作者：彭劍鋒 華夏基石集團(tuán)董事長(zhǎng)
來(lái)源：《混沌與秩序（下）——變革時(shí)代管理新思維》（節(jié)選）
通常來(lái)講，人力資源管理的演進(jìn)，一般分為人事行政管理階段、人力資源專業(yè)職能管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段，筆者認(rèn)為現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了第四個(gè)階段，即人力資本價(jià)值管理階段。
激活價(jià)值創(chuàng)造要素和價(jià)值活力將是在人力資本價(jià)值時(shí)代的主旋律。那么，今天的企業(yè)如何基于新的價(jià)值體系，去思考人力資源管理體系構(gòu)建？筆者認(rèn)為要具備八大新思維。
人力資本與客戶價(jià)值優(yōu)先時(shí)代，人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)為人力資本價(jià)值創(chuàng)造力，在于知識(shí)創(chuàng)新與企業(yè)家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。人力資本與貨幣資本共創(chuàng)共享企業(yè)價(jià)值，資本與勞動(dòng)相互雇傭。筆者認(rèn)為人力資本、貨幣資本將都是資本家。
“人力資本與客戶價(jià)值優(yōu)先”，這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代（知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代）最典型的特征，任何一個(gè)企業(yè)、任何一個(gè)組織要想持續(xù)生存，獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，必須做到客戶價(jià)值優(yōu)先，必須做到人力資本價(jià)值優(yōu)先。
尤其在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，人力資本日益成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。這其中有一個(gè)進(jìn)化的過(guò)程。
從亞當(dāng)·斯密開(kāi)始，經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家就在探索企業(yè)的價(jià)值到底是由誰(shuí)所創(chuàng)造的問(wèn)題。亞當(dāng)·斯密提出土地、資本、勞動(dòng)，后來(lái)研究者還加上企業(yè)家要素。
到20世紀(jì)90年代我們開(kāi)始研究華為。華為作為高新技術(shù)企業(yè)，它的價(jià)值創(chuàng)造要素是什么，我們認(rèn)為是知識(shí)創(chuàng)新者。
到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的要素發(fā)生了深刻的變化，尤其是知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家日益成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，這改變了過(guò)去資本和勞動(dòng)之間的博弈關(guān)系。原來(lái)是資本雇傭勞動(dòng)，而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是知識(shí)在雇傭勞動(dòng)，勞動(dòng)在雇傭資本。知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在與資本博弈的過(guò)程中，人力資本越來(lái)越占據(jù)主導(dǎo)地位。
從企業(yè)的實(shí)踐以及筆者的觀察研究，筆者歸納出人力資本價(jià)值時(shí)代的四個(gè)典型特征：
（1）人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。人才雇傭資本，構(gòu)建以人力資本為核心的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制（責(zé)、權(quán)、利、能），形成業(yè)務(wù)合伙人、事業(yè)合伙人、企業(yè)合伙人，人力資本共享愿景和利益。
（2）人力資本與貨幣資本共創(chuàng)共享企業(yè)價(jià)值增值。人力資本真正成為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造要素，人才和資本相互雇傭，人力資本具有對(duì)剩余價(jià)值的索取權(quán)。
（3）人力資本不僅分享利潤(rùn)而且參與企業(yè)決策。同股不同權(quán)，人力資本擁有超越資本的經(jīng)營(yíng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。
（4）資本和勞動(dòng)之間是平等關(guān)系。這并不是在否定資本的作用，而是已經(jīng)形成了勞資雙方基于價(jià)值平衡的薪酬分配關(guān)系。
人力資本價(jià)值時(shí)代是對(duì)以往的革命性的變化，企業(yè)要解決收入分配問(wèn)題，就要讓勞動(dòng)者參到企業(yè)的利潤(rùn)分享，讓勞動(dòng)者參與企業(yè)的決策。過(guò)去的薪酬是老板說(shuō)了算、資本說(shuō)了算，未來(lái)則是基于勞資價(jià)值平衡的一種分配體系。應(yīng)該說(shuō)人力資本合同制度與勞動(dòng)資本合同制度是深層次解決收入分配最重要的一種手段和方式。
人力資源管理的核心目的是激活人的價(jià)值創(chuàng)造，激發(fā)員工價(jià)值創(chuàng)造活力與創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力，讓每位員工成為價(jià)值創(chuàng)造者并有價(jià)值的工作！
舉個(gè)例子，現(xiàn)在政府、國(guó)企是人力資本聚集的高地。近10年來(lái)高級(jí)人才全部都聚集到政府、國(guó)企，從某種意義上講，這是人力資本的一種浪費(fèi)。當(dāng)今時(shí)代最大的浪費(fèi)就是人力資本的浪費(fèi)（在中國(guó)國(guó)企就業(yè)員工有8600萬(wàn)人，是事業(yè)單位的3倍）。當(dāng)大量高級(jí)人才到國(guó)企以后，一是難以創(chuàng)造價(jià)值，二是不能成為價(jià)值創(chuàng)造者，這是國(guó)企人力資源改革最深層次的問(wèn)題。
在人力資本價(jià)值管理時(shí)代，一定得回歸到激活人的價(jià)值創(chuàng)造，讓每個(gè)員工有價(jià)值地工作，讓每個(gè)員工成為價(jià)值創(chuàng)造者。
像華為的“少將連長(zhǎng)”人才流動(dòng)模式，就是在激活人的聰明才智，讓員工快速響應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求，提升整個(gè)組織對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)造的能力。
包括還有一些企業(yè)在提去中心化、去威權(quán)化，建立底層威權(quán)，像華為的“人才鐵三角”和“倒三角組織”，這些組織模式的創(chuàng)新也都是為了激活人的價(jià)值創(chuàng)造能量。
另外，在人力資本價(jià)值時(shí)代，企業(yè)要最大化地避免人才浪費(fèi)，避免出現(xiàn)“企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，人員效能反而越來(lái)越低”的情況，而是要努力實(shí)現(xiàn)員工碎片時(shí)間有效管理，提升人力資源效能。
人力資源管理的核心是價(jià)值鏈管理；價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配。企業(yè)薪酬分配的關(guān)鍵是分層分類的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制。
從國(guó)有企業(yè)來(lái)講，國(guó)企薪酬改革是要有所區(qū)分的，壟斷型國(guó)企、公益型國(guó)企、競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)企定位是不一樣的，價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)也是不一樣的，要以不同的價(jià)值點(diǎn)來(lái)確立國(guó)有企業(yè)的價(jià)值分配的依據(jù)。
民營(yíng)企業(yè)也是一樣，企業(yè)價(jià)值分配的依據(jù)要基于價(jià)值評(píng)價(jià)體系，包括崗位的評(píng)價(jià)、能力的評(píng)價(jià)、價(jià)值觀的評(píng)價(jià)、績(jī)效的評(píng)價(jià)等。所以價(jià)值分配要解決內(nèi)部公平和外部公平的問(wèn)題，最終回歸是否能夠建立分層分類的客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，建立和健全科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系才能合理分配價(jià)值。無(wú)論是國(guó)企還是民企，這是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。
特別要強(qiáng)調(diào)的是，以人為本不是簡(jiǎn)單以人性為本，而是以價(jià)值創(chuàng)造者為本，以持續(xù)奮斗者為本。企業(yè)要有盈利能力，企業(yè)就要按勞分配、按能力貢獻(xiàn)分配，所以企業(yè)強(qiáng)調(diào)要以價(jià)值創(chuàng)造者為本。
有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工幸福，追求員工幸福這個(gè)目標(biāo)沒(méi)有錯(cuò)，但是讓誰(shuí)幸福？如果讓庸人幸福讓?xiě)腥诵腋＃沁@個(gè)企業(yè)就離死亡不遠(yuǎn)了。所以做企業(yè)一定是圍繞價(jià)值創(chuàng)造，一定不能違背價(jià)值創(chuàng)造規(guī)律。我們談價(jià)值分配、談薪酬改革，不能違背企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，不能違背企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的本質(zhì)。
因此，我們應(yīng)該尊重人的價(jià)值創(chuàng)造，讓價(jià)值創(chuàng)造者、持續(xù)貢獻(xiàn)者獲得回報(bào)。同時(shí)還得通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制讓價(jià)值創(chuàng)造者有幸福感、有成就感。這要求企業(yè)要建立客戶價(jià)值導(dǎo)向的高績(jī)效文化，依據(jù)價(jià)值貢獻(xiàn)來(lái)確定分配。
人力資本價(jià)值管理的前提是價(jià)值判斷。信息的對(duì)稱與互聯(lián)互通，對(duì)人的價(jià)值創(chuàng)造能力和實(shí)際價(jià)值創(chuàng)造水平進(jìn)行計(jì)量與評(píng)估已經(jīng)成為可能。
一是將會(huì)計(jì)核算引入人力資本的價(jià)值計(jì)量。像海爾的人單酬計(jì)量體系，能夠計(jì)量到幾萬(wàn)員工，每個(gè)人都有一張人力資源財(cái)務(wù)報(bào)表，收入基于價(jià)值創(chuàng)造，能夠讓員工了解人力資源的價(jià)值創(chuàng)造表是盈還是虧。此外，人力資源價(jià)值管理已經(jīng)進(jìn)入了信息對(duì)稱階段，只要企業(yè)對(duì)人的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行客觀、公正的計(jì)量，并做到信息對(duì)稱，實(shí)現(xiàn)公平計(jì)酬，員工的抱怨就會(huì)大大減少。
二是用業(yè)務(wù)結(jié)果衡量HR的價(jià)值。計(jì)量人力資本如何推動(dòng)業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，需要建立人力資本的效能指標(biāo)，通過(guò)建立人力資源的效率指標(biāo)來(lái)進(jìn)行核算。人力資本對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)，尤其從規(guī)模成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)時(shí)期，需要科學(xué)地衡量人力資本和價(jià)值。
基于大數(shù)據(jù)的人力資源決策與產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新，成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力，促進(jìn)了人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的客戶化與產(chǎn)品化，標(biāo)準(zhǔn)化與定制化。
如通過(guò)大數(shù)據(jù)與人力資源決策，如HRBP與客戶經(jīng)理，如基于大數(shù)據(jù)的人力資源管理平臺(tái)化。另外，人力資源的管理在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要強(qiáng)調(diào)價(jià)值體驗(yàn)，要加強(qiáng)互動(dòng)溝通，最終實(shí)現(xiàn)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的客戶化與產(chǎn)品化，標(biāo)準(zhǔn)化與定制化。
補(bǔ)充一點(diǎn)，我們很多國(guó)有企業(yè)目前不是市場(chǎng)化的，一個(gè)部長(zhǎng)級(jí)的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)的人力資源價(jià)值體驗(yàn)是年薪一千萬(wàn)元的民營(yíng)企業(yè)家所感受不到的。比如醫(yī)療服務(wù)、社會(huì)地位感等。所以，國(guó)企的薪酬改革不光是從報(bào)酬上，還得從人力資源價(jià)值體驗(yàn)角度去考慮，它體現(xiàn)的是綜合價(jià)值，不只是貨幣價(jià)值。
人力資本價(jià)值管理時(shí)代，需要對(duì)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)要進(jìn)行全面認(rèn)可與激勵(lì)。
全面認(rèn)可激勵(lì)是指全面承認(rèn)員工對(duì)組織的價(jià)值貢獻(xiàn)及工作努力，及時(shí)對(duì)員工的努力與貢獻(xiàn)給予特別關(guān)注、認(rèn)可或獎(jiǎng)賞，從而激勵(lì)員工開(kāi)發(fā)潛能、創(chuàng)造高績(jī)效。
就目前經(jīng)濟(jì)和社會(huì)狀況來(lái)看，在薪酬水平不可能大幅調(diào)整的條件下，如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，尤其是80后、90后的積極性是需要去探索的命題。像有的企業(yè)采用積分制激勵(lì)，通過(guò)積分制對(duì)合理化建議進(jìn)行積分。還有合作積分、企業(yè)文化實(shí)踐積分、員工績(jī)效積分等，進(jìn)行不同的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，建立不同的榮譽(yù)體系，這種做法就值得借鑒。
年輕一代的員工更需要認(rèn)同，更需要全面認(rèn)可激勵(lì)去激發(fā)其內(nèi)在的活力，所以薪酬不光是物質(zhì)的，還有精神層面的。在今天尤其需要對(duì)員工的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行及時(shí)的認(rèn)可激勵(lì)。全面認(rèn)可激勵(lì)是符合時(shí)代的人的成就需求，不再是滿足簡(jiǎn)單的物質(zhì)層面的需求。
以跨界思維和無(wú)邊界管理，構(gòu)建互動(dòng)與交互式人力資源價(jià)值網(wǎng)。
這個(gè)時(shí)代，員工與客戶角色互換，是在價(jià)值互動(dòng)與交互中共同創(chuàng)造新價(jià)值。像現(xiàn)在的粉絲經(jīng)濟(jì)，如何對(duì)粉絲進(jìn)行價(jià)值分配和獎(jiǎng)勵(lì)，已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代新的命題。在這么一個(gè)“員工變成客戶，客戶也是員工”的時(shí)代下，人力資源的價(jià)值分配、薪酬分配是需要延伸到粉絲的，需要設(shè)計(jì)出不同的獎(jiǎng)勵(lì)手段，應(yīng)用好物質(zhì)和精神雙重激勵(lì)，鼓勵(lì)粉絲參與產(chǎn)品制造和價(jià)值創(chuàng)造。
再就是要堅(jiān)持開(kāi)放合作，不求人才所有，但求人才所用?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的人才不再是簡(jiǎn)單地忠誠(chéng)于企業(yè)，而是忠誠(chéng)于專業(yè)和興趣，在這種條件下，人力資源不再是簡(jiǎn)單的人才所有制，而是社區(qū)所有、社會(huì)所有。在這種條件下，我們需要建立開(kāi)放合作模式，進(jìn)行無(wú)邊界管理，不斷去激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值，不斷去幫助員工提升內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)能力。
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