作者：孫波 華夏基石執(zhí)行副總裁兼人力資源顧問公司總經(jīng)理
來源：《洞察》雜志39期
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不管是組織形態(tài)，還是其衍生出來的命題，如組織變革、人力資源管理變革等問題，都是在發(fā)展過程中逐漸演變的。當然，這種演變并不是說今天的一定比過去更高級，不是這個概念。企業(yè)管理的這種演變我理解為是與時代的相適應(yīng)性。
而時代是一個“時點”的概念，在這個時點所發(fā)生的一切并不一定都是更高級的階段，比如今天的環(huán)境就比過去的環(huán)境好嗎？今天出現(xiàn)的各種病癥都比過去高級嗎？并不是這樣的。從這個角度上來講，今天我們探討組織的問題、人力資源管理的問題，其實并不是割裂和過去的聯(lián)系，要重構(gòu)一個更高級別的體系，而是要去研究，一個適合現(xiàn)在時點的人力資源管理狀態(tài)究竟是什么？我認為這里面有一個貫穿過去、現(xiàn)在和未來的主線。如果我們抓住這個主線，可能就能更清晰地看到它的演變脈絡(luò)，以及它和企業(yè)經(jīng)營之間的關(guān)系。
時代演進中的主線是人在組織中的定位和角色的不斷變化。這種變化是不斷適應(yīng)客觀時代背景的表現(xiàn)和結(jié)果，也是驅(qū)動組織人力資源管理不斷變革的主要原因。
“人是目的”論重塑了人在組織中的定位
工業(yè)化初期，整個時代的主題應(yīng)該就是“機械化”，這時我們談組織中的人，更多地是把人身上所蘊含的人性化、個性化的要素拋開了，簡單地抽象為一種“力”的提供者，是勞動力。組織以其提供的體力和勞力為基礎(chǔ)來核算付出和收益。
隨著時代變遷和工業(yè)化的發(fā)展、競爭環(huán)境的不斷形成、行為科學(xué)等管理理論的成熟等，對人的認識也進一步深化。人們發(fā)現(xiàn)，人除了抽象成“力”之外，更會受到很多因素的作用而產(chǎn)生不同的價值，這個時候?qū)θ说恼J識就深入了，開始關(guān)注作為個體的人，而不僅僅是將人視為抽象的“力”的輸出。同樣的崗位由于崗位任職者個體的差異會產(chǎn)生差異化的價值，這個階段人崗匹配的概念就產(chǎn)生了。人崗匹配的概念是讓合適的人到合適的崗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么崗位上拿什么錢，以崗定人、以崗定薪，這就是當時人力資源管理的核心。
隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng)新成為這個時代的主題，人作為知識主體，以其所具有的知識資本可以和資本平起平坐了，人在組織的權(quán)重越來越大，有的時候甚至反過來，資本開始追逐人力資本了。這時侯，人在組織中的獨特性和作用就空前凸顯了。
雖然康德很早就提出過“人就是人，而不是達到任何目的的工具”的“人是目的”論，但是從企業(yè)組織出現(xiàn)至今，這一理論并沒有被踐行，甚至于被遺忘。海爾張瑞敏卻鮮明地喊出“人是目的而不是工具”的口號，并把它作為海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的管理變革的理論基礎(chǔ)。我認為明確地提出來“人是目的”并將之應(yīng)用于管理實際中，本身就是一個巨大的突破。這個提法再一次厘清了在這個時點上組織中的人和組織之間的關(guān)系，人不再是為實現(xiàn)目的的一種工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是個性化的獨立的存在。以人為目的，就是要從人的角度考慮和組織之間如何互動。
雖然目前緣于種種顧慮，企業(yè)還沒有形成一致的、明確的“人是目的”論。但無論如何，這種回到人本身來定位人在組織中的角色、人與組織的關(guān)系，會使得整個人力資源管理體系發(fā)生翻天覆地的變化，就像當年從簡單的勞動投入來評價人轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀说哪芰碓u價人一樣，在這個時點上，人和組織關(guān)系的變化將是大勢所趨，這是我的判斷。
組織將圍繞人來定義能力、創(chuàng)造價值
從組織能力建設(shè)來說同樣會發(fā)生轉(zhuǎn)變，過去進行組織能力建設(shè)是通過一種結(jié)構(gòu)化的設(shè)計讓人在其中發(fā)揮作用。結(jié)構(gòu)是主要的，有了結(jié)構(gòu)以后再來看看怎么把人安插在其中，圍繞任務(wù)目標實現(xiàn)最高效率的運轉(zhuǎn)，人的角色是由組織結(jié)構(gòu)決定的。而當人成為目的之后，人不再是由結(jié)構(gòu)和事情決定，而是基于人本身價值的發(fā)揮來構(gòu)建結(jié)構(gòu)、驅(qū)動組織和組織業(yè)務(wù)的發(fā)展。
當然，很多人目前并不認可這個觀點，認為人還是依附于組織的，我認為這是看問題的角度不同所致。從現(xiàn)實來看，大多數(shù)的情況的確是人依附于組織，但如果基于未來、用發(fā)展的眼光看可能就會有不一樣的判斷。
我最近也一直在通過各種渠道跟蹤和研究海爾的管理實踐。海爾在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟背景下進行的管理變革創(chuàng)新，尤其是海爾所提出的“人單合一”、基于雙價值循環(huán)的人力資本增值管理模式等管理創(chuàng)新與嘗試，已經(jīng)打破了傳統(tǒng)的組織概念，完全是在試圖構(gòu)建一個開放的平臺系統(tǒng)，這個時侯真的很難說是人依附于組織才有價值，還是組織依附于人創(chuàng)造價值。
當然，人來驅(qū)動組織在現(xiàn)實中還有很多制約條件。比如，海爾現(xiàn)在之所以能做這么大膽的變革，與其股權(quán)結(jié)構(gòu)等都是有關(guān)系的，如果它是一個完全意義上的大股東控制的股份制公司，這樣變革可能會令股東覺得沒有安全感或者因為現(xiàn)實利益受損而阻止。舉個例子，很簡單，海爾作為一個家電企業(yè)，當把目標定為做世界最大的家電企業(yè)時，目標是清晰的，收益和風(fēng)險都是可控的；可要把人作為目的，把人的發(fā)展作為目的之后，企業(yè)的未來有各種各樣的可能性時，股東很有可能就會因為覺得無法掌握而阻止變革。
但從未來的角度來看，企業(yè)的演進一定不會像工業(yè)文明時期的單一線性的軌跡，而更多需要非線性的創(chuàng)新，需要有各種可能性。企業(yè)要做的是怎么培育和發(fā)掘這些可能性，并使之在組織平臺上有進一步的發(fā)育和延展，并且組織能夠促使其與更多的社會資源對接。這個時候你會發(fā)現(xiàn)組織能力確實需要重新定義了——過去組織能力定義是基于結(jié)構(gòu)化的設(shè)計來保證效率，現(xiàn)在的組織能力是保證這些有創(chuàng)意的人能有資源去把創(chuàng)意變成一項業(yè)務(wù)，要讓創(chuàng)新種子能在組織平臺上發(fā)育、長大，最終能夠創(chuàng)造價值。組織需要的能力是怎么能服務(wù)于人、服務(wù)于價值創(chuàng)造活動的能力，以及組織內(nèi)部的價值導(dǎo)向塑造能力，如是否有鼓勵創(chuàng)新的機制和文化等。
如果一個組織內(nèi)部僅僅是以利潤貢獻或者財務(wù)收益等指標來作為導(dǎo)向的話，可能就不具備創(chuàng)新創(chuàng)意的基礎(chǔ)。沒人會去做創(chuàng)新研發(fā)，因為創(chuàng)新有時候不帶來直接收益，甚至可能產(chǎn)生不了價值。但如果一個組織不僅關(guān)注財務(wù)指標，同時也關(guān)注個人的成就動機，關(guān)注個人對創(chuàng)新機會的捕捉，對于非財務(wù)性的收益價值也給予高度認可并允許試錯，那這個組織內(nèi)就會形成鼓勵創(chuàng)新的組織氛圍。這涉及組織內(nèi)部的評價、績效、薪酬認可等。
如果目標導(dǎo)向就是能賺到錢就好，那現(xiàn)成的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是最容易賺錢的，雖然誰都知道會越來越難賺錢了，但誰也不會有動力去嘗試新業(yè)務(wù)。未來將通過價值觀整合人、組織人。
有人問，當人作為目的之后，怎么“集中力量辦大事”實現(xiàn)組織的目標？我理解，首先要看組織的目標是什么，組織是只有財務(wù)目標，還是既有短期的財務(wù)目標，同時也有更為遠大的解決社會問題、實現(xiàn)某種使命的目標。兩個目標之間如何兼容并蓄，反過來構(gòu)建組織能力，這是要研究的問題。比如，海爾現(xiàn)在既有創(chuàng)新的小微，也有傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)。雖然目前銷售額和利潤額有下降，但從非線性成長的邏輯來看是沒有問題的。
比如，阿里巴巴現(xiàn)在的發(fā)展還僅僅是在延續(xù)電商的模式嗎？絕對不是這樣的，它現(xiàn)在其實面臨的最迫切的問題是怎么讓站在第二排、第三排的人涌現(xiàn)出來，配置資源給他們，讓他們?nèi)?chuàng)新、嘗試。阿里巴巴現(xiàn)在很多的收購行動，背后的邏輯就是發(fā)展新模式。當發(fā)展多種可能性成為目標后，就完全不是原來那種依據(jù)組織結(jié)構(gòu)來安排人在其中的位置，而是依據(jù)人和人的價值創(chuàng)造來構(gòu)建結(jié)構(gòu)、配置資源，這就使得人與組織的關(guān)系發(fā)生了顛覆性的變化。
過去，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可以提出具體的、可實現(xiàn)的目標，如要成為行業(yè)第一名，今年的銷售額要達到多少、利潤達到多少。這在市場相對固化、環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下是可以這么規(guī)劃的，也可能依據(jù)戰(zhàn)略目標整合人、整合能力。但現(xiàn)在的環(huán)境下，戰(zhàn)略規(guī)劃是不是還可以這么做？可能它只是一種方向或者是一種模式了，用這種模式能走到哪一步，會發(fā)生什么變化都說不好。那這時候只能先去整合一群價值觀相同的人，一起按照一個模式或一個方向性目標，按照最大的成功概率去走。這個時侯，組織的目標不再是一個戰(zhàn)略的績效目標，而是一種價值追求，是通過大家對于一種共同價值的追求而整合在一起的。
這就是我們說價值觀管理會越來越成為管理核心的原因，未來將以價值觀管理塑造組織能力。但是其核心根源在于對人在組織中的定位和角色的根本變化。當以此為基準再來看組織面臨的問題時，視角和邏輯就都不一樣了。否則的話，以固有的傳統(tǒng)邏輯思考面對的新問題，可能真的是無解的。要認識到，組織的邏輯變了！
所以今天我們再來看人力資源管理和組織能力建設(shè)的問題，要看到問題背后的邏輯變了，要用新的邏輯，即對人的認識的新變化來看問題，不能再用舊邏輯來看新問題。從人事到人力資源再到人力資本的概念的發(fā)展，其背后是一脈相承的，就是對人的認識的深化和演變。
管理新命題：如何提高組織的自適應(yīng)性
人力資源的組織方式已經(jīng)在發(fā)生巨大變化。海爾是傳統(tǒng)企業(yè)中的變革先鋒，而騰訊、阿里這些互聯(lián)網(wǎng)公司也在發(fā)生變化，總的來說都在從過去職能管理模式、三支柱管理模式走向平臺化支撐模式。我覺得這種嘗試是符合大勢的，方向一定是這樣的。
包括我們咨詢機構(gòu)現(xiàn)在給企業(yè)提供管理問題解決方案，也不再是模塊化的專業(yè)職能建設(shè)，更多的是以經(jīng)營為導(dǎo)向的組織變革推動。這種變革可能是組織結(jié)構(gòu)形式上的變革，也可能是人員管理模式上的變革。
一直是從兩條路徑來展開的，一個是從組織結(jié)構(gòu)本身發(fā)生變化開始，一個是人員發(fā)生變化開始。具體會表現(xiàn)為三個階段：行為變——過程變——文化變。行為變是具體的實施動作上的變化；過程變指流程發(fā)生變化；文化支撐和固化前兩個變化。當我們以組織變革的視角來解決企業(yè)管理問題時，就展現(xiàn)為一個系統(tǒng)性的變革過程，而不是單一職能的改變。管理問題的解決稱為組織變革或組織能力重塑都可以，但人力資源管理專業(yè)職能建設(shè)的概念將會越來越淡化。
從組織變革的角度回過頭來再看人力資源管理體系的演變，我認為有三個階段：
人力資源管理體系的第一個階段是追求效率階段，圍繞著效率設(shè)置職能模塊，互相協(xié)作以保證人力資源專業(yè)職能本身的高效和閉環(huán)運轉(zhuǎn)。
人力資源管理體系的第二個階段是支撐戰(zhàn)略的階段。為了支撐業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)、提升效率而進行的結(jié)構(gòu)和模式調(diào)整，HRBP、三支柱模型的出現(xiàn)是典型特征。
人力資源管理體系的第三階段就是適應(yīng)性的問題。外界不斷在變化，企業(yè)組織的人力資源體系能不能適應(yīng)這個變化，我認為這是未來組織變革的所有內(nèi)容，無論是結(jié)構(gòu)設(shè)計還是制度安排。如何提高組織對環(huán)境的自適應(yīng)性，并以此為目標構(gòu)建組織能力和推動組織變革，這是這個時代要去關(guān)注和研究的管理新命題。
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