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當前，有的企業(yè)有個不太好的現(xiàn)象：有的企業(yè)家學完MBA/EMBA，回到企業(yè)卻不知道怎么管理企業(yè)了。其實是常識的東西、本質的東西被蒙蔽了，自己把自己搞復雜了。

說到底，管理是洞察人性。比如人才管理過程中，無論是基于戰(zhàn)略的提前規(guī)劃布局問題，還是人才結構問題，或者人才到底怎么培養(yǎng)的問題等等，其實回歸到常識來想，就是一個問題——你要培養(yǎng)什么樣的人？

1929年古田會議明確提出紅軍的三大任務是打仗、做群眾工作、籌款。面對三大任務，培訓什么？第一，教大家學會怎么打槍；第二，教大家怎么去做群眾工作；第三，教大家怎么籌款。所以，所有的培訓都是為了把山頭攻下來。人才結構，人才培養(yǎng)，包括招聘，都要想這樣一些問題：如果要攻下這個山頭，到底什么樣的人才能攻下來？攻擊點在哪里？應該具備什么特點？

管理一定要回歸常識，回歸本質，沒有太神秘的專用的東西。管理的東西一說就明白，如果聽不明白，就一定是假的，也一定是錯的。所以，一說大家都聽明白了，那一定是真的，一定是對的。 

從團隊的角度來講，人才一定要有悟性。悟性是可以培養(yǎng)的，但如果可以選擇，最好還是做選擇。悟性有三個表現(xiàn)：

第一， 有悟性的人一切從目的出發(fā)。招人的時候，培訓的時候，都要牢記一點——目的是什么。很多員工在做事的時候，走在路上忘了方向，只是去做事情，卻把目的忘了，不知道為什么去做。甚至為了專業(yè)而專業(yè)，看起來搞得像模像樣的，但目的不對，這是有問題的。

第二， 有悟性的人一切從現(xiàn)實、實際出發(fā)。有的解決方案之所以做不好，是因為沒了解實際情況，都是套工具、模式和理論。只要一件事干不了，就想著是因為沒有掌握神秘的工具，實際是不了解具體情況，不明白到底是什么造成當前的局面。只要把實際情況掌握之后，解決方案就出來了。

第三， 有悟性的人找規(guī)律，找關鍵，再去學習人家是怎么干的。有了前面的兩點，才學得對、學得快。很多人是反過來做的，先去學，但目的是朦朦朧朧的，實際也是朦朦朧朧、似是而非的。

很多企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)階段會遇到一些問題。這個階段最根本的問題是組織能力與戰(zhàn)略發(fā)展的缺口，這是必然的發(fā)展缺口。因為經(jīng)營增長拉動管理，管理滯后于經(jīng)營半步。那么，怎么去解決組織能力和戰(zhàn)略發(fā)展的缺口呢？要提升組織能力，主要是四個方面：

1.企業(yè)文化，這是組織能力的靈魂

文化不是虛的，它體現(xiàn)了方方面面，體現(xiàn)了企業(yè)塑造的氛圍。強化企業(yè)文化建設，要塑造的是大家在一起做一番事業(yè)是意義和興趣所在，是因為這事真的很有意義，員工在這里很快樂，將來一起去攻山頭，一起去講故事。所以企業(yè)文化要落地，就要形成這樣的組織氛圍，要讓大家去講。

企業(yè)文化更多的是組織對員工的承諾，同時也是員工對組織的承諾。其實是一種精神鎖定，是一種心靈契約的鎖定。企業(yè)文化要塑造的氛圍事實上是一種承諾。員工在這種組織氛圍下，無形之中會做出一種承諾，也不是說是組織強硬地要求怎么樣，而是一種氛圍，組織中的一群人都是這樣的，如果自己將來不是這樣，自己會受煎熬。

同時，企業(yè)文化最重要的且最終是一種選擇機制。企業(yè)文化不是解決所有的問題，不是所有人都會這樣，而是盡量減少未來動蕩的風險。

2.人才梯隊

人才梯隊是根據(jù)企業(yè)的增長來匹配的，只能提前一點點，不能提前很多，提前很多會造成浪費。但一定要有梯隊，因為沒有梯隊，后面的機制是會失靈的。沒有梯隊，機制會失靈；沒有評價，機制會死機；沒有選擇，組織會板結。這三點非常重要。

比如要換一個人，沒有梯隊就換不了，結果一不換，這個員工是有感覺的，最后就形成負循環(huán)。這個員工會認為：組織想換我，我要留一手，開始考慮個人利益。作為組織來說，因為這個業(yè)務還得做，企業(yè)還要活下去，沒有更好的人，還得用他。這樣，員工和組織之間開始博弈，相互提防，進入一種負循環(huán)。

這個事情是一定要解決的，而且沒有太好的辦法，就是粗魯?shù)霓k法，就是招人，就是人才優(yōu)化。增量有增量的辦法，存量有存量的辦法，就只有這么兩種。

3.組織體系

組織體系不是組織結構，其實是組織能力平臺，比如像華為的人力資源體系、IPD、IS體系等。為什么不叫組織結構而叫管理體系平臺呢？因為戰(zhàn)略運營體系、干部管理體系、審計體系、IPD研發(fā)體系、CRM客戶關系管理體系、ISC供應鏈體系，等等，這些體系形成了一個組織的營盤，形成了一個依靠人但是不會過于依賴人的組織營盤。

4.機制體系

通過價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，形成一種激發(fā)大家去持續(xù)奮斗的機制體系。機制體系最核心的是導向，評價不要去追求數(shù)量精確，而是要追求導向明確。很多企業(yè)在做評價的時候，這個人96分，那個人95分，96分一定比95分好嗎？關鍵看導向。華為在選拔干部的時候，優(yōu)先從優(yōu)秀團隊選拔，優(yōu)先從一線選拔，優(yōu)先從艱難困苦的地方選拔，優(yōu)先選拔出那些培養(yǎng)出人才的人，優(yōu)先選拔那些自我批判的人。

現(xiàn)在很多企業(yè)做評價的時候，有的時候是被專業(yè)綁架，追求經(jīng)濟，最后結果是錯的，結果不是自己想要的。所以，一定要導向為中心，要根據(jù)企業(yè)的導向去評價，要根據(jù)企業(yè)的導向去選拔，要根據(jù)企業(yè)的導向去分配。如果按照分數(shù)去選拔，有很多是錯的。而按照導向選拔出來的人一定是對的。企業(yè)在草創(chuàng)階段的時候，這方面恰恰做得很好。相反，有的企業(yè)建完系統(tǒng)和機制之后，為了專業(yè)卻反被專業(yè)綁架，反而把過去的成功經(jīng)驗給弄丟了，這個情況要注意。

北京的一家企業(yè)（我是常年顧問），收購了內蒙古的一個藥廠。企業(yè)主安排一項工作，因為路遠，對方就說這個事情不能干，為什么不能干？因為他不了解實際情況。聽起來很有道理，他說不過人家，但他感覺這又是個問題，怎么辦？后來他找我問這個事情怎么弄。我說這個事情很簡單，就做兩件事情。第一件事是我?guī)湍惆压蓹嗉罘桨傅乃悸防鰜?，拿出一定的股權，把每年的評價作為計分系統(tǒng)，然后股改的時候，按照這個計分系統(tǒng)去進行股改。第二件事，做個簡單的績效評價?？冃гu價只有簡單的三類指標：第一類指標是企業(yè)的整體業(yè)績要增長；第二類指標是關鍵任務要完成；最核心的是第三類指標，即行為指標，放了40分，因為剛開始說不清楚的，不知道哪些是關鍵任務哪些不是關鍵任務，所以就定了4個形為指標——交代的事情馬上去干；能夠發(fā)現(xiàn)問題，能夠提出解決方案；能夠帶領大家去把事情解決掉；做出有挑戰(zhàn)性的成績。這四點其實都是導向性行為。到年底的時候，他就找我，非常高興。導向是什么？第一，一定指向公司要增長，要成長；第二，真的去挑戰(zhàn)問題，真的去把問題解決，年底去曬，透明化，透明的壓力是很大的。

評價也要導向，和戰(zhàn)略目標有關系，是戰(zhàn)略導向。比如，企業(yè)要成為行業(yè)第一，那么，增長一定要比行業(yè)內的其他任何企業(yè)都要快，如果說內部評價分數(shù)都很高，結果外部競爭地位在下滑，即便是120分，都應該打C。這也反映了導向。

我不反對有一個具體的分數(shù)，但更重要的，是導向。選拔干部的時候，優(yōu)先選拔什么樣的人，評價的時候都靠導向。機制的核心，最終落到激勵。激勵就是兩種，一種是物質激勵，還有一種激勵是機會，說俗點就是讓誰當官，讓誰發(fā)財。未來提拔干部，一定要符合企業(yè)的導向。

（文字整理/編輯 吳林君）