中文字幕理论片,69视频免费在线观看,亚洲成人app,国产1级毛片,刘涛最大尺度戏视频,欧美亚洲美女视频,2021韩国美女仙女屋vip视频

【關(guān)鍵詞】銀行；職能部室；績效考核

隨著近幾年銀行“內(nèi)憂外患”日漸加重，諸如金融脫媒，利率市場化，互聯(lián)網(wǎng)金融，銀行自身面臨越來越多的管理壓力，而這種管理壓力則隨之傳遞到了銀行的職能部室。但是在傳統(tǒng)的管理方式下，出現(xiàn)了各部室人員忙閑不一、機關(guān)人員隊伍臃腫、專業(yè)性不對等、部室職責(zé)不明確、部室相互推諉工作等情況。

久而久之，各層級之間就會產(chǎn)生步伐不一致的情況。如果把總行領(lǐng)導(dǎo)比作銀行的大腦，那么職能部室就是銀行的功能性器官，而經(jīng)營機構(gòu)就是銀行的外部軀干。一個好的銀行，肯定是從內(nèi)部期望過渡到外部行為，職能部室作為銀行戰(zhàn)略的傳達(dá)和控制樞紐，把控著銀行的發(fā)展快慢和好壞。

近幾年來，職能部室組織架構(gòu)在不斷地進(jìn)行改進(jìn)完善。無論是流程重構(gòu)，還是劃分條線管理，或是實行準(zhǔn)事業(yè)部制，都不可避免地伴隨著人力資源管理流程結(jié)構(gòu)的調(diào)整，一方面是為了從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)變成“以客戶為中心”，更好地服務(wù)客戶；另一方面也是為了更好地適應(yīng)市場環(huán)境變化和做好銀行的風(fēng)險管理。績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，也必將隨之進(jìn)行調(diào)整，讓銀行更好地適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境?；蛟S應(yīng)該說正是由于外部壓力的逐步緊逼，才使職能部室考核變得如此重要和緊迫。

外部壓力伴隨而來的是內(nèi)部的管理壓力。職能部室作為銀行承上啟下的關(guān)鍵角色，需要向下傳導(dǎo)總行的業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，同時負(fù)責(zé)指導(dǎo)全行的經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展，但是很多時候缺乏對于這種效果的評價工具，所以想對其進(jìn)行正確評價，則需要績效考核這一工具。

可以說部分銀行作為一個帶有“行政色彩”的金融群體，在其自身管理上不可避免的帶有體制方面的問題，即使已經(jīng)進(jìn)行部室組織架構(gòu)及人員調(diào)整，仍然有可能會出現(xiàn)各部室人員忙閑不一、機關(guān)人員隊伍臃腫、專業(yè)性不對等、部室相互推諉工作等情況。這些問題其實還是與職能部室內(nèi)部工作管理不甚完善有關(guān)。隨著市場化的逐步加深，由于部室分工和職責(zé)不一而出現(xiàn)的區(qū)分也決定各自考核的不同，績效考核不僅僅是一種調(diào)節(jié)行員營銷行為的經(jīng)濟(jì)杠桿，更是總行對銀行員工工作設(shè)下的高標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了對于部室及其人員的工作要求，但是這個標(biāo)準(zhǔn)卻是各有側(cè)重。一個前臺部室，其主要工作還是以經(jīng)營盈利為主，同時其自身又必須承擔(dān)對應(yīng)的市場風(fēng)險；對于中臺部室，對其的工作要求更多是制定經(jīng)營計劃和指導(dǎo)前臺部室，同時承擔(dān)對應(yīng)的操作風(fēng)險以及對全行業(yè)務(wù)穩(wěn)健運行的有效監(jiān)控；但是對于后臺部室，對其的工作要求更多的還是以服務(wù)全行業(yè)務(wù)為主。對于這樣的部室劃分，如果還是采用傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)無任務(wù)式的定性打分，采用相同的考核指標(biāo)，顯然是不夠科學(xué)也是不夠合理的。只有因“職”制宜考核，才能實現(xiàn)部室工作評價的準(zhǔn)確性和公平性。

把銀行員工簡單劃分為管理人員和營銷人員?？蛻艚?jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員都屬于營銷人員，這一部分人員對績效最關(guān)注的應(yīng)該是績效工資的多少，而管理人員對于績效的關(guān)注更多是與其工作內(nèi)容、貢獻(xiàn)和強度的匹配?？己耍褪前芽夭煌愋蛦T工的內(nèi)部需求，而且通過這種需求的實現(xiàn)，達(dá)到銀行和員工的雙贏局面。馬斯洛需求理論表明，人的需求分為五種，層次由低到高分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。職能部室人員對考核深層次需求更多的不是績效工資的多少，而是總行和部室對其工作的認(rèn)可程度，所以決定了對于他們的考核應(yīng)該是多層次多方位的。

這里同時要引申出一個觀點就是績效考核不單單只是與績效工資結(jié)果相關(guān)，更是企業(yè)崗位價值體現(xiàn)的另外一種方式。正所謂“用對的方式管理對的人”，不同的評價和獎勵方式給不同的員工的感受也是不一樣的。比如同樣一千塊錢，直接發(fā)放到個人名下和用獎勵表彰方式發(fā)放到個人名下，管理人員和營銷人員的工作積極性和對企業(yè)認(rèn)可度是天差地別的。

通過多年的績效改革，大部分銀行已經(jīng)引入了垂直考核到人的考核方式，形成了按勞分配的績效文化，但是這些舉措大部分只應(yīng)用在經(jīng)營機構(gòu)及其前臺營銷系列行員層面。我們一直都倡導(dǎo)考核體系的完整性，目的是為了形成全行的績效考核文化，各方協(xié)作一致，共同促進(jìn)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展。如果只是對基層行員進(jìn)行績效考核，而缺失了對于職能部室機關(guān)人員的考核，一方面，勢必將會導(dǎo)致基層行員內(nèi)心產(chǎn)生不公平感。在沒有考核到部室的極個別銀行，甚至出現(xiàn)了基層一百多名員工報名應(yīng)聘總行安全保衛(wèi)部的監(jiān)控崗位。當(dāng)然這還是比較極端的例子，但是也從側(cè)面說明了考核完整性的重要性；另一方面，也將導(dǎo)致部室人員工作內(nèi)容成果得不到正確評價，無法有效激勵部室人員的工作積極性。久而久之，就會出現(xiàn)機關(guān)人員工作怠慢、服務(wù)質(zhì)量不佳、工作效率不高、勞動紀(jì)律松散等情況。

從這幾年的考核情況來看，各家行并非沒有推行職能部室考核，相反的做了很多的嘗試，諸如掛靠前臺人員績效、實行扣分制等，但是為什么說還是要繼續(xù)深化推進(jìn)職能部室及其人員考核。主要原因可能還是在于在實際的操作過程中，存在有多方面的問題：

一是由于職能部室定位為服務(wù)前臺經(jīng)營機構(gòu)，部分銀行為了使得這種服務(wù)滿意度更高，考核時職能部室需要與機構(gòu)業(yè)績情況相掛鉤，但職能部室又相對獨立于經(jīng)營機構(gòu)，有其自身的其他工作要求，所以考核時還需要與工作職責(zé)相匹配，很多時候很難平衡相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重占比，最終導(dǎo)致出現(xiàn)考核不夠全面或者是有失偏頗的情況；

二是職能部室考核是一個從上到下的考核，職能部室考核前臺部室，那么誰是評價或者考核職能部室的主體呢？就是總行領(lǐng)導(dǎo)，但是由于部室工作的難量化性和隨機性，同時缺乏有效的評價標(biāo)準(zhǔn)及工具，造成了總行領(lǐng)導(dǎo)打分的主觀性；

三是調(diào)動部室行員的積極性作用有限。目前大部分銀行的職能部室考核更多的只能實現(xiàn)對部室工作的考核，缺乏對部室人員的考核，而且有對部室人員考核的少數(shù)銀行，由于部室員工之間績效沒有拉開太大差距，所以比較難調(diào)動起部室人員積極性。根本原因還是，部室崗位職責(zé)定位不清晰，最終導(dǎo)致考核內(nèi)容不清晰、導(dǎo)向不清晰，考核沒有發(fā)揮作用，流于形式。

可以看到職能部室考核依舊還是銀行比較頭疼的問題，即使已經(jīng)做了很多種嘗試，可是效果不佳，甚至引起了部室人員的不滿，最終導(dǎo)致總行部室之間矛盾激發(fā)增大。

案例1：在貴州某大行，總行領(lǐng)導(dǎo)要求考核職能部室及其人員，為了降低部室考核得分，實現(xiàn)區(qū)分部室忙閑人員的工作貢獻(xiàn)度，最后決定采用部室高權(quán)重掛靠前臺機構(gòu)考核得分的做法。這一做法引起了各部室的不滿，他們認(rèn)為一方面不符合部室的本職工作；另一方面，由于包片的隨機性太大，評分不公平。行領(lǐng)導(dǎo)左右為難，不進(jìn)行考核則無法達(dá)到加大對部室的考核力度的目的，但是如果繼續(xù)推行這種考核，部室之間的意見太大，最終考核制度沒有繼續(xù)施行下去。

案例2：江蘇某銀行對職能部室人員的考核相對簡單，采用季度關(guān)鍵任務(wù)打分和年度的人力資源測評，對于部室人員薪酬實行一年一小調(diào)，三年一大調(diào)。從實行的這幾年來看，考核效果相對合理，各方都比較滿意，這主要歸功于以下幾點：

案例1中職能部門考核未有取到成效，最核心的問題在于整體考核思路的偏差?，F(xiàn)在有部分銀行高管考核部室其實就是希望利用考核來降低職能部室薪酬水平，一旦為了考核而考核，那么考核就必將帶有主觀偏向性。

案例2中該行已經(jīng)營造了良好的部室績效文化和工作氛圍，部室之間相互探討工作，相互支持，相互鞭策，相互協(xié)作，這也就是推行部室考核想要達(dá)到的最終目的：進(jìn)一步提升銀行管理水平。能做到這一點應(yīng)該說一方面得益于該行本身具有很高的管理水平，另一方面該行對于部室及其人員的準(zhǔn)確定位，就是將部室及其人員定位為高端的管理角色。

從上述案例就可以看出，推行職能部室考核任重道遠(yuǎn)，不能指望通過一個考核制度就能解決整個部室考核的問題，還必須配套相對應(yīng)的措施，筆者認(rèn)為繼續(xù)深入推行職能部室考核應(yīng)該往以下幾個方向考慮：

所有的考核辦法都是根據(jù)銀行的發(fā)展愿景來設(shè)計推進(jìn)的，對職能部室的考評應(yīng)該從部室本職工作上出發(fā)，根據(jù)部室的功能和定位，明確部室職責(zé)，確定部室任務(wù)目標(biāo)，從而讓部室人員有一個可以看得到的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。同時也應(yīng)該看到部室考核還需要匹配內(nèi)部流程管理、對應(yīng)的評價工具和評價結(jié)果運用等一系列動作，所以我們一直倡導(dǎo)考核應(yīng)該是一個體系建設(shè)工程，它相當(dāng)于需要整合整個人力資源體系，而非單純的績效辦法。只有實現(xiàn)體系化、系統(tǒng)化考核才能讓銀行更好地適應(yīng)外部市場環(huán)境，才能夠滿足由此帶來的內(nèi)部管理變革，從而讓銀行更好地創(chuàng)新發(fā)展。