導(dǎo) 讀
新零售的發(fā)展勢頭越來越猛，在剛剛落下帷幕的“618”，阿里、京東、蘇寧等平臺的商家都玩起了線上、線下聯(lián)動(dòng)。他們的做法向我們傳遞著這樣一個(gè)信號：全渠道數(shù)字化運(yùn)營將成為新零售時(shí)代的重頭戲！
在這樣的大背景下，企業(yè)該如何啟動(dòng)全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型？這個(gè)領(lǐng)域的先行者們已經(jīng)進(jìn)行了怎樣的探索，取得了哪些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)？
為此，《商業(yè)評論》攜手寶尊電商與萬榮會(huì)，于2018年7月5日在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院舉辦了“新零售思想會(huì)”第一期活動(dòng)，寶尊電商全渠道事業(yè)群總經(jīng)理陳靖、李寧體育全渠道總監(jiān)譚勇，以及交大安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院周穎教授做了主題演講，七匹狼電商總經(jīng)理兼CIO陳志勇做了內(nèi)容分享，并與現(xiàn)場來自不同行業(yè)的20位新零售先鋒，對全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道做了深入探討。
這是一場讓人不禁大呼過癮的研討會(huì)，嘉賓們思考，分享，討論，4個(gè)小時(shí)的頭腦風(fēng)暴一氣呵成。
▲ 陳靖 寶尊電商全渠道事業(yè)群總經(jīng)理
今天探討的話題是全渠道，我們首先要明確全渠道最核心的本質(zhì)是什么。
現(xiàn)在，一個(gè)企業(yè)想要被消費(fèi)者認(rèn)同，除了要有非常好的產(chǎn)品，還要有好的品牌。但是未來，除了把產(chǎn)品、品牌做好之外，企業(yè)更需要做好的，是場景驅(qū)動(dòng)的，以用戶為中心的營銷體系。能否讓消費(fèi)者數(shù)字化的連接你的產(chǎn)品和服務(wù)，在連接的過程中是不是有很好的互動(dòng)，最后把消費(fèi)者行為呈現(xiàn)為消費(fèi)數(shù)據(jù)，在這個(gè)過程中企業(yè)會(huì)誕生新的營銷模式，也會(huì)有新的物種產(chǎn)生。
過去我在IBM工作時(shí)，談全渠道都是從全渠道的信息化系統(tǒng)起步，而到今天我加入寶尊負(fù)責(zé)全渠道業(yè)務(wù)，我發(fā)現(xiàn)同樣是在談全渠道，考慮的要素是完全不一樣的。
首先，你要考慮在企業(yè)里，是否有一個(gè)與一把手很近的、具有數(shù)字化思維方式的副總，能夠帶領(lǐng)企業(yè)完成轉(zhuǎn)型。
其次，在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)有沒有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)、專業(yè)的人；有沒有思考并設(shè)計(jì)好相應(yīng)的消費(fèi)場景，比如像盒馬鮮生一樣成為新的物種；在業(yè)務(wù)起來的時(shí)候，能否和消費(fèi)者更好地連接，讓消費(fèi)者有更好的體驗(yàn)，以及如何通過社交進(jìn)行傳播。
第三，企業(yè)能否把上述一切通過數(shù)字化的手段結(jié)合起來。
也就是說，當(dāng)我們在前端有了一個(gè)好產(chǎn)品之后，在后端還需要有全渠道的能力，用數(shù)字化去支撐前面所打造出來的場景，進(jìn)行顧客洞察，將合適的內(nèi)容匹配給不同的消費(fèi)者，同時(shí)還要用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造供應(yīng)鏈，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)能提前了解消費(fèi)者的趨勢。
在這個(gè)過程中，需要以數(shù)字戰(zhàn)略精神組織支撐整個(gè)體系，并且要有數(shù)字戰(zhàn)略跨部門整合營銷的流程來支撐新的數(shù)字化業(yè)務(wù)。
一個(gè)品牌，為了把產(chǎn)品交付給市場，通常會(huì)到線下開門店，然后會(huì)很自然地建立自有數(shù)字渠道（包括官網(wǎng)和App），做到這一步，中國企業(yè)和美國是一樣的，美國企業(yè)也在做這些事情，但是到了中國就完全不一樣。
一邊有天貓新零售，除了做電子商務(wù)之外，打造一種新的商業(yè)閉環(huán)，幫助品牌做線上線下的融合。同時(shí)在另一邊騰訊也有智慧零售，除了微信、公眾號之外，還有小程序。當(dāng)然還有京東、抖音，等等。這就是企業(yè)所面臨的數(shù)字零售生態(tài)，那么身處其中，我們要做什么樣的改變？
如今，隨著電子商務(wù)的紅利逐漸消退，運(yùn)營成本越來越高，未來的零售還是以線下為主（電商只占20%左右，80%在線下），但是未來的線下零售一定會(huì)與線上充分結(jié)合。以消費(fèi)者服務(wù)、體驗(yàn)為主的場景式營銷、社交化營銷，將會(huì)主導(dǎo)未來零售的格局。
顯然，今天我們所說的全渠道不是說打造全渠道的系統(tǒng)和流程就算完成了改造。全渠道轉(zhuǎn)型價(jià)值衡量的標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：
1. 新的場景 通過數(shù)字化的引流、轉(zhuǎn)化，提升消費(fèi)者的消費(fèi)需求，讓品牌和消費(fèi)者更有效地連接在一起。
2. 渠道升級 通過互聯(lián)網(wǎng)思維和技術(shù)提升現(xiàn)有渠道的效率、職能與從屬關(guān)系，從單一銷售到綜合性的銷售、配送、服務(wù)為一體的最后一公里服務(wù)。
3. 創(chuàng)造效益 如果說新零售忙了半天，沒有產(chǎn)生最后的效益，我覺得這個(gè)轉(zhuǎn)型和變化就是失敗的。
全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型的制定和實(shí)施絕非一個(gè)簡單的項(xiàng)目。企業(yè)首先要進(jìn)行全渠道業(yè)務(wù)價(jià)值分析，制定數(shù)字化線路圖。
然后規(guī)劃整體范圍，分階段投入評估以及確定設(shè)計(jì)思維與用戶場景，這是第二階段要做的事情。這個(gè)階段要求老板在跨部門之間組織參與，如果只是在不同部門嘗試不同的項(xiàng)目，大家就會(huì)懷疑，你也無法從其他部門得到相應(yīng)的支持。
第三個(gè)階段是構(gòu)建與開發(fā)，這個(gè)階段會(huì)偏I(xiàn)T一點(diǎn)。如果說會(huì)員體系、新零售都跑起來之后，會(huì)倒逼企業(yè)重建會(huì)員體系。系統(tǒng)上線之后就進(jìn)入運(yùn)營和調(diào)整階段。我們前面也談到，組織變化包括KPI的調(diào)整、流程上的改變，以及整個(gè)營銷創(chuàng)新、流量對接。
從咨詢規(guī)劃、系統(tǒng)落地，到生態(tài)流量對接，再到數(shù)字營銷的創(chuàng)意和傳播以及全渠道運(yùn)營，都是整個(gè)閉環(huán)中要去做的事情。
▲ 譚勇 李寧體育全渠道總監(jiān)
自從開始了新零售的嘗試，李寧這兩年的業(yè)績一直往上走。今年春節(jié)，更是刷爆了紐約時(shí)裝周，讓新一代消費(fèi)者重新認(rèn)識了中國原創(chuàng)。我們認(rèn)為，新零售是基于品牌和產(chǎn)品的，如果你的酒不香，再怎么傳播，再怎么分析顧客，都沒有用。
李寧剛起步時(shí)，主要是批發(fā)模式，沒有自己的店鋪。雖然銷量高，但我們不知道消費(fèi)者喜歡什么，未來趨勢是什么。和消費(fèi)者缺少連接，就得不到有效反饋。
而現(xiàn)在，李寧有6,000多家門店，其中直營店1,500多家；有自己的官網(wǎng)、天貓店和京東店，可以全面觸達(dá)消費(fèi)者。我們常說“以消費(fèi)者為導(dǎo)向”，導(dǎo)向的最終目的是為了做買賣。不管是天貓、京東，還是門店，都是消費(fèi)者場景，是體驗(yàn)和流量入口。
很多人問我們，新零售是想清楚了再做，還是先做了再說？李寧的策略是先做能做的，獲得肯定和資源，在這個(gè)過程中不斷調(diào)整方向，進(jìn)而獲得更多資源和反饋，然后投入再生產(chǎn)，是這樣一個(gè)循環(huán)。
今年，李寧在新零售方面會(huì)有一些重要舉措。一是做到商品、會(huì)員、服務(wù)一體化；二是建立全域數(shù)字化引流平臺，包括阿里、騰訊、京東；三是店鋪新零售體驗(yàn)；四是店鋪溝通管理賦能；五是開設(shè)新零售去倉庫化或低庫存示范店鋪；六是經(jīng)分銷新零售賦能。
線上部分，我們發(fā)現(xiàn)大型活動(dòng)（如“618”）、直播等都非常容易吸粉，李寧90%的粉絲來自線上，且活躍度較高。因此，與平臺的合作非常重要，可以通過共振來擴(kuò)大品牌影響力。
線下部分，我們著力打造智慧門店。在一些大型旗艦店，會(huì)用智能設(shè)備采集顧客的動(dòng)作、行為、數(shù)據(jù)；小門店則偏重社交功能，會(huì)設(shè)置一些特別的場景；無法導(dǎo)入智能設(shè)備的門店，就采用掃碼購，用溝通工具把交易連起來。此外，李寧還給經(jīng)銷商門店賦能，包括全渠道商品支持，新零售營運(yùn)能力提升，超級IP的扶持等，與經(jīng)銷商一起做大。
▲ 呂小捷 寶尊全渠道解決方案高級總監(jiān)
（七匹狼電商總經(jīng)理陳志勇提供內(nèi)容，由寶尊全渠道解決方案高級總監(jiān) 呂小捷代為分享）
舊零售毫無疑問是過去大家所了解的傳統(tǒng)線下實(shí)體店，面臨的是一些基本問題，比如房租成本高，流量規(guī)模很小，嚴(yán)重依賴線下流量，而流量獲取不但成本高，坪效還低。
新零售要求線上線下同品同質(zhì)同價(jià)同服務(wù)，具備強(qiáng)烈的社交屬性和內(nèi)容屬性，由不強(qiáng)調(diào)場景變成了今天的人、貨、場，讓消費(fèi)者、產(chǎn)品、場景借助于新技術(shù)的應(yīng)用進(jìn)行高度的融合。
當(dāng)前的零售處于新舊交替之間。由于流量紅利盡失，大平臺之間競爭激烈，要求品牌大力度促銷，只有身在其中的人才能體會(huì)這樣的感受。當(dāng)前的零售，不再考慮流量在哪兒，我這個(gè)店怎么經(jīng)營，而應(yīng)該更多思考流量下來之后，如何經(jīng)營這一整套的消費(fèi)能力？如何根據(jù)不同的客群、地域、門店屬性和商品屬性去經(jīng)營流量。
對于消費(fèi)者的年齡、性別、購買頻次等標(biāo)簽，門店的認(rèn)知絕對高于總部，總部設(shè)置合理的銷售門檻和指導(dǎo)，店內(nèi)的導(dǎo)購就有能力把消費(fèi)者留下，促成消費(fèi)。所以，我們要盡可能利用“新零售”的思維和工具，放大線下導(dǎo)購的能力。
所以，今后線上和線下如果真的要聯(lián)動(dòng)，在解決利益分配（促使導(dǎo)購發(fā)揮更大價(jià)值）的前提下，可以盡可能多地利用“新零售”把客流引導(dǎo)入店，發(fā)揮線下導(dǎo)購的天然優(yōu)勢。
從作為業(yè)務(wù)支撐的IT來說，七匹狼走了非常長的一段路。
2011年開始做電商之后，高層開始考慮IT如何支持今后的業(yè)務(wù)場景。
2014年， IT牽頭電商及線下營銷，與騰訊合作，參與微信“發(fā)現(xiàn)之旅”購物活動(dòng)取得男裝第一的好成績。首次微購物成功后，七匹狼開始思考組織上如何更好地保障，IT系統(tǒng)如何更好支撐，線上線下業(yè)務(wù)上如何更好配合。
在建設(shè)中臺這件事上，第一看這個(gè)業(yè)務(wù)可行不可行，這大多憑企業(yè)家的直覺；其次要看中臺建設(shè)是否符合企業(yè)發(fā)展要求的原則，這是非常重要的。
七匹狼新零售業(yè)務(wù)的組織，是一個(gè)比較高效的組織。整個(gè)新零售事業(yè)群，統(tǒng)轄電商事業(yè)部、IT事業(yè)部、供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部和體驗(yàn)店事業(yè)部。
體驗(yàn)店由集團(tuán)管理層單獨(dú)劃撥200家線下門店做試點(diǎn)，讓這些門店有效的和電商聯(lián)動(dòng)，這種組織模式在目前的新零售中能夠起到絕對高效的作用。
共享機(jī)制是七匹狼除了組織調(diào)整之外的另一個(gè)精髓。對內(nèi)部，2015年七匹狼建立起價(jià)值創(chuàng)造利益分配體系，制定超額利潤分紅；2017年為內(nèi)部合伙人配發(fā)虛擬股，享有收益分紅權(quán)；2018年建立起長效的事業(yè)合伙人機(jī)制。于外部，建立起與商品開發(fā)工作室、設(shè)計(jì)師、上游供應(yīng)鏈廠家等的合作共享機(jī)制模式。
這些共享機(jī)制激發(fā)了所有從業(yè)人員的積極性，對新零售業(yè)務(wù)的推動(dòng)起到定海神針的作用。
▲ 周穎 上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院市場營銷系副教授，EE中心中國CEO創(chuàng)新管理項(xiàng)目學(xué)術(shù)顧問
今天我和各位分享的是有關(guān)新消費(fèi)、新生代、新媒體。
我們先看一組數(shù)據(jù)。尼爾森公司發(fā)布2018年第一季度中國消費(fèi)者信心指數(shù)報(bào)告顯示，第一季度中國消費(fèi)者信心指數(shù)創(chuàng)10年來新高。這對在座的企業(yè)來說是好事，因?yàn)橄M(fèi)者愿意花錢了，市場應(yīng)該好做。
阿里研究院發(fā)布的2017年“雙十一”報(bào)告，提到衣、食、住、行、娛、用、育七大趨勢。比如“衣”方面，講求混搭，上面羽絨服，下面蕾絲裙，還要撞色、拼接。“用”這個(gè)方面，男士美容方面的需求增長很快，男士的美瞳、護(hù)理，正是在風(fēng)口上，你攔都攔不住。
我們再看美團(tuán)發(fā)布的數(shù)據(jù)，講各個(gè)地區(qū)的差別。北京要“范兒”，北京人特別文藝嘛。上海講“情調(diào)”。怎么總結(jié)出來的呢？上海地區(qū)關(guān)鍵詞搜索中，與下午茶相關(guān)的搜索量最高。廣州講求“休閑、養(yǎng)生”，因?yàn)轲B(yǎng)生足療相關(guān)的搜索量最多。
阿里將95后統(tǒng)稱為Z一代，有3.78億，占中國人口的27%。這群新生代到底在想些什么？這是QQ做的分析和結(jié)論，00后怎么看自己？認(rèn)宅不認(rèn)喪；未來從事什么樣的工作呢？文藝工作，和鐵飯碗拜拜。
人們普遍認(rèn)為00后腦殘追星，但他們說自己追星是“始于顏值，陷于才藝，忠于人品”。他們喜歡的電影是《頭號玩家》《紅海行動(dòng)》；他們追的劇是《鳳求凰》《烈火如歌》；喜歡的動(dòng)漫是《海賊王》……你們有錢別亂花，要跟著新生代的興趣愛好。
下面跟各位分享就是有關(guān)新媒體的內(nèi)容。我講的這些新媒體不花錢，自媒體、流量、傳播打爆市場，一分錢沒花。去年最流行的H5是有道翻譯官做的《深夜，男同事問我睡了嗎……》。
這段H5從前期創(chuàng)意、腳本、制作到上線，都是由網(wǎng)易有道市場部完成的，創(chuàng)意也來自有道翻譯官市場推廣團(tuán)隊(duì)，沒有使用外部供應(yīng)商。制作零成本，視頻自編自導(dǎo)自演，由公司技術(shù)同事制作H5。從萌生創(chuàng)意到制作再到上線，前后差不多2天時(shí)間。
去年天貓推出了一個(gè)爆款——奧利奧音樂盒，今年這款產(chǎn)品升級為了DJ臺。DJ臺上市前15分鐘突破了100萬元的銷售額。它的背后是淘寶6個(gè)團(tuán)隊(duì)，用了6個(gè)月做研發(fā)，做了人工智能的識別和突破，包括音樂識別接口，圖像識別等，還有AI新玩法。
為什么淘寶會(huì)做這件事呢？因?yàn)樗梢詮?fù)制，后來把這個(gè)形式復(fù)制到四個(gè)行業(yè)，28個(gè)品牌，使天貓平臺上的C2B業(yè)務(wù)成為一種常態(tài)。
我們看整個(gè)新消費(fèi)、新生代、新媒體的變化，從媒體進(jìn)化的角度來講，第一階段是過去傳統(tǒng)媒體——報(bào)紙、雜志、廣播、電視，第二階段是以互聯(lián)網(wǎng)和視頻為主的新媒體，現(xiàn)在我們已經(jīng)進(jìn)入了直播、微信為主的自媒體階段。
從營銷進(jìn)化角度看，廣告的業(yè)態(tài)從產(chǎn)品為王的1.0時(shí)代，逐步進(jìn)化到渠道為王的2.0時(shí)代，現(xiàn)在我們進(jìn)入了3.0時(shí)代，以體驗(yàn)為王，得消費(fèi)者得天下。在1.0時(shí)代，企業(yè)要贏靠的是膽子；2.0時(shí)代靠關(guān)系和燒錢；而3.0時(shí)代則要靠腦子，要進(jìn)行跨界經(jīng)營，美團(tuán)進(jìn)入打車領(lǐng)域就是最好的證明。
今后，你連你的競爭對手都找不到，你不知道誰在和你競爭。凱文·凱利曾經(jīng)說過：“不管你們是做哪個(gè)行業(yè)的，真正對你們構(gòu)成最大威脅的對手一定不是現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的對手，而是那些行業(yè)之外你看不到的競爭對手。”
研討環(huán)節(jié)內(nèi)容較多，節(jié)選部分精彩
1企業(yè)一把手?jǐn)?shù)字戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變
陳靖：林清軒啟動(dòng)新零售項(xiàng)目時(shí)，在思維方面的變化過程是怎樣的？
王超（林清軒新零售部總監(jiān)）：從組織架構(gòu)方面來說，當(dāng)時(shí)我們的出發(fā)點(diǎn)是全渠道、O2O。后來發(fā)現(xiàn)新零售已經(jīng)超越了全渠道——不光是渠道，也包括數(shù)據(jù)上的應(yīng)用。其實(shí)大數(shù)據(jù)應(yīng)用才是新零售接下來要抓的。我們的組織架構(gòu)是圓形的，推進(jìn)改革的核心部門是新零售部，其他部門作為輔助，共同推動(dòng)數(shù)字化運(yùn)營。
陳靖：林清軒新零售項(xiàng)目的牽頭人是一把手，所以才有今天的成功。如果企業(yè)的新零售數(shù)字化業(yè)務(wù)是一個(gè)部門級的行為，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)比較大，成功的幾率也比較低。
趙學(xué)軍（波司登電子商務(wù)總經(jīng)理）：目前，我們主要還是集中在和渠道的匹配上。從今年起，我們也開始向外部機(jī)構(gòu)尋求合作，推進(jìn)門店的數(shù)字化改造，做客戶體驗(yàn)并對消費(fèi)者畫像進(jìn)行精準(zhǔn)分析。
Andre Fan（哥倫比亞電子商務(wù)總監(jiān)）：每個(gè)企業(yè)發(fā)展的方向，包括這個(gè)階段要解決的問題、組織架構(gòu)、老板的想法、團(tuán)隊(duì)的能力都是不一樣的，不一定說要復(fù)制誰，但是要想清楚你要解決什么問題，有哪些工具，要做什么。
哥倫比亞開通了天貓旗艦店，和阿里合作。寶尊給我們帶來了非常好的想法，我們找到了投資不是很大的方案，能快速把事情先做起來，看到效果再慢慢迭代，擴(kuò)大范圍。
這個(gè)跨越對于我們跨國企業(yè)來說是不容易的，因?yàn)闆Q策流程比較長，部門也比較多?？上驳氖牵F(xiàn)在大家看到“618”的效果，組織和老板的想法，與之前又會(huì)有新的變化。
陳靖：執(zhí)行過程中，企業(yè)在部門間的協(xié)調(diào)、流程的建立等方面會(huì)遇到哪些難點(diǎn)？
李威（來伊份互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群）：新零售需要上馬新系統(tǒng)、新工具和新業(yè)務(wù)，這會(huì)打破原有的一些工作方式，迫使人們從舒適區(qū)里走出來，很多部門其實(shí)是不愿意的。除了自上而下的推動(dòng)，還要設(shè)定新的KPI和工作流程，這都是很有必要的。
尹春曉（派登洋服電商運(yùn)營總監(jiān)）：在邁向新零售的過程中，派登比較幸運(yùn)的一點(diǎn)是，老板的思維非常超前。早在2010年外貿(mào)很好的時(shí)候，我們就開始做自有品牌，并上線了官網(wǎng)和天貓店；2014年，我們又開始新制造的探索，做C2M個(gè)性化定制；2015年時(shí)，已經(jīng)可以生產(chǎn)大批量定制化的產(chǎn)品。我們的主要挑戰(zhàn)來自具體的執(zhí)行，如客戶信息采集，需要突破位置的局限，因此，解決科技問題將是我們未來的重點(diǎn)。
2組織能力與KPI績效
陳靖：我們剛才談到好多關(guān)于思維層面的轉(zhuǎn)變，我想問一下各位，有沒有相關(guān)高管的職能轉(zhuǎn)變，有沒有增加一部分的業(yè)務(wù)并建立了新的組織流程，有沒有全渠道組織的體系，有沒有好的業(yè)務(wù)分享？變革的難點(diǎn)和沖突點(diǎn)有嗎？KPI如何隨著運(yùn)營能力深化而調(diào)整？
陸佳（Lily商務(wù)女裝電子商務(wù)總監(jiān)）：我是覺得光自上而下是不夠的。就我們公司來說，老板對新零售這件事，是絕對的支持，也絕對超前去做的?？墒菑纳系较碌倪^程中，具體部門的人并沒有迫切改革的需求，就會(huì)出現(xiàn)很典型的問題：這件事和我沒有關(guān)系，我為什么要去做這個(gè)事？
我發(fā)起了整個(gè)公司的全渠道1.0，也就是所謂的貨品打通、門店發(fā)貨。為什么呢？因?yàn)檫@對我所負(fù)責(zé)的電商是完全有利的?，F(xiàn)在負(fù)責(zé)新零售，如果站在本位主義，我是不愿意做這個(gè)事情，因?yàn)樗兿嗟胤肿吡颂熵埰炫灥甑牧髁?。但是，從公司角度來說必須把這個(gè)事情做好，因?yàn)檫@是關(guān)乎公司未來的事情。
在整個(gè)過程中，我起了什么作用呢？我每天就像布道一樣要去感化同事，天天不停地和部門溝通，讓大家理解做這個(gè)事情的意義是什么，對你的幫助是什么。一定是站在他的角度上，讓他知道“我是來給你加分的，不是來搗蛋的”。
從整個(gè)公司大盤上，能幫到別人。溝通中一定是站在別人角度上，他的難點(diǎn)是什么，他需要什么。
結(jié)果就是大家愿意合作。這些橫向部門的老大們其實(shí)很明白，很容易接受、愿意配合。我們現(xiàn)在新開一家店，線下負(fù)責(zé)人會(huì)第一時(shí)間找我，聽我的意見。
在這個(gè)過程中，組織已經(jīng)發(fā)生了變革。當(dāng)然，現(xiàn)在我們內(nèi)部還是以項(xiàng)目制在做，下一階段變革要把項(xiàng)目制變成常態(tài)化的管理。
陳鈺梅（中國彩棉上海公司副總經(jīng)理）：彩棉集團(tuán)是國內(nèi)唯一獲得天然彩棉商業(yè)種植許可的企業(yè)。彩棉既是國企又是混合所有制企業(yè)，所以全渠道變革的過程可能比其他企業(yè)更艱難，目前也是剛剛起步。彩棉的上下游完全屬于兩個(gè)行業(yè)：上游是高科技農(nóng)業(yè)，下游是紡織業(yè)，這就會(huì)導(dǎo)致改革過程中出現(xiàn)很多問題。
在做新零售的過程中，我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要考慮到未來我們的核心客戶群體是誰。最早我們以棉種研發(fā)種植為主，從種植產(chǎn)業(yè)到棉紗、織布，每一個(gè)環(huán)節(jié)我們都會(huì)參與，主要是做2B的業(yè)務(wù)。我們想發(fā)展C端業(yè)務(wù)，集團(tuán)戰(zhàn)略層面就要改，新零售、全渠道這些我們都想?yún)⑴c，怎么參與？這些都需要和集團(tuán)、子公司進(jìn)行溝通，這個(gè)過程是漫長的。
陳靖：穎通集團(tuán)在過去的20年里面，把品牌握在手上，有好的商品，生意應(yīng)該是蠻好做的，為什么今天想去談新零售、全渠道的合作？
吳建國（穎通集團(tuán)CIO）：新零售還在剛起步的階段，內(nèi)部方向是明確了，也陸陸續(xù)續(xù)在組建新媒體部、CRM部門、新零售部，等相應(yīng)的負(fù)責(zé)人到位之后，再全面去推進(jìn)這樣的一個(gè)進(jìn)程。當(dāng)然這不妨礙我們?nèi)ネ七M(jìn)有關(guān)新零售或數(shù)字化轉(zhuǎn)型的點(diǎn)。比方說“618”我們也和阿里做了彩妝快閃店。目前我們需要像寶尊這樣，統(tǒng)籌全部資源的合作伙伴，一起去推進(jìn)這件事。
3生態(tài)對接與流量運(yùn)營
陳靖：哥倫比亞做了智慧門店，感覺怎么樣？
Andre Fan：新零售上線不到一個(gè)月的時(shí)間里，我們收集到的會(huì)員數(shù)是之前幾年的將近三四十倍。在“618”核心的16日到18日這三天，超過一半以上的業(yè)績是新零售帶來的。做新零售，現(xiàn)在能做什么就做什么，不要等到全部想清楚再做，那確實(shí)會(huì)失去很多的商業(yè)機(jī)會(huì)。你可以看到一些和企業(yè)的契合點(diǎn)，先從比較小的方向去做。
陳靖：葆蝶家是做奢侈品的，我想問下歸總，貴公司是如何運(yùn)營線上的？
歸瀟薈（葆蝶家數(shù)碼營銷及數(shù)碼廣告經(jīng)理）：跟騰訊、微博合作去做流量運(yùn)營。比如，可以通過騰訊尋找到我們的用戶，然后有針對性地進(jìn)行粉絲運(yùn)營。
4對合作伙伴的需求
陳靖：企業(yè)在全渠道轉(zhuǎn)型的過程中會(huì)有合作伙伴的需求。你會(huì)如何選擇你的合作伙伴？
譚勇：我覺得每個(gè)企業(yè)的狀況不一樣，所以選擇可能會(huì)有不同。對于李寧來說，第一，外腦很重要。因?yàn)樵谖覀児?，新零售在各個(gè)部門還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，所以在具體實(shí)踐中還需要外腦的幫助。
第二，希望供應(yīng)商外腦幫助我們做運(yùn)營。現(xiàn)在新零售人才稀缺。很難在短時(shí)間內(nèi)出成果。如果供應(yīng)商有一套系統(tǒng)的運(yùn)營方法，會(huì)減少我們的成本和時(shí)間。這是我們比較看重的兩個(gè)地方。
陳鈺梅：我們是一家非常傳統(tǒng)的企業(yè)，會(huì)員系統(tǒng)、CRM等都不夠完善，只有一些初步的線路圖。因此，我們現(xiàn)在采用的方式是通過戰(zhàn)略性指導(dǎo)，建立外包團(tuán)隊(duì)，以及整個(gè)新零售框架。
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