本文是在上世紀(jì)末、本世紀(jì)初對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最佳實(shí)踐”的幾家公司的調(diào)研成果，其中以GE、強(qiáng)生公司為例，詳細(xì)分析了它們?nèi)绾问埂邦I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，并且提到：
“盡管最佳實(shí)踐組織在他們制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略上有所不同，但每一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的計(jì)劃都包含了五個(gè)關(guān)鍵步驟”。
雖然是2000年的文章，但“五個(gè)關(guān)鍵步驟”中的管理邏輯與實(shí)踐本身，依然具有借鑒意義。
作者 | 羅伯特·富姆、菲利普·吉布斯、 馬歇爾·戈德史密斯
編譯 | 鐘孟光
來源 |《麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院管理學(xué)評(píng)論》2000年秋季刊
羅伯特·富姆（Robert M. Fulmer），佩珀代因大學(xué)國際商學(xué)院管理學(xué)教授。
菲利普·吉布斯（Philip A. Gibbs）是威廉與瑪麗學(xué)院訪問教授，主要講授戰(zhàn)略管理與并購。
馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）博士是凱迪·戈德史密斯公司創(chuàng)始人，高層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的世界著名的先驅(qū)和權(quán)威，曾被《華爾街日?qǐng)?bào)》評(píng)為十大咨詢專家之一。
GE、HP和強(qiáng)生公司通過關(guān)注五個(gè)最為重要的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展步驟，培養(yǎng)了一個(gè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者梯隊(duì)。
1999年6月，GE晉升了戴維·卡爾霍恩、喬瑟夫·侯根和約翰·賴斯三名高管。這三個(gè)人中，分別要向CEO杰克·韋爾奇的潛在接班人（詹姆斯·邁克納尼、杰弗里·伊梅爾特、羅伯特·納爾代利）中的一個(gè)匯報(bào)工作。也就是說，如果三個(gè)人中的一個(gè)搬進(jìn)了韋爾奇的辦公室，另一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的高管隨時(shí)準(zhǔn)備接任他的角色。
GE如此充裕的領(lǐng)導(dǎo)者并不是平空冒出來的！多年來，GE在培養(yǎng)接班人方面投入了很多資源。羅納德·里根為GE代言時(shí)，GE的口號(hào)是“發(fā)展是我們最重要的產(chǎn)品！”今天（編者注：2000年）則變成為“領(lǐng)導(dǎo)者是我們最重要的產(chǎn)品！”
盡管很多企業(yè)都知道，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的重要來源，但問題是：
- 什么樣的流程可以將經(jīng)理人員轉(zhuǎn)變成為能夠推行戰(zhàn)略的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)者？
- 卓越的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型組織是怎樣設(shè)計(jì)、管理和傳遞世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃？
一、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景
1998年1月，我們制定了一個(gè)針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最佳實(shí)踐的調(diào)查，確定了6家擁有較強(qiáng)的或是創(chuàng)新性的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展流程的企業(yè)。最為突出的是，這6家企業(yè)都將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起，并投入了很大的財(cái)務(wù)資源。他們深信，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃可以幫助職能部門的執(zhí)行始終與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。例如強(qiáng)生公司的繼任計(jì)劃與績效管理系統(tǒng)就通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展會(huì)議上的“未來領(lǐng)導(dǎo)者”訓(xùn)練，表達(dá)公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃的結(jié)果預(yù)期。
杰克·韋爾奇將位于紐約州克勞頓的GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心稱之為“企業(yè)變革的分段輸送器”。諸如六西格瑪質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的變革思維和GE的低成本擴(kuò)張均來自于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程中的討論。高管人員通過“C會(huì)議”評(píng)估核心員工。在3月份的第一次會(huì)議之后，6月或7月有2個(gè)或3個(gè)會(huì)議和一個(gè)綜合性的簡訊通報(bào)會(huì)，挑選員工參加克勞頓的高管發(fā)展課程。年底，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展就像其他企業(yè)的職能一樣接受評(píng)估，檢查是否促進(jìn)公司的發(fā)展。
1995年，詹姆斯·戴維·沃爾芬森加入世界銀行任總裁時(shí)，將愿景描述為：延續(xù)銀行傳播知識(shí)與財(cái)務(wù)資源義務(wù)的傳統(tǒng)，同時(shí)更關(guān)注減少世界貧困。新的愿景要求變革。與哈佛商學(xué)院、肯尼迪政府學(xué)院、斯坦福大學(xué)和西班牙納瓦拉大學(xué)IESE商學(xué)院協(xié)作的高管發(fā)展課程，要求經(jīng)理人員通過五周的課堂培訓(xùn)，幫助銀行培養(yǎng)更多的世界性領(lǐng)導(dǎo)者。
二、五個(gè)關(guān)鍵步驟
公布一個(gè)戰(zhàn)略愿景并不能帶來變化，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)也不能就此緊密掛鉤。我們的研究數(shù)據(jù)表明，有五個(gè)關(guān)鍵步驟可以幫助實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果。
卓越組織的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展非常重視意識(shí)——外部挑戰(zhàn)、出現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)和戰(zhàn)略的意識(shí)，注重從內(nèi)外部的發(fā)展需求和領(lǐng)導(dǎo)力展的結(jié)合。
殼牌的“變革”團(tuán)隊(duì)與董事會(huì)的管理委員就企業(yè)的變革保持即時(shí)溝通，“變革”團(tuán)隊(duì)的成員會(huì)與各個(gè)子/分公司的高管、參加課程的重要人員一起做團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的預(yù)算及設(shè)定時(shí)間安排及目標(biāo)。為收集外部的看法，殼牌加入了全球研究協(xié)會(huì)，與其他卓越組織一樣，殼牌和咨詢師、教授們一起工作，始終處于領(lǐng)導(dǎo)力研究的前沿。
卓越組織的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展職能都有較強(qiáng)的敏感，特別是對(duì)戰(zhàn)略問題。更具戰(zhàn)術(shù)性的管理技能與具體的商業(yè)挑戰(zhàn)一般都留給分/子公司。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力彌補(bǔ)分/子公司內(nèi)部的學(xué)習(xí)訓(xùn)練，而不會(huì)與總部形成競爭關(guān)系。商業(yè)運(yùn)作可提升他們的管理技巧，領(lǐng)導(dǎo)力課程則集中幫助決策制定者高效地運(yùn)用這些技巧。此外，最佳實(shí)踐的領(lǐng)導(dǎo)力課程都是運(yùn)用一線實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)打造領(lǐng)導(dǎo)者。
GE和殼牌通過二年一次的輪崗檢查領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的效果，培養(yǎng)高潛力的員工。HP則從一線崗位上聘用優(yōu)秀員工。此外，為了吸引分/子公司，最佳實(shí)踐組織評(píng)估了在企業(yè)教育、人力資源和研究院的員工的經(jīng)驗(yàn)。GR克勞頓中心負(fù)責(zé)人來自一所大學(xué)，世界銀行負(fù)責(zé)高管發(fā)展課程的高管則有企業(yè)教育的背景。這都有助于他們保持對(duì)戰(zhàn)略的敏感。
傳統(tǒng)的商業(yè)案例都關(guān)注過去及目前最佳實(shí)踐的焦點(diǎn)問題，但最卓越的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程更多關(guān)注未來。一流的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展企業(yè)運(yùn)用預(yù)期式學(xué)習(xí)工具：關(guān)注企業(yè)潛在挑戰(zhàn)或新技術(shù)帶來的影響，分析未來可能出現(xiàn)的情景。管理人員想象一下，從現(xiàn)在到10年后，組織會(huì)有什么樣的成功，像什么。與傳統(tǒng)的、自上而下式的規(guī)劃方法對(duì)比，這種方法使整個(gè)組織的人都貢獻(xiàn)自己的想法，為高管人員拓寬了思路。
從1993年到1996年，強(qiáng)生公司采用了這種方式。在“執(zhí)行官會(huì)議”上，來自全球的高管人員有一周的時(shí)間都和外部咨詢顧問一起，構(gòu)建未來十年的愿景。他們打破了醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)思維，把重點(diǎn)放在鼓勵(lì)分/子公司來構(gòu)建愿景上。2002年，強(qiáng)生公司一個(gè)想象豐富的假定就來自6個(gè)國家100多名高管人員“關(guān)注未來”的討論。
卓越組織將人情世故帶到課堂上，運(yùn)用實(shí)時(shí)的商業(yè)問題培訓(xùn)技能。這些難題的答案并不在老師的腦子里，參加課程的人運(yùn)用他們自己的思維，在現(xiàn)場找到答案。這樣的學(xué)習(xí)經(jīng)歷使組織與學(xué)習(xí)者雙方都受益。
韋爾奇為1年3次的商業(yè)管理課程、年度高管發(fā)展課程親自挑選行動(dòng)學(xué)習(xí)主題。要求課程的參與者制定計(jì)劃，涉及企業(yè)方向的問題尤為重要。陳述報(bào)告由參與的團(tuán)隊(duì)做出，并由這個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。這些管理課程的學(xué)生會(huì)派到俄羅斯，提出在當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作的建議。來自另一個(gè)課程的一份質(zhì)量報(bào)告導(dǎo)致企業(yè)范圍內(nèi)普遍采用六西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理。
強(qiáng)生公司1997年開始的第三批高“執(zhí)行官會(huì)議”的目的是強(qiáng)調(diào)強(qiáng)公司的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，這是由管理咨詢公司協(xié)助核心的高管人員制定出來的模型，并通過行動(dòng)學(xué)習(xí)將這一標(biāo)準(zhǔn)與具體的商業(yè)問題緊密聯(lián)系在一起。這個(gè)課程持續(xù)了5天，也做了課前和隨后的經(jīng)驗(yàn)跟進(jìn)。在這個(gè)會(huì)議之前，每一個(gè)運(yùn)營單位都討論了公司內(nèi)共同關(guān)心的運(yùn)營問題。
不同的是，強(qiáng)生公司的高管在每一個(gè)討論會(huì)上都是各種運(yùn)營問題的發(fā)起人。他們各自挑選主題，相互提問會(huì)有什么樣的重大或變革性影響。主題確定后，就會(huì)挑選50-130人做額外的準(zhǔn)備，如收集數(shù)據(jù)、與那些對(duì)主題有一定認(rèn)識(shí)的員工面談。
這個(gè)過程需要持續(xù)6-9個(gè)月。參與者在課程結(jié)束一段時(shí)間后匯報(bào)執(zhí)行結(jié)果。強(qiáng)生公司的“執(zhí)行官會(huì)議”包括來自各個(gè)業(yè)務(wù)部門的工作團(tuán)隊(duì)一起做問題分析。但中層管理人員的行動(dòng)學(xué)習(xí)則從公司的各個(gè)層面把高潛力的員工聚集到一起，處理一些更為寬泛的問題。執(zhí)行官會(huì)議更多針對(duì)組織發(fā)展，而中層的課程則關(guān)注培養(yǎng)個(gè)人的技巧。
由于最佳實(shí)踐組織認(rèn)識(shí)到了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與其他企業(yè)職能之間保持一致的重要性，經(jīng)常將培訓(xùn)結(jié)果與正式的繼任計(jì)劃緊密結(jié)合。我們發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)調(diào)研企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展職能與繼任計(jì)劃的職能都是向同一個(gè)高管匯報(bào)工作，最佳企業(yè)正開始整合和調(diào)準(zhǔn)評(píng)估、發(fā)展、反饋、教練和繼任計(jì)劃。其他的企業(yè)只是強(qiáng)調(diào)這二者的關(guān)聯(lián)。
在強(qiáng)生公司，所有的發(fā)展職能都要做360度反饋評(píng)估，并將此作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的一部分。根據(jù)多樣性選擇、行為調(diào)查問卷等方式，在參與者的各個(gè)管理層面評(píng)估他們的績效，并從上司、同事、下屬中獲得評(píng)估級(jí)別。
GE則公開將領(lǐng)導(dǎo)力展與繼任計(jì)劃聯(lián)系在一起。所有的員工都要在年度的“C會(huì)議”上放在9級(jí)體系中進(jìn)行評(píng)估。包括討論員工的績效和他們對(duì)GE價(jià)值觀的忠誠度。如果表格中員工的最基本的績效處于一個(gè)軸心位置，表明員工對(duì)GE的價(jià)值觀較為忠誠。沒有獲得相應(yīng)的績效數(shù)字但卻對(duì)GE的價(jià)值觀頗為忠誠的員工會(huì)有機(jī)會(huì)改善這些數(shù)字?？冃?shù)字較高但沒有證明對(duì)GE價(jià)值觀的忠誠度評(píng)級(jí)較低（處于4級(jí)模型）的，會(huì)得到合適的晉升。兩者得分都低的就可能會(huì)被淘汰。此外，GE對(duì)抑止有才能的員工發(fā)展的經(jīng)理人員制定了一個(gè)負(fù)向的可變的績效評(píng)估。運(yùn)營績效與領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展也就實(shí)現(xiàn)了同步。
最佳實(shí)踐組織一直都注重評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程的影響，會(huì)運(yùn)用一些工具與技術(shù)，收集價(jià)值觀認(rèn)知的信息。柯克帕特里克四級(jí)評(píng)估模型就是一個(gè)典型。參與者、人力資源發(fā)展部的員工、咨詢師和財(cái)務(wù)人員做評(píng)估，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)評(píng)估課程的投入回報(bào)產(chǎn)出。
在殼牌的“超越”課程，一個(gè)課程只有在團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目獲得了至少高于成本25倍的價(jià)值回報(bào)（ROI為25∶1）才算是成功的。
最佳實(shí)踐企業(yè)考慮成本，但他們的主要關(guān)注點(diǎn)是課程能夠提供的價(jià)值。在選擇一個(gè)課程的各種標(biāo)準(zhǔn)的重要性等級(jí)時(shí)，費(fèi)用永遠(yuǎn)排在最后。
三、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的現(xiàn)實(shí)新戰(zhàn)略
盡管最佳實(shí)踐組織在他們制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展戰(zhàn)略上有所不同，但每一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的計(jì)劃都包含了下述五個(gè)關(guān)鍵步驟：
1. 構(gòu)建外部挑戰(zhàn)的意識(shí)，形成戰(zhàn)略，了解組織需求，引導(dǎo)公司楊怎樣做才能滿足這一需求；
2. 運(yùn)用預(yù)期學(xué)習(xí)工具，發(fā)現(xiàn)潛在的客觀管理管實(shí)踐，想象未來，并關(guān)注組織的行動(dòng)計(jì)劃，推動(dòng)構(gòu)建組織的未來；
3. 通過領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程采取行動(dòng)，解決重要的、有挑戰(zhàn)性的運(yùn)營問題；
4. 通過績效評(píng)估、反饋、教練和繼任計(jì)劃，矯正領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展；
5. 評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過程對(duì)個(gè)人行為改變及組織成功的影響；
大多數(shù)人即使他們對(duì)強(qiáng)生公司或GE的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展細(xì)節(jié)有所了解，還是沒有領(lǐng)會(huì)怎樣管理一個(gè)成體系的、持續(xù)變化發(fā)展的過程。培訓(xùn)預(yù)算的增加或培訓(xùn)部易名為“企業(yè)大學(xué)”，并不能保證改善績效。我們的研究表明，盡管在最佳實(shí)踐企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有很多種方式，但都有一個(gè)最為普通的目標(biāo)：預(yù)期、支持和矯正組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新與發(fā)展，獲得和維持競爭優(yōu)勢(shì)。無疑，這些企業(yè)選擇了一個(gè)與企業(yè)的戰(zhàn)略需求緊密聯(lián)系的行動(dòng)導(dǎo)向、發(fā)展型學(xué)習(xí)的方法。
四、幫助經(jīng)理人員從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程中獲得效益的六個(gè)步驟
將意識(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中了解核心高管人員的重要因素。對(duì)這些發(fā)現(xiàn)做一個(gè)記錄，并將此應(yīng)用到繼任計(jì)劃和人力資源發(fā)展創(chuàng)新中。堅(jiān)持人力資源發(fā)展負(fù)責(zé)人或是首席學(xué)習(xí)官每年至少舉行一次會(huì)議，了解領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的最新思路與想法。
和各個(gè)層級(jí)的經(jīng)理人員溝通，要求他們對(duì)影響組織的想法要有一個(gè)最明顯的趨勢(shì)或預(yù)測。讓他們概述一下最前沿的觀點(diǎn)，幫助你了解并獲得同事對(duì)預(yù)期的思考。要明確，目前的挑戰(zhàn)是關(guān)注企業(yè)的未來，預(yù)估可能出現(xiàn)的情況是什么，組織怎樣做出回應(yīng)。
人力資源發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的工作成果是要有企業(yè)原汁原味的培訓(xùn)課程，對(duì)戰(zhàn)略創(chuàng)新的討論需要他們的幫助執(zhí)行。分析怎樣才能運(yùn)用高管學(xué)習(xí)這種方式，使這些創(chuàng)新精神能更快、更為有效地發(fā)生。
檢查組織的績效管理系統(tǒng)、繼任計(jì)劃模型、重要的培訓(xùn)與發(fā)展日程，以及資質(zhì)模型。確保這些計(jì)劃與企業(yè)職能的一致性與一貫性，否則，就要做出調(diào)準(zhǔn)使其保持一致。
評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展行動(dòng)是否成功。在批準(zhǔn)預(yù)算的時(shí)候，要求要有明顯的證據(jù)說明成功的標(biāo)準(zhǔn)。殼牌在權(quán)衡一個(gè)有價(jià)值的計(jì)劃時(shí)，是以其回報(bào)是否大于其投入的25倍為標(biāo)準(zhǔn)的。強(qiáng)生公司則運(yùn)用360度反饋評(píng)估關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者可見的績效改變。
思考組織為何需要人力資源發(fā)展，一般來說，培訓(xùn)是非常支持組織的戰(zhàn)略努力的。問題是，怎樣改變?nèi)肆Y源體系，才能使企業(yè)變成想象中的一樣呢？
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