公司傳統(tǒng)的選拔晉升制度是把各崗位上出色的執(zhí)行者提拔至管理崗位，而無關(guān)他們的管理能力，可能出現(xiàn)的結(jié)果是曾經(jīng)優(yōu)秀的執(zhí)行者卻處在他們不勝任的崗位上。這是“彼得原理”，而“翻轉(zhuǎn)彼得原理”提出了不一樣的嘗試：把管理者變成執(zhí)行者，并找到既能做好執(zhí)行、又能擔(dān)當(dāng)管理的“喬布斯”。
文 / 亞當(dāng)·布萊恩特（Adam Bryant）
1965年，勞倫斯·J·彼得以極具諷刺的手法寫出《彼得原理》。他之前不曾料到，因為這本書，彼得“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級組織學(xué)。而彼得原理的推出則誤打誤撞地推動了辦公室政治（職場生活）研究的發(fā)展，幾十年后，當(dāng)它漂洋過海來到中國，并機緣巧合地遇到了李宗吾的《厚黑學(xué)》，職場政治從此變得愈發(fā)深不可測、波譎云詭，而且，它也傳遞出一種信號——要成為一個不敗的“職場動物”，懂得必要技巧和招數(shù)將是一件多么重要的事。
著名的“彼得定理”及其推論認(rèn)為：在層級組織中，每一個員工都有可能晉升到不勝任階層；每一個職位最終都會由對工作不勝任的員工把持。
這種看法有其一定道理，但不完全是。
隨著商業(yè)社會的進(jìn)步，一些富有創(chuàng)見的管理者開始從“逆向思維”檢討自己組織的缺陷和不足，并極力杜絕“不勝任者晉升”的怪現(xiàn)象出現(xiàn)，由此誕生了一個新的管理概念——“翻轉(zhuǎn)彼得原理”。
公司傳統(tǒng)的選拔制度是將那些能出色完成給定任務(wù)的員工提升至管理崗位，這種做法的出發(fā)點是，業(yè)績杰出者能夠感染更多的員工像他們一樣努力工作。這在理論上或許成立，但實踐中往往并不奏效。最終的結(jié)果往往是，不但管理工作落實不到位，明星員工在擅長領(lǐng)域的熱情也被澆滅。
作為“彼得原理”的提出者，勞倫斯·彼得提出回避“彼得原理”的最好方法就是“回避晉升”。然而結(jié)合現(xiàn)實商業(yè)環(huán)境試想，這具有可行性嗎？那不是拿自己的前途開玩笑嗎？彼得可能過于理想化了，殊不知，在真實生活中，不晉升就意味著停步不前，就意味著碌碌無為，屆時，工資、獎金、榮譽、地位、權(quán)力都與你無關(guān)，在贏家通吃的社會里，不晉升就意味著淘汰。那么，是否有一種新的職場之道能夠破解彼得世界的兩難境地？
不久前，美國YES Network電視頻道CEO特蕾西·多爾金（Tracy Dolgin）提出了一種叫作“翻轉(zhuǎn)彼得原理”（Reverse Peter Principle）的方法，對矯正彼得原理現(xiàn)象進(jìn)行有勇敢嘗試。
多爾金認(rèn)為，破解的關(guān)鍵在于重新評估管理者與執(zhí)行者的邊界。
“多數(shù)人一開始都是執(zhí)行者，肩負(fù)著各自的職責(zé)——市場營銷、人力資源、財務(wù)或者生產(chǎn)。隨著經(jīng)驗的積累，他們逐漸成了各自領(lǐng)域的行家里手，于是他們得到提拔。他們被提拔是因為他們是出色的執(zhí)行者，與他們的管理能力無關(guān)。那么出色的執(zhí)行者能否成為出色的管理者？這要看情況?！?span>彼得原理認(rèn)為，人們會一再被提拔，執(zhí)行得越來越少而管理得越來越多，直到他們不再受到提拔，因為他們在新的崗位不再表現(xiàn)卓越。多爾金強調(diào)說：“彼得原理告訴我們，你最終將停留在你最不勝任的崗位。”
為了避免出現(xiàn)這一局面，YES Network電視頻道決定嘗試翻轉(zhuǎn)彼得原理?！拔覀児静⒉皇切袠I(yè)第一，但假如我能為各關(guān)鍵崗位找到最優(yōu)秀的執(zhí)行者，讓他們少管理、多執(zhí)行，創(chuàng)建一個扁平化組織，我相信我們將創(chuàng)造出一些奇跡，到那時我們將可以與一些大牌企業(yè)平等競爭，并憑借執(zhí)行力上的優(yōu)勢將業(yè)務(wù)最大化。現(xiàn)在我的團(tuán)隊的執(zhí)行力在本行業(yè)無可匹敵，關(guān)鍵就在于他們90％的時間都花在執(zhí)行而非管理上?！?/p>
此后，每當(dāng)招聘新員工時，多爾金通常都會告訴對方她的理論——所有人，包括她自己，都要從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行者，由此來尋找各個特定崗位上最出色的人選?！霸谖覇査麄兪欠褓澩业挠^點前，我會先問他們，在工作中，他們更喜歡管還是做。我需要的是那些會回答我喜歡執(zhí)行而非管理的人?！?/p>
“我也尋找那些什么都做過的人。他們通常有較長的職業(yè)經(jīng)歷，在回答我的第一個問題時會說，‘坦白講，我正打算重新捋起袖子大干一場。我厭倦了每天花90％的時間來處理人際關(guān)系甚至辦公室政治。假如我能專心致志地做我的產(chǎn)品……’我必須找到最出色的執(zhí)行者，他們愿意放棄看似優(yōu)渥的管理工作，并且堅信自己的選擇更值得。我們希望公司更具初創(chuàng)企業(yè)的氛圍，保持初創(chuàng)企業(yè)的沖勁?！?/p>
“翻轉(zhuǎn)彼得原理的妙處還在于，我有了支付給執(zhí)行者接近甚至超越管理者級別的薪水的條件，因為扁平化的管理，公司規(guī)模大大縮減，我們的成本預(yù)算出現(xiàn)了富余。一位經(jīng)驗豐富的執(zhí)行者往往能勝任六七個新人的工作，所以他也應(yīng)該被支付高出數(shù)倍的薪酬。因為我們無需打造一家龐大的公司，所以我可以支付一小部分人很高的薪水，就像大型傳媒公司支付給那些執(zhí)行者的一樣。”
翻轉(zhuǎn)彼得原理也曾打倒過一些人。你或許聽說過這句話：真正的失敗就是從不嘗試失敗。因為不冒險意味著沒有提高，從自己的錯誤中能夠更快速汲取成功的養(yǎng)分。
多爾金從翻轉(zhuǎn)彼得原理中總結(jié)出一套適用于其他公司的經(jīng)驗：“任何一家有一定規(guī)模的公司都有一位縮小版的喬布斯。怎樣找到這些‘喬布斯’，并確保他們不會因為既想做好執(zhí)行又想當(dāng)管理者而精疲力竭？如何打造一處類似臭鼬工廠（Skunkworks，世界武器制造巨頭，以高度自治的管理模式著稱。）的場所，在大公司內(nèi)部葆有一塊培育創(chuàng)新、鼓勵擔(dān)當(dāng)執(zhí)行者的土壤？在面臨關(guān)鍵任務(wù)時，最優(yōu)秀的管理者也應(yīng)該重新扮演執(zhí)行者的角色?！?/p>
（本文部分內(nèi)容節(jié)選自《歸屬感紅利》（新世界出版社），由姚音改編相關(guān)內(nèi)容）
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