對于很多老板而言，他們認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)就意味著分出企業(yè)發(fā)展的利益，形象地說，就是要“割肉”了。
但是，我們需要突破常規(guī)的思維。首先，企業(yè)的老板還是要突破這樣的思想，即公司不僅僅是屬于自己的。這樣的思想只能導(dǎo)致員工對于公司失去向心力，導(dǎo)致員工與公司“貌合神離”。其次，作為一個(gè)老板，切忌不能有“小農(nóng)意識(shí)”，那種希望自己百分百控股的思想某種程度上就是“小農(nóng)思想”。
縱觀全世界的商界，大到比爾蓋茨、巴菲特這樣的全球商業(yè)領(lǐng)袖，再到中國企業(yè)家“教父”柳傳志，他們其中沒有一個(gè)人在自己的企業(yè)占股比例超過5％。任正非在一個(gè)非上市公司的持股比例只有1％多一點(diǎn)。
當(dāng)然，老板除了要有付出意識(shí)，還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到讓出股份并不意味著減少收益。如果你認(rèn)為讓出股份可能導(dǎo)致自己的收益降低的話，那是以為你忽略了這樣的情況，那就是當(dāng)公司創(chuàng)造出更高的效益后，即使你的股份占比較以往低，但是，收益卻升高了。這肯定不是天方夜譚，通過股權(quán)激勵(lì)，員工能夠更加努力和負(fù)責(zé)任地為公司工作，這將帶來企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這絕對是一筆富有遠(yuǎn)見的投資。
在任正非的經(jīng)營管理理念中，其中一句話我們常常會(huì)不經(jīng)意中提到，即 “財(cái)散則人聚。”這句話一直被不少國內(nèi)企業(yè)家們奉為圭臬，但到了實(shí)踐的時(shí)候，許多人就變得疑慮重重了，任正非之所以是中國企業(yè)家當(dāng)之無愧的領(lǐng)袖人物之一，就是因?yàn)樗軌蜃龅街泻弦弧?/p>
那么，華為的股權(quán)激勵(lì)有什么成就呢？
1、促進(jìn)企業(yè)長足發(fā)展。
第一個(gè)層面是建立了員工和公司的利益共同體。員工和公司的發(fā)展方向趨于一致了，那么，就會(huì)使員工形成一種自覺的習(xí)慣。他不再是一個(gè)需要老板監(jiān)督、經(jīng)常督促的員工了，而是成為一個(gè)主動(dòng)的為公司謀福祉的員工了。特別是那些與公司有利益沖突的員工，他們認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)較高、報(bào)酬較少，股權(quán)激勵(lì)就可以很好地解決這一個(gè)問題。對于其他員工而言，股權(quán)激勵(lì)是一種激勵(lì)，促使他們?yōu)槠髽I(yè)做出更多的貢獻(xiàn)，從而最大化的發(fā)揮他們的潛能。
第二個(gè)層面是能夠約束員工的短視行為。傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)手段，一般是在完成某一個(gè)短期目標(biāo)后，老板發(fā)一筆數(shù)量不低的獎(jiǎng)金。而股權(quán)激勵(lì)把員工的付出與公司長期掛鉤，甚至一部分收益可能會(huì)員工離職后得到，所以，員工不僅僅會(huì)關(guān)注他在短期內(nèi)給工作創(chuàng)造的效益，也會(huì)高瞻遠(yuǎn)矚地看到公司未來的發(fā)展和他密切相關(guān)，從而在短期效益和長期效益的面前能夠做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，而不會(huì)濫用職權(quán)。
第三個(gè)層面，當(dāng)然是保障企業(yè)的人才隊(duì)伍的穩(wěn)定以及能夠吸引源源不斷的高端人才。前文已經(jīng)說到過，在這個(gè)對人才需求十分旺盛，而且人才流動(dòng)非常頻繁的時(shí)代，公司的競爭力就集中表現(xiàn)在人才的競爭上。所以，企業(yè)要保證人才隊(duì)伍的穩(wěn)定，就要表達(dá)出尊重人才的態(tài)度，不僅僅是要表現(xiàn)在言語上，更要表達(dá)在行動(dòng)上，一份有競爭力的物質(zhì)激勵(lì)才是最合適的表達(dá)。
舉個(gè)例子。在2001年10月，經(jīng)過短暫的談判，華為公司和艾默生公司達(dá)成協(xié)議，艾默生以7.5億美元全資收購華為公司的子公司華為電氣股份有限公司，換算成人民幣是65億元，這樣的價(jià)格堪稱天價(jià)。
愛默生公司看重正是華為電氣的這一批員工。雙方還達(dá)成協(xié)議，華為電氣的人馬基本不動(dòng)。而華為方面為了留住這班人馬，承諾在4年內(nèi)將華為電氣的員工股按照1:4的比例逐年兌現(xiàn)。
華為在成立之初，公司處于高速增長，企業(yè)的利潤率高，分紅的比例歷年以來都保持在70%的高位，這種回報(bào)極大促進(jìn)了員工的積極性，為華為留住了大量高科技人才，創(chuàng)造了華為高速增長的奇跡。如果華為沒有股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，在人才爭奪白熱化的高科技行業(yè)，華為成功的機(jī)會(huì)是十分渺茫的。
2、促使和平改革。怎么說呢？我們知道，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、比較成熟的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生一部分老員工。這些老員工是企業(yè)發(fā)展的功臣。對于企業(yè)有著深刻的影響力。但是，這一部分也會(huì)成為“利益集團(tuán)”，最終可能成為阻礙企業(yè)進(jìn)行改革的勢力。他們?yōu)榱吮Ｕ献约旱睦?，可能?huì)反對老板引進(jìn)新的員工，更不用說新來的人才被安排在較高的位置上。
歷史有一個(gè)典故，叫“杯酒釋兵權(quán)”。宋太祖趙匡胤接受了宰相趙普的建議，以文治國，為了防止開國武將作亂，他把這些人召集在一起喝酒，坦白地說了，他很擔(dān)心武將亂國，導(dǎo)致他的皇位坐不牢。武將們很識(shí)相，最后趙匡胤和平地解除了武將們的兵權(quán)。
我們知道歷史還有一個(gè)典故叫“兔死狗烹”，說的是西漢時(shí)劉邦將一些建國時(shí)建功立業(yè)的大將們悉數(shù)殺光的情形。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)行改革，而遭到這些老員工的阻礙的時(shí)候，聰明的企業(yè)家肯定會(huì)選擇前者，做趙匡胤，而不是做劉邦，以免造成兩敗俱傷的局面。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)可以運(yùn)用部分股權(quán)，以安撫老員工，讓其退出重要崗位。這樣的話，企業(yè)就能夠順利革新，老員工得到實(shí)在的利益后，自然會(huì)順利地交出權(quán)力。比起其他的激勵(lì)辦法，股權(quán)激勵(lì)辦法對于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常有利的。試想一下，股份給到老員工，那么，他的收益和公司的發(fā)展也就捆綁在一起了，那么為了公司的發(fā)展，他也就能夠顧全大局了。
3、降低人力成本。華為初創(chuàng)期，任正非肯定開不出高薪，所以，他就用了股權(quán)激勵(lì)的辦法，功能之一就是能夠降低人力成本。股權(quán)激勵(lì)還使得華為避免了大量地支出現(xiàn)金，避免了公司資金鏈斷裂的問題。
通過股權(quán)激勵(lì)，華為反而從員工手里籌集大量資金，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。自1990年起，華為公司員工開始以每股1元的價(jià)格購入公司股票。在獲取銀行融資較為困難的初期，華為公司依靠這種內(nèi)部融資的方式克服了很多困難。1997年，華為的注冊資本增加到7005萬元，增量全部來自于員工股份。
華為身處在技術(shù)主導(dǎo)型的行業(yè)，在企業(yè)競爭中需要投入大量的科研投入。華為通過內(nèi)部融資解決了這個(gè)問題。由于華為的這種內(nèi)部融資不需要像銀行貸款那樣需要支付昂貴的利息，也不像向VC或PE融資那樣需要承諾較高的回報(bào)率，這為華為的發(fā)展提供了一個(gè)良好的融資環(huán)境。
如此一來，華為擁有了做大蛋糕的人才和資本。華為很好地運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為企業(yè)發(fā)展打造了堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。
除此之外，老板們會(huì)擔(dān)心股權(quán)稀釋多了，就會(huì)失去對公司的控制權(quán)。那么，華為有這個(gè)問題嗎？如果華為想要與員工分享企業(yè)發(fā)展紅利這一大蛋糕，那么華為就必須克服管理層動(dòng)蕩這一隱患。那么，任正非就必須處于控股地位。
讓我們回憶一下從2015年末到2016初年一直備受關(guān)注的“寶萬之爭”。
萬科上市前，王石擁有公司40%的股權(quán)。1989年萬科上市時(shí)，王石放棄了萬科的原始股份，從而放棄了成為萬科老板的機(jī)會(huì)，變成一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。
根據(jù)萬科2015年年報(bào)顯示，王石持有萬科A股約571萬股，郁亮持有萬科547.9萬股。但王石、郁亮等管理層的持股數(shù)不到總股本1%，這也直接導(dǎo)致這樣的困局——萬科管理層在面對資本“入侵”時(shí)，失去話語權(quán)。經(jīng)過股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后的萬科管理層在大股東面前還是非常弱小。
從2015年1月開始，寶能系旗下前海人壽及一致行動(dòng)人鉅盛華開始買入萬科股份，至2015年12月31日，寶能系共持有萬科約26.81億股，占比24.26%，成為第一大股東。
隨后，王石在一份申明中表示不歡迎寶能系，他認(rèn)為寶能的信用不夠，會(huì)毀掉萬科最值錢的東西，而且寶能收購萬科的資金來源有問題，主要來自短期債務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)非常大。
緊接著萬科宣布停牌，并開始策劃資產(chǎn)重組，企圖擠走萬科第一大股東的位置。“寶萬之爭”的線索非常清晰。由于王石初期對于股權(quán)的不夠重視，最后導(dǎo)致了萬科的困局。
毫無疑問，從很多地方看，華為的股權(quán)架構(gòu)非常不合理。任正非持股比例在一家未上市公司中是1%多一點(diǎn)，這個(gè)在世界上找不到第二人。
但是，我們知道華為不會(huì)遭到萬科的厄運(yùn)，因?yàn)槿A為運(yùn)用了虛擬股票政策，華為員工參與分紅權(quán)，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)。
除此之外，早在1997年改制時(shí)，華為公司和華為新技術(shù)公司的股東會(huì)議決定，兩家公司員工所持的華為公司股份分別由兩家公司工會(huì)集中托管。華為公司將任正非所持股份單獨(dú)剝離，并在工商局注冊登記，其余股份全部由華為公司工會(huì)持有。這種由任正非與華為公司工會(huì)并立的結(jié)構(gòu)一直延續(xù)至今天。
盡管華為的員工股票結(jié)構(gòu)全部是員工持股，但實(shí)體股東只有任正非一名，其他員工整體以社團(tuán)法人也就是華為工會(huì)存在，在這樣的架構(gòu)下，員工沒有股東權(quán)力，并受企業(yè)合同制約，這樣也就保證了任正非能夠控股華為了。
華為獨(dú)特的股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)避免了華為出現(xiàn)類似于萬科的后患，也使得華為的發(fā)展紅利能夠在公司穩(wěn)定發(fā)展的前提下更大程度地被所有員工共享。
核心點(diǎn)評
第一，華為實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)間較久，超過25年的股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐為華為積累了大量的股權(quán)激勵(lì)經(jīng)驗(yàn)
第二，華為實(shí)施全員持股計(jì)劃，最大程度上凝聚了華為所有員工；
第三，華為實(shí)施了科學(xué)、嚴(yán)格、有差別的股權(quán)激勵(lì)政策，保證了股權(quán)激勵(lì)的實(shí)際效果。
第四，華為選擇了最適合華為公司內(nèi)部情況的股票激勵(lì)方案，即虛擬股票；
第五，華為的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃具有高分紅的特點(diǎn)，幫助華為留住和吸引了高端人才。
第六，華為通過虛擬股票避免了因大量工資支出而導(dǎo)致的現(xiàn)金流短缺的問題，虛擬股票一定程度取代了員工的薪資支出。
第七，華為通過發(fā)行虛擬股票使得內(nèi)部融資成為可能，每當(dāng)華為出現(xiàn)現(xiàn)金流短缺問題，華為內(nèi)部融資可以解決這個(gè)問題。
第八，華為的股權(quán)激勵(lì)基于對勞動(dòng)者的尊重，獲得了華為員工的廣泛認(rèn)同，使得華為的股權(quán)激勵(lì)理念深入人心。
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