不論企業(yè)有什么樣的規(guī)范或價值觀，如果不以此為標(biāo)準(zhǔn)，對人進(jìn)行鑒別區(qū)分，那有什么意義呢？本文提出的“人才判定四象限模型”具有廣泛適用性。
一、企業(yè)本質(zhì)的兩個緯度
任何一個企業(yè)，就其本質(zhì)上說，既是經(jīng)濟(jì)組織，又是社會組織。因此，企業(yè)的生存和發(fā)展，圍繞著兩個基本屬性：經(jīng)濟(jì)性和社會性兩個方面。
經(jīng)濟(jì)性很好理解，絕大多數(shù)企業(yè)要生存，發(fā)展，在市場中贏得競爭，依靠創(chuàng)造價值。而創(chuàng)造價值、贏得業(yè)務(wù)，需要擁有一定的能力事實，如提高收益性、成長率和市場份額等。
同時，企業(yè)又是社會性的，企業(yè)的實質(zhì)是由一群人為了某個目標(biāo)而聚在一起的群體。所以，人與人、人與群體之間的關(guān)聯(lián)度，需要社會規(guī)范來連接。對于個體間來說，“道不同不相為謀”，這種規(guī)范成為了接納彼此的基本要求。對于企業(yè)來說，一套規(guī)范可以形成一種群體標(biāo)準(zhǔn)，從而產(chǎn)生磁場或“氣味”，界定和區(qū)分成員身份。
1，兩個緯度：功利性和規(guī)范性
從而，對于任何一個企業(yè)來說，都會形成兩個基本的目標(biāo)緯度：“功利性”緯度的和“規(guī)范性”緯度。
功利性緯度：體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的手段，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。
規(guī)范性緯度：界定了群體規(guī)范，體現(xiàn)群體對于社會價值、共同身份、倫理道德等形成的共識。
規(guī)范性緯度的作用有：
（1）一致性：規(guī)范性能保證人與人之間的一致性。在相同的規(guī)范內(nèi)，大家散發(fā)著相同的氣味，能使人與人之間保持協(xié)調(diào)性，相似的思考方式，相似的行為模式，能夠讓人覺得舒適。保持相似性，是規(guī)范的首要作用，在中國文化中“不肖”（不像）是無以復(fù)加的侮辱。
（2）歸屬感：群體規(guī)范能讓人們對一個群體產(chǎn)生相互認(rèn)同具有極強(qiáng)的穩(wěn)定性，從而產(chǎn)生歸屬感。忠誠的本質(zhì)是個人對個人或群體規(guī)范的認(rèn)同和支持，從而產(chǎn)生人與人的凝聚感，人與組織之間的歸屬感。
（3）安全感：在相同的群體規(guī)范指導(dǎo)下，能夠有效避免不確定性，減少焦慮感。對于企業(yè)來說，擁有群體規(guī)范，可以避免個體的行為出軌對組織造成傷害，從而在個體和組織兩個層面，產(chǎn)生安全感。
2，兩個緯度的來源
功利性緯度的來源主要來自于實踐的反饋，就是有效性。當(dāng)個人或企業(yè)面對生存問題時，首先進(jìn)入的是一種行動的試錯狀態(tài)，直到實踐給予成功的反饋，則成為一種有效的能力，或稱績效價值觀。
公元前638年，宋襄公與楚成王會戰(zhàn)于泓水，楚軍渡河至半，宋襄公不忍乘人之危進(jìn)攻，結(jié)果大敗。 《孫子·行軍篇》說：“客絕水而來,勿迎之于水內(nèi),令半濟(jì)而擊之,利。”很明顯，半渡而擊是能打贏的方式，宋襄公沒有那么做，我們認(rèn)為其缺乏軍事才能，他的“仁”對于打贏勝仗來說，并不實用。對于企業(yè)也是一樣，大部分企業(yè)在市場上自由競爭，得以生存和發(fā)展，必然需要演化出一些“有用”的能力要素，如科技、效率、技能、創(chuàng)新等實用價值。
規(guī)范性緯度則主要來源于群體（社會的）共識。盡管宋襄公缺乏軍事才能和手段，未能會盟諸侯，后世史家依然將其列入“春秋五霸”，這就是中國人對于“仁”的認(rèn)可和共識。這種共識包括道德倫理、審美判斷和方法方式等方面，甚至是一種身份屬性。這種規(guī)范來源有宏觀文化的影響、領(lǐng)導(dǎo)人的喜好和規(guī)范提出，群體的認(rèn)可和強(qiáng)化等。詳細(xì)可以參考本人的文章《原創(chuàng)丨通過三種“反饋”讓企業(yè)文化真實（No.004）》
二、名企都在用：“人才判定四象限模型”
由此兩個緯度，可以形成四個象限：根據(jù)其性質(zhì)，取名為“功利型”、“理想型”、“無用型”、“規(guī)范型”四種組織類型，稱之為“人才判定四象限模型”有助于我們了解模型本質(zhì)，從而借鑒使用，因為兩大緯度企業(yè)是共通的，所以這個模型也是適用的。用于對企業(yè)中個體的判斷，依據(jù)其特性，為了方便理解和記憶，用耳熟能詳?shù)娜龂麑碇复?/span>
1． 功利型（高功利性+低規(guī)范性）：
位于第1象限，這種模式能夠很好的解決企業(yè)利益問題，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)盈利，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。其具有較低的規(guī)范性，從而缺乏群體整合能力。以三國名將呂布為指代，呂布擁有超強(qiáng)的武力，然則先后殺了丁原、董卓兩位“義父”，史稱“三姓家奴”。
2． 理想型（高功利性+高規(guī)范性）：
位于第2象限，這種模式既能很好地處理外部發(fā)展問題，取得良好的業(yè)績。同時具備良好的規(guī)范性，符合道德期望和群體認(rèn)可。以諸葛亮指代，他既有出色的政治、軍事才能，又符合社會道德和人文理想，因此成為托孤重臣，千古一相。
3． 無用型（低功利性+低規(guī)范性）：
位于第3象限，這種模式既無法解決企業(yè)的生存問題，又不能良好的完成內(nèi)部整合，因此稱為“無用”。無用之人大多無名，所以用“路人”指代。
4． 規(guī)范型（低功利性+高規(guī)范性）：
位于第4象限，這種模式擁有良好的規(guī)范性，具有忠誠、穩(wěn)定特質(zhì)，但缺乏進(jìn)取能力，規(guī)范有余而能力不足。用呂蒙指代，在孫權(quán)的勸勉下，呂蒙博覽群書，成為“士別三日當(dāng)刮目相待”的佳話。
三、“人才判定四象限模型”知名企業(yè)實證研究
企業(yè)理論來源實踐，優(yōu)秀的企業(yè)管理總有相通之處。中國、美國、日本的優(yōu)秀企業(yè)都在冥冥中使用這個模型，可以找出幾個經(jīng)典的例子，做簡要分析，幫助大家深入理解，參考。
1. 萬向集團(tuán)的用人觀
萬向集團(tuán)的魯冠球作為農(nóng)民出生的企業(yè)家，結(jié)合實踐的智慧，通過樸素的蕭山方言，提出了“德、才”之辯的用人觀，萬向以德、才來衡量如何用人。
（1） 無德有才（功利型）：主張堅決不用，如果混入，后患無窮。萬向視無德有才之人為企業(yè)道德風(fēng)險的隱患，絕對不可用。
（2） 有德有才（理想型）：主張應(yīng)該大膽聘用，可以三顧茅廬，高薪禮聘。萬向視有德之才為企業(yè)最寶貴的資源。
（3） 無德無才（無用型）：主張讓他們自食其力。
（4） 有德無才（規(guī)范型）：主張可以委以小用，并且通過培訓(xùn)提高，促其發(fā)展。
中國人講“以德服人”，作為一個農(nóng)民企業(yè)家，沒有明確指出什么是“德”，通過對其一生的回顧和書稿的研究，可以發(fā)現(xiàn)他對德的理解，是一個很廣泛的范疇，幾乎可以涵蓋一切真、善、美：既有作為“自然人”要講文明、有修養(yǎng)；又有作為“社會人”遵紀(jì)守法、維護(hù)公德；還有“企業(yè)人”要高素質(zhì)、高風(fēng)尚、公私分明等方方面面，不可盡數(shù)。立足于民族文化、社會道德、人性的各種規(guī)范，他還提出，時間檢驗行為，對一個人德性的評價也是一樣，日久見人心。
2. 京瓷的成功方程式
著名翻譯家、稻盛哲學(xué)研究專家曹岫云指出，京瓷考核員工的主要依據(jù)是成功方程式的幾個要素。京瓷的成功方程式，是稻盛哲學(xué)的精華所在，闡明了人生和工作結(jié)果獲得成功的方法和要素。
人生·工作結(jié)果=思維方式*熱情*能力
成功方程式看起來像一個三維模型，實際上可以把熱情理解成能力的一種因素。因此可以代入“人才判定四象限模型”。
兩個緯度：
A、思維方式：稻盛的思維方式即人生的方向，是人的善念和惡念，是一條具有正負(fù)值的直線。它決定了人生前進(jìn)的方向非正即負(fù)。對應(yīng)了其對世界的看法，判斷和方向，是“作為人何為正確？”這個問題的規(guī)范性回答。
B、熱情*能力：熱情即工作的努力程度，比如永不放棄、不斷努力，即“付出不亞于任何人的努力”，從某些意義上說，能力是努力的產(chǎn)物。
稻盛對于能力的看法，主要表現(xiàn)在《京瓷哲學(xué)》中“能力要用將來進(jìn)行時”和“追求人類無限可能”，他認(rèn)為多數(shù)人不具備先天的才能，只要培訓(xùn)得當(dāng)，就能獲得能力。同時主張，人的能力不是靜止的，人會朝著未來不斷進(jìn)步，人始終相信未來更好美好，因此必須相信，能力會進(jìn)步。
（1）巨大的負(fù)數(shù)（功利型）：數(shù)值范圍為-100*10000。稻盛認(rèn)為，這種人即使擁有出色的能力，極大的熱情，卻由于負(fù)面的思維方式，為才所累，不但會斷送前途，甚至對人類產(chǎn)生巨大危害。
（2）巨大的正數(shù)（理想型）：數(shù)值范圍為+100*10000。稻盛認(rèn)為，這是理想的企業(yè)家，成功的人，決定了人生和工作能取得巨大的成就，得到人生的幸福。也是他自身實踐的寫照。
（3）很小的負(fù)數(shù)（無用型）：數(shù)值范圍為-100*小數(shù)。這種人盡管擁有負(fù)面的思維方式，但能力有限，并不能產(chǎn)生巨大的危害，需要通過教育、進(jìn)行勸誡改變其思維方式。
（4）很小的正數(shù)（規(guī)范型）：數(shù)值范圍為+100*小數(shù)。這種人擁有正面的思維方式，但能力有限，因此需要懷抱“相信能力會進(jìn)步”的心態(tài)，進(jìn)行能力的培養(yǎng)和付出努力。
同為日本著名企業(yè)家，經(jīng)營之神的松下幸之助曾說：如果你犯了錯，但態(tài)度誠懇，公司會原諒你，并當(dāng)做學(xué)費。但如果違背了松下公司的規(guī)范，就會受到嚴(yán)厲的批評甚至被解雇。
3. 杰克韋爾奇的人才觀
GE的前掌門人杰克·韋爾奇被譽(yù)為“世界第一CEO”，他是價值觀管理的先驅(qū)。他將人的評估標(biāo)準(zhǔn)分為績效和價值觀兩個緯度。通過對兩個緯度的考察，將干部進(jìn)行分類。
（1）績效好，價值觀不符（功利型）：
具體表現(xiàn)在能夠非常好得完成既定目標(biāo)，但方式是壓迫人們進(jìn)行工作，而不是激勵他們，采用土霸王式的領(lǐng)導(dǎo)方式。他認(rèn)為這種人可以用激勵的手段“利用”采取合作的方式，但這種人會造成公司價值觀的崩潰，最終導(dǎo)致企業(yè)的滅亡，絕對不可接受。
（2）績效好，價值觀符合（理想型）：
具體表現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)和其他工作都能很好地完成。杰克·韋爾奇指出，這類人是公司的中流砥柱，應(yīng)該大膽提拔，把公司的權(quán)力和資源都給他，以推動企業(yè)的成長。
（3）績效差，價值觀不符（無用型）：
表現(xiàn)為既不能實現(xiàn)既定目標(biāo)，取得業(yè)績，又無法組建團(tuán)隊，并激勵他們，對員工惡劣又不誠心，應(yīng)該讓他們走人。
（4）績效差，價值觀符合（規(guī)范型）：
表現(xiàn)為不能實現(xiàn)既定目標(biāo)，但他們對企業(yè)有忠誠之心，應(yīng)該受到珍視。通過調(diào)整崗位或者加強(qiáng)培訓(xùn)，從而提高他們的能力，放到其他的環(huán)境中給予第二次、第三次的機(jī)會。
4.阿里巴巴的人才盤點矩陣
阿里巴巴的價值觀管理實踐，深受關(guān)明生的影響。他是GE的前資深高管，因此其價值觀管理方式與GE可謂一脈相承。
阿里的績效評估體系由業(yè)績和價值觀兩個緯度來考察，圍繞這兩個核心緯度構(gòu)成的矩陣，將員工績效評估被分為“野狗、狗、兔、明星和牛”。
（1）野狗（功利型）：在阿里巴巴，那些個人績效好，能力優(yōu)秀，但對價值觀認(rèn)同度卻很低的人，被定義為“野狗”。如不能覺悟，提升價值觀認(rèn)識水平，成為明星，則將成為公司的破壞者。馬云認(rèn)為，野狗無論績效多好，都要堅決清除，業(yè)績好，但不講價值觀，不講誠信，要毫不猶豫清除，因此這些對團(tuán)隊危害很大。
（2）明星（理想型）：對于業(yè)績突出，價值觀又高度符合的員工，稱為明星，明星員工會受到阿里工作上的支持，資源的傾斜，公開的表彰，提供待遇和晉升，成為全公司的模范和典型。
（3）狗（無用型）：對于業(yè)績差，價值觀低的員工，果斷清理。
（4）兔子（規(guī)范型）：阿里把業(yè)績差，價值觀符合的人稱為兔子。阿里認(rèn)為，盡管小白兔肯干，價值觀也符合，但出不了成績，不能心慈手軟（戴珊，2006）。同時，由于組織的擴(kuò)大，老白兔會占用大量崗位和資源，應(yīng)該予以消滅。
（5）牛（中庸型）：牛作為普通員工，處于中庸?fàn)顟B(tài)，當(dāng)明星員工成為主導(dǎo)時，牛也會進(jìn)步；當(dāng)野狗成為主導(dǎo)時，牛就會落后。之所以多一個維度，是因為阿里將人才盤點的對象擴(kuò)展到每一個員工。
5.京東的人才分類
大家都知道京東的LOGO是一只機(jī)械狗，劉強(qiáng)東因此說京東把人分為五類：“廢鐵、鐵銹、鐵、鋼、金子”
（1）鐵銹（功利型）：有一些人能力很突出，比如在進(jìn)貨和銷售的過程中取得很好的業(yè)績，但他們對京東的價值觀不符合，甚至背道而馳。劉強(qiáng)東認(rèn)為鐵銹要堅決砸掉，他們是希特勒，因為這種人如果在公司的話他會帶壞一批人，甚至他離職的時候會帶走一批人，他能力突出，但是都是為自己著想，有野心，最恨公司有這種人。
（2）金子（理想型）：這些人既是業(yè)務(wù)骨干，能力突出，又符合公司價值觀。京東最看重這批人，最害怕他們流失。因此，福利和資源都會向他們傾斜，高薪待遇，送去商學(xué)院讀書，想盡一切辦法，留住金子。
（3）廢鐵（無用型）：能力不行，價值觀不行，如果招進(jìn)京東，就要追究HR的責(zé)任了。
（4）鐵（規(guī)范型）：部分人價值觀很匹配，但能力不夠，這類人京東會對他們進(jìn)行輪崗和培訓(xùn)，如果還是不行就辭退。
（5）鋼（中堅型）：因為京東行業(yè)的關(guān)系，有大量鋼員工。鋼就是能力普通，價值觀和公司大致匹配，公司80%都是由這種員工組成的，是京東的地基。
四、東西方人才判定管理的差別
以京瓷、萬向為代表的東方文化管理模式，和以GE、阿里（GE模式）代表的西方價值觀管理模式，有什么差別呢？對于企業(yè)的生存方式，功利性緯度，看法幾乎相同，遵循商業(yè)的本質(zhì)和客觀規(guī)律。
主要區(qū)別在對于規(guī)范性的定義和把握上面：
1. 東方規(guī)范性范疇更大、更含蓄
京瓷成功方程式中的的思維方式，被理解成“善念”，即對“作為人何謂正確”的回答。稻盛把思維方式上升到了哲學(xué)的高度，并提出善念在哲學(xué)界尚無標(biāo)準(zhǔn)回答。他只好舉例善念包括但不限于以下：樂觀向上、協(xié)調(diào)性、性格開朗、積極態(tài)度、善意、體諒他人、溫文爾雅、認(rèn)真、謙虛、努力奮斗、不自私自利、不貪婪、知足、感恩等等不可盡管數(shù)，包括一切正面的思維方式和哲學(xué)。
萬向企業(yè)文化的“德”更是玄之又玄，在《萬向企業(yè)文化手冊》中甚至沒有對“德”進(jìn)行一個字的解釋。在中國古籍、古典文化中，“德”的概念既包括本質(zhì)性，又有規(guī)范性和價值性，是一個內(nèi)涵非常廣闊的概念。通讀全文，萬向企業(yè)文化無一不圍繞德字展開，概括來說，包括務(wù)實、講真話、干實事、堅韌、忍讓、謙虛、自強(qiáng)、誠信、自律、勤儉、忠誠、主人翁意識、公私分明等等。僅僅是這些么，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止，德更多的是一種“感覺”和“氣場”在切實感受之前，甚至讓人感到虛無。這種模糊的概念，需要依靠時間來判斷、感受（時間檢驗行為——“萬向作風(fēng)”）。
而價值觀，僅僅是德的內(nèi)涵之一，即價值性，由人們通過協(xié)商，明明白白寫出來。社會規(guī)范涵蓋越廣，群體感越強(qiáng)，當(dāng)然花費的時間和精力成本也越高，如何取舍依需而定。
2. 運用方式有差別
因為東方對規(guī)范性的描述方式比較籠統(tǒng)，因此需要大量的時間來感受這種規(guī)范性，其主要作用在于教化。例如京瓷立足于“作為人何謂正確”，以及萬向的“三種人”的立場，本質(zhì)是一種德治，這種德治立足于人類共同的特質(zhì)、人性的基本面以及宏觀文化范圍之中。這種含蓄的社會規(guī)范，把人當(dāng)做最終目的，進(jìn)行教化。缺點可能是不夠直接，周期很長。
西方的價值觀管理，“約法三章”實質(zhì)是一種法治，定下價值觀形成契約，對照選擇。夠直接，見效快。
因此，東方企業(yè)文化管理的德治規(guī)范主要功能是教化，使人成為最好的人。西方價值觀管理的法治規(guī)范則用來選擇，用合適的人來贏得最好的客戶，客戶第一還是員工第一，沒有對錯。
后記：不論企業(yè)有什么樣社會規(guī)范，德治也好、價值觀管理也好，如果不以此為標(biāo)準(zhǔn)，對人進(jìn)行鑒別，那有什么意義呢？希望本文提出的“人才判定四象限模型”能讓企業(yè)規(guī)范、價值觀管理有所抓手，更好的實行。
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