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Q:《哈佛商業(yè)評(píng)論》；A:蔡明介

聯(lián)發(fā)科技這幾年經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的高潮與低潮，能順利走過(guò)的關(guān)鍵是什么？

我覺(jué)得了解顧客還是最重要的。從我們自己的經(jīng)驗(yàn)和前一陣子邁克爾·波特（Michael E. Porter）的公司倒閉的例子來(lái)看，就可以證明這一點(diǎn)，也就是必須重視顧客價(jià)值。不過(guò)，這也是我們檢討過(guò)，覺(jué)得是企業(yè)核心價(jià)值觀不能少的元素。

其實(shí)，從戰(zhàn)術(shù)面來(lái)看，邁克爾·波特的理論還是很有用的，只是我看過(guò)一篇文章，認(rèn)為邁克爾·波特的五力分析很好，卻忘掉最重要的顧客力（customer force）。我們也是一樣，低潮表示有某些事情沒(méi)做好；我們知道在順利的時(shí)候要換檔，可是我們沒(méi)有那么英明，可以每一次換檔都換對(duì)。

產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是很激烈的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能來(lái)自下游廠商或其他公司，而我們可能在當(dāng)初做得還不錯(cuò)的時(shí)候，在產(chǎn)品區(qū)隔上有一些地方做得不太對(duì)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手找到空隙進(jìn)來(lái)，但我們又花了太多力氣在怎么面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)這件事情上。亞馬遜（Amazon）CEO貝索斯（Jeffrey P. Bezos）在接受采訪時(shí)說(shuō)過(guò)一段話，我覺(jué)得很有意思，他說(shuō)他相信，他的競(jìng)爭(zhēng)者在早上沖澡的時(shí)候，想的都是競(jìng)爭(zhēng)者是怎么做的，只有在亞馬遜，他和他們的高管在想的都是“怎么讓顧客更高興一點(diǎn)”。

任何公司都會(huì)碰到低潮，我們自己檢討的結(jié)果是認(rèn)為，如果可以早一點(diǎn)開(kāi)始規(guī)劃，說(shuō)不定問(wèn)題就不會(huì)那么大，甚至還會(huì)更好；不過(guò)，最關(guān)鍵的一點(diǎn)，是我們可能太專注在如何應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)這件事，有一點(diǎn)忘掉顧客的重要性。

現(xiàn)在的聯(lián)發(fā)科技有比以前更了解顧客嗎？

對(duì)于新興市場(chǎng)，我們了解得比較深入，這一塊是我們的長(zhǎng)處。像我們這樣的無(wú)工廠科技公司，長(zhǎng)期研發(fā)是很重要的；從我們?cè)缙诘漠a(chǎn)品線，一直到通訊、智慧型手機(jī)或智慧型裝置，復(fù)雜度提高，需要整合通訊、多媒體等不同技術(shù)，可是如果要長(zhǎng)期維持對(duì)顧客的價(jià)值，這些都是最基本的投入。在過(guò)去十年當(dāng)中，新興市場(chǎng)的崛起，變成一股重要的力量，在這個(gè)領(lǐng)域，我們的確比較了解顧客的需求。不過(guò)，這些GDP比較低的國(guó)家，能負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格確實(shí)比較低，所以我們要怎么提供他們一個(gè)更好的解決方案，也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

我們會(huì)透過(guò)客戶，去了解終端消費(fèi)者的需求和使用行為，這一點(diǎn)是滿重要的。譬如在中國(guó)大陸或大部分的新興國(guó)家，行動(dòng)電話的使用環(huán)境可能比較嘈雜，手機(jī)通話的聲音品質(zhì)，以及如何降低雜訊等，都需要一些先進(jìn)的技術(shù)來(lái)解決，這些部分我們做得并不比國(guó)際大廠差。其實(shí)，有些成熟的產(chǎn)品，國(guó)際大廠已經(jīng)不再繼續(xù)做了，但我們還會(huì)持續(xù)投資；在新興市場(chǎng)上，這些產(chǎn)品的價(jià)格雖然比較低，卻并不等于技術(shù)水準(zhǔn)也比較低。因?yàn)橐蠋追N不同的技術(shù)，才能讓終端產(chǎn)品的整體成本更低，但又能維持相當(dāng)好的效能。

了解到顧客的重要性之后，聯(lián)發(fā)科技有什么改變？

以前在檢討業(yè)務(wù)的時(shí)候，通常會(huì)說(shuō)是因?yàn)楫a(chǎn)品不夠好，客戶才會(huì)如何如何；但現(xiàn)在會(huì)回過(guò)頭來(lái)看，從消費(fèi)者角度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)是人不對(duì)，不是產(chǎn)品不好。聯(lián)發(fā)科技是一家科技公司，在我們的企業(yè)使命里，原來(lái)就有一些很基本的東西，像是創(chuàng)新思維（Commitment to Innovation）、勇氣深思（Conviction Inspired by Deep Thinking）、持續(xù)學(xué)習(xí)（Continuous Learning）、團(tuán)隊(duì)合作（Teamwork），我們的文化就是要?jiǎng)?chuàng)新，可是也必須深入思考，不能只看表面，而且強(qiáng)調(diào)要自己去學(xué)習(xí)。但是，大約在兩年前，我們檢視自己的企業(yè)使命，發(fā)現(xiàn)居然少了“顧客”這一塊，后來(lái)才把這個(gè)部分加上去，也就是“客戶導(dǎo)向”（Customer Focus），包含三點(diǎn)：從客戶角度思考，以促成客戶滿意為優(yōu)先；重視終端客戶的體驗(yàn)，主動(dòng)協(xié)助提升客戶價(jià)值；視客戶為事業(yè)伙伴，從預(yù)期客戶的未來(lái)需求出發(fā)。德魯克說(shuō)過(guò)，企業(yè)存在的目的就是要?jiǎng)?chuàng)造客戶，我最近把他的書(shū)拿出來(lái)再翻一下，發(fā)現(xiàn)的確這個(gè)是最基本的。

如果要說(shuō)什么是企業(yè)最有價(jià)值的部分，其實(shí)還是怎么樣提供客戶需要的產(chǎn)品，然后讓他愿意花錢來(lái)買。

你認(rèn)為聯(lián)發(fā)科技的企業(yè)價(jià)值是什么？

所謂企業(yè)價(jià)值，是商業(yè)模式和核心能力，也就是這些東西要怎么能對(duì)顧客產(chǎn)生價(jià)值；但真正要把事情做好，最重要的還是“人”。譬如說(shuō)，行銷和創(chuàng)新就是企業(yè)很重要的兩大功能，都需要由人來(lái)做?？墒?，這些事不是在公司低潮的時(shí)候才做，而是任何時(shí)候都應(yīng)該要做，而且要從高階主管擴(kuò)散到第一線的員工，培養(yǎng)他們的觀念、能力，變成公司需要的競(jìng)爭(zhēng)力，成為持續(xù)創(chuàng)造客戶的力量。

公司里的每件事都是由人來(lái)做，公司也是由人所組成，所謂的商業(yè)模式、核心能力，最終還是回歸到公司的核心價(jià)值或文化。這一點(diǎn)，可能有人會(huì)覺(jué)得很“虛”，卻是非常重要的。

聯(lián)發(fā)科技的商業(yè)模式和核心能力是什么？

我們這兩、三年，從功能型手機(jī)到智慧型手機(jī)的轉(zhuǎn)換，就是一個(gè)很好的例子。事實(shí)上，兩、三年前是功能型手機(jī)處于巔峰的時(shí)候，我們?cè)谶@個(gè)領(lǐng)域很強(qiáng)；智慧型手機(jī)興起時(shí)，我們沒(méi)有很好地掌握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，于是在業(yè)務(wù)上就碰到了一些挑戰(zhàn)。但我們?cè)揪陀羞@樣的能力，所以從去年開(kāi)始切入智慧型手機(jī)市場(chǎng)。

當(dāng)定義出機(jī)會(huì)在哪里之后，接下來(lái)就是怎么指派人去做事，這就又回到人的問(wèn)題。我們?cè)镜暮诵哪芰蛭幕褪窃诳吹揭粋€(gè)機(jī)會(huì)的時(shí)候，大家都知道必須要把它做好；雖然我們從專注在功能型手機(jī)，變成切入智慧型手機(jī)領(lǐng)域，但那只是終端產(chǎn)品不同，商業(yè)模式其實(shí)是一樣的，我們的核心還是在提供系統(tǒng)單晶片（SoC）解決方案，一樣要讓客戶的產(chǎn)品可以很快速地即時(shí)上市（time to market）；甚至，不只是快，還要提供很多種不同的模式。所以，我們有一句口號(hào)，就是要提供更好的產(chǎn)品，或是更好的解決方案給客戶，這是我們的使命，公司的價(jià)值也就在這里。

這兩、三年的變化，給了我們一個(gè)調(diào)整的機(jī)會(huì)；面對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)我就跟大家講，要恢復(fù)創(chuàng)業(yè)精神。

我那時(shí)候還問(wèn)過(guò)幾個(gè)主管，看看他們覺(jué)得創(chuàng)業(yè)精神是什么？結(jié)果，有些人對(duì)這個(gè)也不是很清楚，認(rèn)為“創(chuàng)業(yè)”就是要努力工作。但是，我說(shuō)那錯(cuò)了，所謂的創(chuàng)業(yè)精神，最重要的不只是努力工作，而是要尋找及確認(rèn)機(jī)會(huì)、采取行動(dòng)，并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這兩年我們做的事情就是這樣。不過(guò)，過(guò)程中你可能要容忍一些錯(cuò)誤，只是如果是主流的、已經(jīng)在產(chǎn)品藍(lán)圖上的大方向的東西，就不應(yīng)該錯(cuò)太多。

這次入選為百大CEO之一，著眼的是企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。那么，你是如何建立、維系公司的長(zhǎng)期價(jià)值？

企業(yè)的價(jià)值要隨著環(huán)境改變，我們也在轉(zhuǎn)變。

譬如說(shuō)，在組織上，從2002、2003年開(kāi)始，我們公司就依照產(chǎn)品線區(qū)分不同事業(yè)部門，這是對(duì)我們最好的架構(gòu)，比較容易指揮調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，也較能快速因應(yīng)變化；但就長(zhǎng)期來(lái)看，如果要有整體性的規(guī)劃，還是必須要強(qiáng)化企業(yè)功能的部分，這也是我們過(guò)去兩、三年在做的事。這個(gè)部分，也是杜拉克說(shuō)的，行銷和創(chuàng)新必須結(jié)合，才能創(chuàng)造新客戶。

另外，雖然新興市場(chǎng)是我們重要的營(yíng)收來(lái)源，但我們?cè)诩夹g(shù)上的長(zhǎng)期投資，如果要讓它能發(fā)揮更大的價(jià)值，高階或已開(kāi)發(fā)國(guó)家的顧客，對(duì)我們也同樣重要。不僅如此，盡管在中國(guó)、印度、東南亞等新興市場(chǎng)中，我們的技術(shù)整合用在智慧型手機(jī)上，表現(xiàn)得很好，但我們并沒(méi)有放棄早期的光儲(chǔ)存或藍(lán)光（Blu-ray）DVD等產(chǎn)品線。只不過(guò)因?yàn)槭謾C(jī)產(chǎn)品比較復(fù)雜，技術(shù)也還在演進(jìn)當(dāng)中，我們還有一些要追趕的空間。

對(duì)科技公司來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期投入研發(fā)是有必要的；即使是遇到金融危機(jī)這樣的情況，還是不能中斷緊縮，只是你必須要看到哪些東西是客戶覺(jué)得有價(jià)值、愿意花錢去買的。企業(yè)價(jià)值的發(fā)揮，還是要回到商業(yè)模式。公司需要什么樣的競(jìng)爭(zhēng)力、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“長(zhǎng)期投入”的價(jià)值愿意相信到什么程度，這一點(diǎn)，每個(gè)公司都不一樣；但若是科技公司，要能做得好，還是必須大家有一個(gè)共同的價(jià)值，愿意持續(xù)長(zhǎng)期在研發(fā)上耕耘。當(dāng)然，長(zhǎng)期和短期的資源投入必須要平衡，不能只有長(zhǎng)期價(jià)值而已。（本文完）