來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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11年前的11月11日“現(xiàn)代管理學(xué)之父”德魯克離開了我們，然而他留下的寶貴財富在今天依然熠熠生輝。在這個全民狂歡的日子里，我愿意以另一種方式克制、節(jié)制自己的欲望和沖動，用盡自己的“洪荒之力”，耐心地從他的書中找到自己抵御這股泥石流的力量和智慧。這個雙十一，值得追捧和紀(jì)念的不是網(wǎng)紅，而是德魯克，僅以此文向大師致敬。 （楊嬌）
“心智決定視野，視野決定格局，格局決定命運，命運決定未來。”這也可以說是德魯克一生的寫照。德魯克通過自我管理奠定了其“大師中的大師”的地位，以自身的成就彰顯了“自我管理”的價值。
如何實現(xiàn)自我管理？“別試著改變自己，因為這是不可能成功的，但是，努力改善自己做事的方式，對于那些不適合你表現(xiàn)的工作，就應(yīng)該力求敬而遠之”——這是德魯克的忠告，并且與大多數(shù)人提倡的“木桶效應(yīng)”有些背道而馳。多數(shù)人都相信“木桶中最短的那塊板會制約你的水平”——所以很多人都在揠苗助長的去彌補自己的短板，而忘記了去挖掘自己的長板。但是有時發(fā)揮優(yōu)勢明顯比彌補缺陷更容易一些，“認(rèn)清自我”顯然是自我管理的第一步。
從“自律”到“律他”
德魯克認(rèn)為“經(jīng)理人是負(fù)責(zé)知識的運用與績效表現(xiàn)的人” 。經(jīng)理人該做的五大核心工作是：設(shè)立目標(biāo)；任務(wù)分派；激勵與溝通；績效評估；培育人才。要管理別人先學(xué)會管理自己，這五項核心工作其實是經(jīng)理人從自我管理走向管理他人的過程，因此從“自律”到“律他”可以遵循以下方法：
設(shè)立目標(biāo)：沒有思路就沒有出路，沒有理想就不會有思想。
《管理的實踐》中指出：目標(biāo)不是一堆數(shù)據(jù)，而是“明確、簡單、清晰、具體、并且可操作的愿景”。目標(biāo)不是命運，他們是方向。目標(biāo)不是命令，它們是承諾。目標(biāo)不是要決定未來，他們是要動員企業(yè)的資源創(chuàng)造未來。一個高明的自我管理者應(yīng)該首先學(xué)會用績效管理辦法分解目標(biāo)，分派任務(wù)，而不是讓那些“宏偉”的目標(biāo)成為高不可攀的珠峰，從而使自己喪失追逐理想的信心和勇氣。
管理時間：做正確的事和正確的做事。
“掌握自己的時間”是自我管理的基礎(chǔ)。“有效的管理者并不是一開始就著手工作的，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點?！庇涗洉r間、管理時間、統(tǒng)一安排可以自由支配的時間這三個步驟是管理者有效性的基礎(chǔ)。而“90分鐘原則”（一個普通人“超過90分鐘”精力無法集中，而“不夠90分鐘”則難以處理好一件事）可以作為制定一個小型會議、一次績效面談、一項重要決策的參考時間。正確的“管理時間”必須先掌握“要事優(yōu)先”原則——把重要的事情放在前面先做，而且每次只集中精力做好一件事。德魯克認(rèn)為專心致志的第一項原則是擺脫已經(jīng)不再有價值的過去——如果運用“計劃檢討”制度：刪除過時的和無效的計劃，你就會發(fā)現(xiàn)你要處理的事其實不那么多。第二項是先后次序的考慮。德魯克指出“按壓力來決定優(yōu)先”的弊端：一是會犧牲許多重大的要務(wù)；其次還會使高層不肯做任何決定。而他給出的確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：重將來不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不是盲從；目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便。在對的時間做對的事情，或者說有效的管理時間，合理的給自己派分任務(wù)，按部就班地實施，可以說幾乎沒有什么“不可能完成的任務(wù)”。
激勵與溝通：信息自動化程度越高，我們越需要創(chuàng)造機會進行溝通。
德魯克在半個世紀(jì)前就指出：自從電腦問世以來，知識工作者相互之間的溝通已變得更加重要。因為有了電腦，所有的信息都不經(jīng)人手，變成了“純信息”。惟有靠人與人之間的直接接觸，通過語言和文字才能達到溝通的目的。筆者認(rèn)為更深層次的原因使知識工作者不生產(chǎn)出實際的產(chǎn)品，而是產(chǎn)生構(gòu)想、信息、觀念。這些無形的東西在執(zhí)行中會產(chǎn)生很大的理解偏差，如果不能及時有效地溝通，會越來越偏移最初的目標(biāo)，或在產(chǎn)生不良后果后出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，導(dǎo)致人際關(guān)系惡化的后果。另一方面，自信來自他信——即德魯克所講的“貢獻”。在與他人的溝通中得到他人的認(rèn)可或鼓舞就是對自身最好的激勵，即使是負(fù)面的批評，如果能夠虛心地接受也會使自我得到不斷的提高。
績效評估：衡量管理最終的標(biāo)準(zhǔn)是它的績效。
“管理首先要對產(chǎn)生績效負(fù)責(zé)”?？冃гu估聽起來像一張無用的表格或一串枯燥的數(shù)字，然而“績效管理”是德魯克思想的核心，甚至可以說一切管理的成果是建立在“績效管理”的基礎(chǔ)之上?？冃гu估也是有“法”可依的，德魯克用50年時間的實踐告訴了我們寶貴的反饋分析法——當(dāng)我們做出重大決定，采取重要決定時，要先把預(yù)期的成果記下來，能量化的力求量化，無法量化的盡量具體描述。九個月或一年以后再將實際結(jié)果和預(yù)期結(jié)果進行比較。
培育人才：管理的任務(wù)在于用心保護組織的內(nèi)部資產(chǎn)。
“管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進其知識和技巧。但是如果他不能先發(fā)展自己的有效性，那么不管他有多少知識，有多好的技能和習(xí)慣，也不會對他有太大的幫助。”“組織擁有優(yōu)秀的人才并不一定能更為有效。組織之所以能擁有優(yōu)秀的人才是鼓勵自我提高的結(jié)果，因此，標(biāo)準(zhǔn)日高、習(xí)慣日善、風(fēng)氣日良才是吸引和培育人才的關(guān)鍵。”多么精辟的分析??！在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克指出“管理的任務(wù)在于用心保護組織內(nèi)部的資產(chǎn)”。而當(dāng)知識型員工的個人知識成為了一種資產(chǎn)，而且日益成為組織的核心資產(chǎn)時，意味著什么？對于人事制度而言又意味著什么？怎樣才能留住具有最高生產(chǎn)率的知識型員工？“用知識應(yīng)用知識”是知識經(jīng)濟時代的特點和有效途徑。
從“組織”到“社會”
自我管理是個人成功的關(guān)鍵，是內(nèi)因起到主導(dǎo)作用。事實上，管理者要想取得成效，還必須將自己置身于組織或社會更大的系統(tǒng)中，這就要求管理者不僅能夠“獨善其身”，更要有“廣濟天下”勇于承擔(dān)責(zé)任的“創(chuàng)業(yè)精神”和貢獻意識。從完善小我到成就大我需要遵循以下守則：
講求貢獻：“企業(yè)是‘創(chuàng)造客戶’而不是‘創(chuàng)造利潤’?！?/span>
德魯克發(fā)明了“管理學(xué)”一詞，并在《管理的使命》中闡明了管理的真諦：讓組織實踐有效；讓員工有成就感；影響社會與承擔(dān)社會責(zé)任。德魯克多次指出領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷的自?。骸邦I(lǐng)導(dǎo)者”唯一的定義是擁有追隨的屬下，若沒有遵循者，他們不能成為領(lǐng)導(dǎo)者；真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是引導(dǎo)屬下做正確的事，因為領(lǐng)導(dǎo)才華是以領(lǐng)導(dǎo)者做事的成果來判定的；言行一致，樹立典范；領(lǐng)導(dǎo)就是責(zé)任?！柏暙I”一詞幾乎貫穿了《卓有成效的管理者》一書。
“重視貢獻會讓你在一團亂麻似的事務(wù)中理出輕重緩急來；重視貢獻可以使你克服人先天的過分依賴他人的弱點，進而創(chuàng)造出一個堅強的工作團隊來；重視貢獻可以使你跳出‘為組織內(nèi)部所惑，跳不出組織之外’的傾向，使管理者的視野轉(zhuǎn)移到‘外部世界’，轉(zhuǎn)移到組織的成果來。”
通常情況下管理者的目標(biāo)是和組織或企業(yè)的目標(biāo)息息相關(guān)的, 這就不得不提一下企業(yè)的八個目標(biāo)：營銷目標(biāo)；創(chuàng)新目標(biāo)；人力資源目標(biāo)；財務(wù)資源目標(biāo)；生產(chǎn)力目標(biāo)；實體設(shè)備的生產(chǎn)力目標(biāo)；利潤需要目標(biāo)；社會責(zé)任目標(biāo)。
企業(yè)設(shè)定目標(biāo)又必須達到三個平衡：目標(biāo)必須根據(jù)可以達到的獲利能力，并且力求平衡；目標(biāo)必須與當(dāng)前需要與未來需要之間取得平衡；各目標(biāo)之間必須相互平衡。短期來看處于企業(yè)不同目標(biāo)階段的個人在地位和職責(zé)上會有所不同（即傳統(tǒng)觀念上認(rèn)為銷售和市場人員比人力資源從業(yè)者更有話語權(quán)），但是從企業(yè)和社會的平衡角度講，只是分工的不同而已。德魯克強調(diào)“企業(yè)經(jīng)營的唯一正確有效的定義是‘創(chuàng)造客戶’而不是‘創(chuàng)造利潤’?！彼栽谶@個價值鏈上的個人唯一的目標(biāo)應(yīng)該是“明確組織需要你做什么”。
有效決策：管理者的決策是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。
有效決策要避免兩個誤區(qū)：“過分相信經(jīng)驗”和“過分相信自我”?！笆澜缟系氖拢闼鶕?dān)心的往往永不出現(xiàn)；而你從來沒有擔(dān)心的，卻可能忽然之間變成極大的障礙”。
管理者尤其要注意“別將賭注壓在自己認(rèn)為有把握的事情上”。不經(jīng)邏輯試煉的經(jīng)驗不是“嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男揶o”，只是“漫談”，而沒有經(jīng)過經(jīng)驗試煉的邏輯，不算是“邏輯”而是“荒謬”。決策的失誤通常更容易發(fā)生在管理者自認(rèn)為熟悉的領(lǐng)域而不是他所陌生但謹(jǐn)慎行事的領(lǐng)域。
“有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解?！钡莾H有自己的見解還不夠，還應(yīng)注意“反面意見的運用”。德魯克就曾充分肯定了反面意見存在的合理意義：惟有反面意見，才能保護決策者不致于淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策需要的“另一方案”；反面意見可以激發(fā)想象力?！@也正應(yīng)了“忠言逆耳利于行”的俗語。
德魯克指出在面臨兩難的抉擇時只需要遵循兩個原則：如果利益遠大于成本及風(fēng)險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折中。如果說考慮“邊界條件”是決策過程中最難的一步，而化決策為行動，則是最費時的一項。
用人之長：你要雇傭一個人的手，就得雇傭他整個人。
管理是管事理人。讓一群平凡的人做出不平凡的事來，是理人的最高境界。德魯克多次強調(diào)沒有一個人是全才，優(yōu)秀的管理者更擅于發(fā)現(xiàn)別人的長處并加以利用。所謂“樣樣皆通”實際上可能一無是處?！安鸥稍礁叩娜耍淙秉c往往越多?！薄皩θ说亩鄻踊薪^對的包容性。不能讓企業(yè)成為改造員工個性的工廠。”這就對管理者提出更高的要求。
而韋爾奇則認(rèn)為“一視同仁的人事政策是錯誤的，而‘差異化的人事政策’才是上策” 。他運用“人才活力曲線”將人才分為三個等級并進行管理：A級占20%，留住此類員工并給予加薪、股票期權(quán)或晉升，調(diào)薪比例必須是B級員工的2-3倍；B級占70%，按貢獻予以獎勵；C級占10%，予以除名。（他說“把一個人留在無法幫助他茁壯成長的地方，才是真正無情的假仁慈”。）參考韋爾奇選擇接班人的條件，也許能更好的理解他的人才理念：接班人是內(nèi)部眾望所歸的領(lǐng)袖人物；消除遴選過程的政治斗爭；董事會深入?yún)⑴c該項決策；接班人年紀(jì)輕一些，至少能坐滿10年任期；建立健全的組織結(jié)構(gòu)；管理員工與工作。
雖然兩人的說法大相徑庭，但卻都強調(diào)了績效考核的有效性和選拔過程的公平性。從自我管理的角度講，發(fā)現(xiàn)自己與他人的長處同樣重要，揚長避短協(xié)同作戰(zhàn)的“團隊”更容易取得成功。
從“過去”到“未來”
詹文明作為德魯克的學(xué)生和研究者，在《管理未來》中指出“卓有成效的管理者”具有以下的共同點：知道什么事是我必須做的，而不是我想要做的；知道我應(yīng)該做什么，才能讓工作變得更出色；知道企業(yè)的使命和目標(biāo)是什么；對人的多樣化要有絕對的包容性；不擔(dān)心員工的能力比自己強；每天對鏡檢測，自我覺察；真正的領(lǐng)導(dǎo)者并不是傳教士，而是夯實的實踐者。同時他強調(diào)管理者要關(guān)注社會的演變和未來發(fā)展的趨勢；強調(diào)對于德魯克的理解要結(jié)合中國文化和企業(yè)自身的特色，并提出了自己的一些獨特解見：
適當(dāng)授權(quán)：一個有效的CEO（或高層管理者）從不進行微觀管理。
有效的管理者應(yīng)該著眼于全局，而不是讓自己成為一個“全能”的領(lǐng)導(dǎo)?！驗檫@樣一方面阻礙了下屬能力的發(fā)揮，限制了企業(yè)的力量；另一方面，自己成了一顆不定時炸彈，會失去員工的信任，得不償失。德魯克在《卓有成效的管理者》一書中明確指出：“授權(quán)”這個詞通常被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個詞的意義應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事。——這才是有效性的一大改進。想對知識型員工進行最簡單有效管理，只需要記住一句話：讓經(jīng)理人狂熱工作的唯一方法是給他們更多的自由和責(zé)任。
停止公關(guān)：一個CEO在企業(yè)里沒有朋友。
德魯克曾指出“在一個組織中，自認(rèn)為有管理天賦的管理者，往往并沒有良好的人際關(guān)系。而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻的管理者，往往都有良好的人際關(guān)系，他的工作也因此富有成效”。德魯克明確指出人際關(guān)系是建立在“貢獻”的基礎(chǔ)之上，而不是建立在某些管理者個人的性格和喜好之上的（當(dāng)然這需要一個健全的組織體系，顯然在大多數(shù)企業(yè)還不見得能夠?qū)崿F(xiàn)）。
因此詹文明提出了一個耐人尋味的觀點：“一個CEO在企業(yè)里沒有朋友。”（這與林肯的“一個總統(tǒng)在政府里沒有朋友”有異曲同工只處。）“你一旦成為企業(yè)的CEO，就要停止公關(guān)?！惫P者認(rèn)為：在重視人情社會的中國這條守則尤其值得警惕（在人事任免上更是如此），一方面“辦公室政治”或是“朋黨關(guān)系”會在一定程度上妨礙管理者的正確決策；另一方面“非公事”的關(guān)系親密，會“授人以柄”——使別人以為其是憑關(guān)系得到重用或晉升，而容易忽視其的能力和實力。相信能和CEO稱兄道弟的人也絕非等閑之輩，但是如果彼此關(guān)系過于親密，局外人得到的往往是相反的結(jié)論：CEO只信任和重用自己的親信，或只有和老板搞好關(guān)系才能得到機會——從而形成企業(yè)的不良風(fēng)氣而不利于企業(yè)和個人發(fā)展。適當(dāng)?shù)呐c老板保持距離不是明哲保身的軟弱而是一種進退自如的智慧。
在家族企業(yè)中這種弊端更為嚴(yán)重和明顯，詹文明給出了可以減少這種復(fù)雜的人際關(guān)系帶來的危害的家族企業(yè)管理的四大原則：除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)找到工作；保留一席高管位置給非家族成員；家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補充公司的重要職位；將繼任權(quán)的決定權(quán)委任給一個既非家族成員又和公司毫無關(guān)聯(lián)的人士——只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時生存并取得發(fā)展，否則將兩敗俱傷；重要的字眼不是家族，而是“企業(yè)”。
“管理的本質(zhì)不在于知而在于行?！薄?dāng)你能“役物而不役于物”；從“追求利益”到“講求貢獻”；從“關(guān)注過去”而轉(zhuǎn)向“管理未來”時，就達到了卓有成效的管理者的最高境界。
彼得·德魯克著作年表
1939年 《經(jīng)濟人的末日》（The End of Economic Man ）
1942年《工業(yè)人的未來》（The Future of Industrial Man）
1946年《公司的概念》（Concept of the Corporation）
1950年《新社會》（The New Society）
1954年《管理實踐》（The Practice of Management）
1957年 《美國的下一個20年》（America's Next Twenty Years）
1957年《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）
1964年《成果管理》（Managing for Results ）- 1964
1966年《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）
1968年《斷層時代》（The Age of Discontinuity）
1970年《技術(shù)、管理與社會》（Technology， Management and Society）
1971年 《人、思想與社會》（Men， Ideas and Politics）
1973年《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices）
1976年《看不見的革命》（The Unseen Revolution） (1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版)
1977年《人與績效：德魯克論管理精華》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）
1977年《管理導(dǎo)論》（An Introductory View of Management）
1978年《 彼得·德魯克旁觀者》（Adventures of a Bystander）
1979年《毛筆之歌：日本繪畫》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection）
1980年《動蕩年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980 1981年《邁向經(jīng)濟新紀(jì)元及其他論文》（Toward the Next Economics and Other Essays）
1982年《變動中的管理界》（The Changing World of the Executive）
1982年《最后可能出現(xiàn)的世界》（小說，The Last of All Possible Worlds）
1984年 《行善的誘惑》（小說，The Temptation to Do Good ）
1985年《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》（Innovation and Entrepreneurship）
1986年 《管理的前沿》（Frontiers of Management）
1989年《新現(xiàn)實：政府與政治、經(jīng)濟與企業(yè)、社會與世界》（The New Realities）
1990年《非營利組織的管理：原理與實踐》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices）
1992年《管理未來》（Managing for the Future）
1993年《生態(tài)遠景》（The Ecological Vision）
1993年《后資本主義社會》（Post-Capitalist Society）
1995年《巨變時代的管理》（Managing in a Time of Great Change）
1997年《德魯克看亞洲：德魯克與中內(nèi)的對話》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi）
1998年《德魯克論管理》（Peter Drucker on the Profession of Management）
1999年《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》（Management Challenges for the 21st Century ）
2001年《德魯克精華》（The Essential Drucker）
2002年《下一個社會的管理》（Managing in the Next Society） 2002年《功能社會》（A Functioning Society ）
2004年 《德魯克日志》（The Daily Drucker）
2006年《卓有成效管理者的實踐》 （The Effective Executive in Action）
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