我們不難看出人事管理的限制為何，事實上，大多數(shù)人事管理人員都承認這些限制。人事管理人員經(jīng)常擔心無法證明他們對公司的確有貢獻，因此拼命想出各種花招，給主管留下深刻印象。他們不斷抱怨在公司里沒有地位，因為人事管理大體上用到的是一堆次要的、彼此沒有什么關(guān)聯(lián)的工作技巧。
不幸的是，這類嘲弄并不是完全沒有道理的，因為人事管理構(gòu)思下的員工和工作管理，包含了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作人員的工作，還有一部分“救火員”的工作。而人事管理人員典型的工作內(nèi)容，卻是吃力不討好的雜務。
這些活動本身都只需要中等的管理能力就已足夠，對于企業(yè)經(jīng)營也不會產(chǎn)生重大影響。因為只有這個部門的本質(zhì)（它所從事的業(yè)務以及對于企業(yè)經(jīng)營的影響）才能決定它是否為重要部門，或是否應該有高層主管負責管理。
一般而言，人力資源部門通常無權(quán)參與管理企業(yè)最重要的人力資源——管理者，也回避了員工管理中最重要的兩個領域——工作組織以及如何組織員工來完成工作，只是接受了既有的狀況。
人事管理之所以毫無建樹，原因在于三個基本誤解。首先是假定員工不想工作?！肮ぷ魇菃T工為了獲得其他滿足而不得不忍受的懲罰”。因此強調(diào)從外部獲得工作以外的滿足。其次，人事管理的觀念認為管理員工和工作是專家的工作，而不是管理者的職責，正充分顯示幕僚觀念所引起的混淆。最后，人力資源部門往往扮演救火員的角色，把人力資源視為會威脅到生產(chǎn)作業(yè)平穩(wěn)順暢的“頭痛問題”。
IBM的故事清楚地顯示，對于員工和工作的管理必須把重心放在積極方面，以企業(yè)的根本優(yōu)勢與和諧為基礎。
學習
德魯克所說的，仍然是今天人力資源部門普遍存在的問題：為了證明對公司有所貢獻，努力開展各種活動；抱怨沒有地位，沒有受到足夠的重視；工作繁雜卻很難看到成效；對企業(yè)經(jīng)營的影響難以衡量。這都是因為管理層，包括部門本身，的三個誤解：1）員工不想工作；2）管理員工是專家工作，而不是每個管理者的職責；3）認為員工不管束，就會影響企業(yè)運營。總之，把員工的利益和工作意愿與企業(yè)利益對立起來。
這與真實的情況完全相反，也正是阻礙企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新最大的障礙。工作是人天生就要做的事情，無所事事使人無法生存。工業(yè)時代大部分人為了生計而工作，但是在知識時代，進行有意義的工作是人們生活的必須，每個人都要從自己的工作中找到自己的價值。這種價值只能體現(xiàn)在為他人創(chuàng)造價值，而不只是自己的生計。越是擁有知識的人，“學有所用”這種需求就越強烈，這就是為什么越來越多知識工作者在退休后，不需要為生計奮斗時，仍然在工作。
今天，誰不能是知識工作者？任何人包括最初級的員工，都可以運用知識為企業(yè)創(chuàng)造價值。管理不再是專家的工作，也不是任何專家或者工具、方法能夠解決的。這也不是傳統(tǒng)人力資源部門的任務，而是整個管理層的職責，來提高員工的工作欲望和對自己工作的滿足感。第三個誤解也是今天普遍存在的，我們都發(fā)現(xiàn)，孩子管得越嚴越叛逆。員工也是同樣，越是試圖管束他們，他們就越不愿意努力，不愿意做額外的投入，產(chǎn)生心理上的抵制。改變員工的工作態(tài)度，不是需要更多“管理方法和工具”，而是激發(fā)，是給予更大的發(fā)揮空間，是挑戰(zhàn)人們的潛能。
是否“愿意”和“想要”工作，只能由員工自己決定。這些誤解不徹底改變，企業(yè)就不可能有充分投入工作的員工。
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