在很多企業(yè)中，品牌部門的設(shè)置大概分三種情形：

第一種，市場部下設(shè)品牌部。

市場部有很多叫法，有的企業(yè)叫它營銷管理部、營銷中心，或者成立單獨的營銷公司。市場部下面，通常會設(shè)置幾個職能部門或小組，包括產(chǎn)品部門、品牌部門、媒介部門、公關(guān)部門、活動策劃部門、渠道部門等，這些職能部門各自負(fù)責(zé)不同的市場營銷工作。

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)開發(fā)、策劃新產(chǎn)品，設(shè)計產(chǎn)品包裝，制定價格策略；

品牌部負(fù)責(zé)制定品牌策略，搭建品牌金字塔，策劃并創(chuàng)作廣告語、廣告片、平面主視覺、事件營銷、新媒體內(nèi)容等；

媒介部負(fù)責(zé)制定媒介策略，采買媒介資源，包括電視、戶外、網(wǎng)絡(luò)等，有的媒介部還負(fù)責(zé)商務(wù)部分，如明星合作、品牌異業(yè)合作、公益組織合作等；

公關(guān)部負(fù)責(zé)輿情管理，通過媒體發(fā)稿宣傳企業(yè)（特別是在新品發(fā)布、參與行業(yè)展會、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時），出現(xiàn)輿論危機(jī)時負(fù)責(zé)滅火，日常維護(hù)媒體關(guān)系，與電視、報紙、網(wǎng)站、包括新媒體的編輯們建立良好合作；

活動部負(fù)責(zé)策劃并執(zhí)行活動，主要包括線下促銷、渠道和終端推廣、展會、發(fā)布會等；

渠道部負(fù)責(zé)渠道開發(fā)和維護(hù)。

第二種，品牌部和市場部并列。

品牌部負(fù)責(zé)線上，主要是廣告創(chuàng)意、媒體投放；市場部負(fù)責(zé)線下，主要是渠道開發(fā)和渠道推廣。產(chǎn)品部則是單獨的設(shè)置。

對于這個部門的職能差異，除了職業(yè)經(jīng)歷以外，我還專門去招聘網(wǎng)站看了近百份品牌總監(jiān)(經(jīng)理)、市場總監(jiān)（經(jīng)理）的招聘需求，研究了他們的崗位職責(zé)和要求，藉此來看一下品牌部與市場部的區(qū)別。

品牌部的主要職責(zé)有這些：

1、品牌體系搭建：負(fù)責(zé)市場研究、消費(fèi)洞察，規(guī)劃品牌戰(zhàn)略（包括品牌定位、品牌核心價值、訴求主張、使命愿景等），設(shè)計品牌手冊和VI，統(tǒng)籌品牌管理和推廣工作；

2、品牌傳播與推廣：廣告創(chuàng)作、文案撰寫、視覺把控、內(nèi)容輸出和自媒體運(yùn)營、活動策劃、電商策劃、公關(guān)炒作、制定年度營銷計劃并撰寫方案、制定媒介策略和媒體計劃（包括達(dá)人投放）等。

3、產(chǎn)品策劃：跟進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)全過程并確保如期上市、產(chǎn)品定位、優(yōu)化產(chǎn)品組合、產(chǎn)品銷售追蹤、分析產(chǎn)品反饋和用戶使用情況；

4、企業(yè)文化建設(shè)：建設(shè)產(chǎn)品文化、品牌文化、設(shè)計企業(yè)文化手冊、幫助公司完成品牌培訓(xùn)及團(tuán)隊建設(shè)等。

市場部的職責(zé)主要是這些：

1、市場策劃：負(fù)責(zé)市場研究、制定市場策略、策劃年度&季度&月度市場推廣方案，包括活動策劃和事件營銷等；

2、渠道推廣：負(fù)責(zé)渠道開發(fā)和維護(hù)、制定渠道銷售政策并執(zhí)行、負(fù)責(zé)代理商溝通、協(xié)助代理商開店、管理銷售網(wǎng)點等；

3、銷售：帶領(lǐng)團(tuán)隊陌拜&地推、客戶開發(fā)與洽淡、收集銷售線索和客戶信息、建立客戶檔案、引流及簽單、監(jiān)督合同簽訂及回款、維護(hù)客戶關(guān)系，配合銷售部門制定和實施計劃、完成銷售任務(wù)；

4、培訓(xùn)：培訓(xùn)銷售團(tuán)隊、培訓(xùn)經(jīng)銷商和終端、各類會議培訓(xùn)（招商會、啟動會等）。

從這個職責(zé)劃分可以看出二者有重合之處，但也有很鮮明的區(qū)別。

品牌部主要負(fù)責(zé)“拉”，靠品牌自身的實力和魅力吸引來消費(fèi)者，以廣告和媒體傳播為主；市場部主要負(fù)責(zé)“推”，通過渠道和人員推廣直接把產(chǎn)品推給經(jīng)銷商、渠道商和終端消費(fèi)者，以渠道和終端推廣為主。

第三種，品牌部管理市場部。

這種情形主要出現(xiàn)在大公司、大集團(tuán)。集團(tuán)公司通常有多個產(chǎn)品品牌，這些子品牌的具體運(yùn)作歸屬于集團(tuán)旗下的各個分、子公司，由其市場部負(fù)責(zé)。

集團(tuán)層面則保留一個品牌戰(zhàn)略部，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌、協(xié)同不同產(chǎn)品品牌的發(fā)展，制定公司層面的品牌戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)企業(yè)品牌的推廣。

不過實際上，集團(tuán)品牌部的管理職能往往停留在理論層面，實際則指揮不動下面的分子公司。道理很簡單，分子公司的財權(quán)和人事權(quán)不歸集團(tuán)品牌部管，且其KPI是各自品牌的業(yè)績和利潤，而非是否符合集團(tuán)品牌管理要求，所以實際結(jié)果就是分子公司的市場部按各自的想法在經(jīng)營品牌，集團(tuán)品牌部成了擺設(shè)。

雖然集團(tuán)可以出臺一些品牌管理制度、綱要文件來加強(qiáng)管理，但是效果有限。從實操上來講，我發(fā)現(xiàn)唯一有效的措施是將各分子公司的媒介采買權(quán)收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理，也就是將各子品牌的主要營銷預(yù)算由集團(tuán)品牌部審批、發(fā)放，有了財權(quán)集團(tuán)品牌部才說了算，集團(tuán)的意志才能貫徹下去。

當(dāng)然這么做也有實際好處，那就是統(tǒng)一采購可以加強(qiáng)企業(yè)對媒體的談判能力、議價能力，降低公司的媒介成本。

從這三種不同的情形中，其實我們也可以看到，現(xiàn)在很多企業(yè)的品牌組織設(shè)置存在兩大問題：

一是品牌部成了一個空中樓閣。

雖然大家都認(rèn)為品牌這件事很重要，品牌部負(fù)責(zé)著企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略和規(guī)劃，為各個部門輸送武器和炮彈。但從實際運(yùn)作中你會發(fā)現(xiàn)，品牌部由于不負(fù)責(zé)銷售，遠(yuǎn)離市場一線，所以很多企業(yè)的品牌部往往沒有多少營銷費(fèi)用可用。手上沒錢，在企業(yè)自然說了不算。

有錢的部門不聽品牌部的，但如果業(yè)績沒做好，那么各個部門首先就會指責(zé)品牌部沒干好。品牌部在很多企業(yè)都是一個不折不扣的成本中心，而銷售部才是利潤中心。

觀察那些國際知名大公司、世界500強(qiáng)你會發(fā)現(xiàn)，很多公司一開始是做技術(shù)、做產(chǎn)品的人擔(dān)任CEO，做大之后則往往是銷售部老大當(dāng)上CEO。其原因就是銷售部負(fù)責(zé)幫公司賺錢，因而在公司最有話語權(quán)。

除了銷售以外，還有財務(wù)出身、運(yùn)營出身的人來當(dāng)CEO，但你很少聽說品牌出身的人最后成了公司CEO。

（“產(chǎn)品經(jīng)理”喬布斯和“供應(yīng)鏈管理大師”庫克）

二是品牌部實際上淪為廣告部。

在很多公司，品牌部說起來是負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略的，但實際上的日常卻是廣告創(chuàng)意和內(nèi)容制作。高情商的說法是是公司的大腦，低情商一點就變成了做物料的。銷售部需要一個易拉寶，就找品牌部要。品牌部就是一個廣告素材庫，品牌部的作用就是通過廣告投放來購買媒體流量，從而實現(xiàn)獲客。

這種做法在以前尚且說得過去，品牌部把廣告片、主畫面做好，媒介部拿去投放，活動部把主視覺用在終端物料和生動化呈現(xiàn)上，渠道部拿去下發(fā)給經(jīng)銷商。

但是在今天，內(nèi)容和媒體、渠道其實是無限融合的，這樣脫節(jié)存在非常大的問題。創(chuàng)意必須結(jié)合其所投放的媒介、渠道進(jìn)行考慮才能發(fā)揮最大效果。

特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，流量從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)移到了數(shù)字平臺。很多企業(yè)為了應(yīng)對數(shù)字化新局面，紛紛開始設(shè)置新的部門，比如在市場部下增設(shè)數(shù)字營銷或者新媒體部門，或在市場部外另設(shè)獨立的電商部、流量部、運(yùn)營部等。

企業(yè)不再依靠媒體廣告投放獲客，而是通過數(shù)字投放、內(nèi)容運(yùn)營、直播、私域運(yùn)營來獲客增長，于是以廣告創(chuàng)意與投放為核心職能的品牌部就成了明日黃花。尤其是增長部門的出現(xiàn)，更是對市場部形成了強(qiáng)勢替代，對傳統(tǒng)品牌組織構(gòu)成了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

2017年3月，可口可樂公司的CMO（首席營銷官）馬科斯·德·昆托退休，可口可樂隨即取消CMO一職，轉(zhuǎn)而設(shè)立了CGO（首席增長官），由弗朗西斯科·克雷斯波擔(dān)任。

可口可樂實施這一架構(gòu)改革的目標(biāo)，是為了幫助公司在增長放緩之際，找回年輕消費(fèi)者，應(yīng)對軟飲市場轉(zhuǎn)向更健康飲料的發(fā)展趨勢，重獲高增長。具體做法則是將營銷業(yè)務(wù)，與商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、用戶服務(wù)和商業(yè)運(yùn)營整合在一起，由CGO一并負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)。

(可口可樂CGO Francisco Crespo)

這一做法引發(fā)了巨大爭議，有觀點認(rèn)為：“這意味著可口可樂不再信任全球CMO能帶動公司的長期增長了”。而且CGO這一角色不再由營銷背景的人擔(dān)任。

傳統(tǒng)營銷人陷入前所未有的危機(jī)之中，而其他公司則開始紛紛效仿可口可樂的做法。美國市調(diào)機(jī)構(gòu)Forrester在其《2020企業(yè)預(yù)測報告》指出，像麥當(dāng)勞、Uber、強(qiáng)生這些企業(yè)都取消了CMO職位。另據(jù)執(zhí)行研究公司Spencer Stuart報告，F(xiàn)ortune 500大企業(yè)擁有CMO一職的比例，由2009年的74%降低到2019年的70%。

不過兩年之后，可口可樂又取消了CGO，重新恢復(fù)了CMO職位。可口可樂亞太區(qū)總裁馬努埃爾·阿羅約作為新任CMO，將負(fù)責(zé)創(chuàng)意、營銷運(yùn)作、設(shè)計以及企業(yè)品牌知識在內(nèi)的全球營銷工作。

原本CGO負(fù)責(zé)的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略、用戶服務(wù)和商業(yè)運(yùn)營則分別拆分給CFO（首席財務(wù)官）和COO（首席運(yùn)營官）負(fù)責(zé)。

雖然可口可樂是換了回去，但它不由得讓人思考：品牌、營銷與增長的關(guān)系是什么？品牌到底應(yīng)該如何推動增長？在上一講《社交品牌》我們就提到了這一課題，這一講我們就要來回答這個問題。

增長應(yīng)該由幾部分來構(gòu)成：戰(zhàn)略上的增長，流量上的增長和運(yùn)營上的增長。

戰(zhàn)略上的增長主要是商業(yè)戰(zhàn)略和品牌構(gòu)成，尋找新的潛力市場并在這一市場中樹立品牌。流量上的增長則是來自于媒體投放和渠道開拓。運(yùn)營上的增長來自于對顧客關(guān)系的經(jīng)營、社交陣地的打造。

現(xiàn)代管理之父德魯克講得最清楚：一個企業(yè)只有兩種職能，營銷和創(chuàng)新。創(chuàng)新是做出好產(chǎn)品、好技術(shù)，為顧客創(chuàng)造價值；營銷就是為企業(yè)創(chuàng)新找到市場、找到用戶，為價值創(chuàng)造顧客。

營銷是現(xiàn)代企業(yè)最根本的職能，而品牌則是營銷最重要的工具，品牌可以幫助企業(yè)獲客、實現(xiàn)差異化、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、建立顧客持續(xù)關(guān)系。毋庸置疑，品牌在今天營銷中的中心地位和核心作用。

營銷推廣核心是干兩件事：一是樹立品牌；二是獲取流量。

市場部其實就是由兩部分構(gòu)成，作為大腦的品牌部門（或許還要包括產(chǎn)品策劃部門），然后剩下的部門都去搞流量、去獲客。品牌是大腦，流量和運(yùn)營是手腳。

不管是現(xiàn)在流行的信息流、程序化投放、內(nèi)容、達(dá)人種草、私域、直播，還是傳統(tǒng)的廣告、公關(guān)、渠道、活動，以及B2B營銷常用的參展、會銷、陌拜等，其實質(zhì)都是尋找流量。

流量就是顧客流，顧客的流向是隨著時代變化而變化的，但流量無本質(zhì)區(qū)別，只是獲客成本和獲客效率的衡量。

用流量部、增長部替代營銷部，有其價值所在，那就是尋找更高效的獲客方式、更便宜的流量。CMO的衰落和CGO的興起，反映了市場營銷的一個顯著趨勢，那就是過去是靠花錢獲客，現(xiàn)在則是靠日常運(yùn)營獲客。營銷走向運(yùn)營化、日?；?。

傳統(tǒng)的品牌營銷更多是靠買媒體版面，后來被替換為買數(shù)字流量，如今又變成了經(jīng)營自己的流量和媒體，以最終實現(xiàn)對顧客的經(jīng)營，建立可持續(xù)的流量池。但是其弊端就是將流量當(dāng)成了增長的根本，弱化了品牌的中心作用。

那么今天我們該如何實施變革，打造更高效的品牌組織呢？在以增長為目標(biāo)的大前提下，

我認(rèn)為在以增長為目標(biāo)的大前提下，營銷職能應(yīng)該分成三個版塊。

1

品牌增長部

今天企業(yè)需要打造真正的品牌部門，既不是光負(fù)責(zé)規(guī)劃、不負(fù)責(zé)執(zhí)行的空想部，也不是只管創(chuàng)意、設(shè)計，對公司戰(zhàn)略沒有話語權(quán)的物料部。

為此，品牌部門必須實施縱向一體化，從戰(zhàn)略到執(zhí)行一體化負(fù)責(zé)，品牌直接為增長負(fù)責(zé)，所以我把這個部門稱之為品牌增長部。它主要由三個模塊構(gòu)成：

第一個模塊是品牌戰(zhàn)略。

這個模塊要負(fù)責(zé)品牌戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定。

品牌戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略有著相當(dāng)緊密的聯(lián)系，但很多朋友分不清這三者的區(qū)別。簡單來說，市場戰(zhàn)略主要定義企業(yè)的目標(biāo)顧客是誰，產(chǎn)品價值為何，細(xì)分市場在哪里，本質(zhì)上是對企業(yè)要滿足何種需求的確定。

企業(yè)戰(zhàn)略涵蓋市場戰(zhàn)略，除了需求端還包括對供給端的系統(tǒng)規(guī)劃，包括產(chǎn)品、成本、技術(shù)、關(guān)鍵資源、供應(yīng)鏈等。

而品牌戰(zhàn)略則是對企業(yè)如何通過品牌來推動市場增長的系統(tǒng)思考和規(guī)劃，包括如何定義品牌、如何管理品牌、如何經(jīng)營品牌等。具體來說，品牌戰(zhàn)略包括以下4項：

1）品牌體系的構(gòu)建

該項涉及如何從無到有建立一個品牌，確定搭建品牌的基礎(chǔ)元素有哪些，如命名、商標(biāo)等。完整來說，品牌體系包括了產(chǎn)品體系、視覺體系、文本體系、人格體系、內(nèi)容體系等，它們構(gòu)成一個品牌的金字塔。

最基本的是產(chǎn)品體系，規(guī)劃產(chǎn)品線、確立代表品項，明確各產(chǎn)品在品牌中的扮演的角色和作用；

其次是視覺體系，確定品牌名并設(shè)計LOGO，做好VI、包裝、產(chǎn)品設(shè)計語言等視覺上的呈現(xiàn)；

再次是文本體系，梳理品牌使命、愿景、價值觀、品牌理念、品牌核心價值、品牌承諾、品牌定位、訴求主張、品牌宣言、品牌故事等；

最后是人格體系（包括品牌個性、形象、角色、原型）和內(nèi)容體系（品牌故事、IP等）。當(dāng)然這兩者不是打造品牌的必選項。

2）品牌資產(chǎn)管理

品牌管理，一是對品牌構(gòu)建完成后、經(jīng)傳播推廣所產(chǎn)生的實際效果進(jìn)行評估，以此來調(diào)整品牌傳播推廣的實施；二是對品牌的健康度和可持續(xù)性進(jìn)行評估，以此來修正品牌戰(zhàn)略，確定品牌發(fā)展的方向和路線。

這一評估的內(nèi)容就是看品牌在知名度、認(rèn)知度、品牌聯(lián)想和忠誠度這些指標(biāo)上的表現(xiàn)，它們是品牌建設(shè)的效果，也是品牌資產(chǎn)的組成部分。

很多大企業(yè)大品牌，每年度都會找專業(yè)的市調(diào)機(jī)構(gòu)出具一份品牌資產(chǎn)評估報告，相當(dāng)于是給品牌所做的體檢。

3）品牌組合戰(zhàn)略

又叫做多品牌管理，指的是當(dāng)企業(yè)旗下?lián)碛卸鄠€產(chǎn)品品牌時，不同產(chǎn)品品牌之間、產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌之間、產(chǎn)品品牌與背書品牌（技術(shù)品牌）之間的關(guān)系如何處理。企業(yè)如何實施品牌延伸，如何打造第二、第三以及更多品牌。

4）整合品牌傳播

制定品牌的年度及中長期傳播推廣方案，設(shè)定品牌的年度傳播主題，綜合考量各種傳播推廣手段的組合搭配以實施品牌執(zhí)行。

這4項中，第一項涉及品牌的構(gòu)成要素，品牌由哪些元素組成；第四項涉及品牌的推廣要素，哪些手段可以幫助建設(shè)品牌；第二、三項涉及品牌的管理要素，品牌管理的對象就是各項品牌資產(chǎn)及多品牌關(guān)系。

第二個模塊是內(nèi)容中臺。

其職能是負(fù)責(zé)創(chuàng)意、設(shè)計、內(nèi)容素材的生產(chǎn)與管理，包括圖文、短視頻、話題、事件、裝置、周邊等等。

在傳統(tǒng)年代，廣告是品牌傳播的中心，一個企業(yè)一年的創(chuàng)意產(chǎn)出可能就是一條TVC、幾張主平面加上物料延展、一兩個年度活動就完事了，創(chuàng)意管理相對簡單。

而今天品牌傳播需要大量的內(nèi)容，很多企業(yè)每天都在發(fā)推文、發(fā)微博、發(fā)短視頻、做直播，廣告投放也是千人千面的創(chuàng)意素材。那么如何高效地生產(chǎn)內(nèi)容、如何管理審核內(nèi)容就成了一個難題。因此企業(yè)有必要打造一個強(qiáng)有力的內(nèi)容中臺，強(qiáng)化內(nèi)容的生產(chǎn)與管理。

首先在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，內(nèi)容中臺對外是建立內(nèi)容社區(qū)，吸引消費(fèi)者來分享、曬單，分享自己的故事和對產(chǎn)品的使用評價。

對內(nèi)是打造內(nèi)容庫，不斷積累各種內(nèi)容素材，然后分門別類進(jìn)行整理，打好標(biāo)簽，供市場人員、銷售人員、乃至渠道商進(jìn)行使用，方便他們迅速搜索到合適的內(nèi)容素材，用于自身的業(yè)務(wù)推廣，真正發(fā)揮內(nèi)容驅(qū)動增長的作用。

像即時通訊軟件Skype就建立了一個相對完善的內(nèi)容庫，它搜索了大量的用戶故事，將其分為15大類以及130多個標(biāo)簽進(jìn)行分類管理，包括表演、藝術(shù)或設(shè)計、美容、教育和美食等。每個網(wǎng)站訪問者都可以通過行業(yè)、產(chǎn)品或語言這3類選項檢索相應(yīng)的故事。

其次在發(fā)布環(huán)節(jié)，內(nèi)容中臺還要承擔(dān)起對內(nèi)容素材進(jìn)行審核管理的職責(zé)。2022年，多個品牌出現(xiàn)營銷翻車事件，比如寶潔推文中的“女人腳臭是男人5倍”，歐萊雅廣告中品牌名被寫成“歐菜雅”等。這些都是大品牌，出現(xiàn)這樣的低級錯誤匪夷所思，其問題實際上就出現(xiàn)在對內(nèi)容的審核管理上。

過去一個品牌只合作一兩家代理公司，比如一家品牌代理公司和一家媒體代理公司。而現(xiàn)在很多大品牌身邊有眾多的代理公司來服務(wù)，包括廣告公司、創(chuàng)意熱店、公關(guān)公司、媒介公司、數(shù)字營銷公司、自媒體代運(yùn)營公司、私域運(yùn)營公司、電商運(yùn)營公司、直播運(yùn)營公司、活動執(zhí)行公司、內(nèi)容制作公司、MCN公司等。

企業(yè)的這些營銷需求都是近幾年才興起，因而這些代理公司也都是成立沒兩年，公司水平良莠不齊，從業(yè)人員五花八門，大多沒有接受過系統(tǒng)的營銷訓(xùn)練，行業(yè)經(jīng)驗和營銷常識匱乏。

而且人員流動性大，幾個月就要換一撥人，還有很多單是freelancer在做，所以在執(zhí)行環(huán)節(jié)很容易出差錯，而且他們?yōu)榱肆髁亢筒┭矍?，也常常會做爭議性內(nèi)容從而引發(fā)品牌危機(jī)。

但品牌方根本審核不過來，每天發(fā)布的內(nèi)容素材太多了，企業(yè)下面又有大量的自媒體賬號。如果每一樣都要經(jīng)企業(yè)市場部審核后再發(fā)布，不僅嚴(yán)重影響效率，而且實際上市場部也沒有足夠的人手和時間來做。

但是當(dāng)負(fù)面輿論出現(xiàn)，消費(fèi)者不會去指責(zé)這些代理公司，反正最后挨罵的是企業(yè)，并品牌經(jīng)營和企業(yè)業(yè)績產(chǎn)生較大影響和沖擊。

在這種情況下，企業(yè)有必要整合不同推廣部門，對向外傳播的內(nèi)容素材進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管，比如制定一套內(nèi)容創(chuàng)作的規(guī)則，哪些允許發(fā)布、哪些不允許發(fā)布，創(chuàng)作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)是什么，違背生活常識、社會公序良俗、企業(yè)價值觀的內(nèi)容不要做，遇到有爭議性的內(nèi)容要有更高級別的審核。

這很有必要。

第三個模塊是傳播推廣。

其職責(zé)是負(fù)責(zé)品牌傳播和營銷推廣，具體包括廣告、公關(guān)、媒介、數(shù)字、新媒體、活動、商務(wù)、終端和渠道推廣等。

今天的營銷傳播已經(jīng)呈現(xiàn)融合之勢，企業(yè)要采用多種媒體、多種推廣方式組合使用的手法去做營銷。因此有必要打破過去那種線上與線下分離、傳統(tǒng)與數(shù)字分離的做法，融合在一個部門去做。

2

用戶體驗部

要想做好用戶運(yùn)營，其關(guān)鍵不是私域、拉群，而是數(shù)字化技術(shù)賦能下的用戶體驗提升。只有為顧客打造完美的用戶體驗，才能持續(xù)獲取增長。

這就需要將過去的門店、渠道、電商、私域、會員管理，這些主要觸達(dá)消費(fèi)者的部門，統(tǒng)統(tǒng)合并到用戶體驗部，由他們?nèi)パ芯咳绾谓?jīng)營顧客，如何為顧客打造完美體驗，如何基于數(shù)據(jù)和技術(shù)手段來強(qiáng)化顧客關(guān)系。

比如耐克。2017年耐克提出要以全面數(shù)字化布局來推動公司業(yè)績，5年內(nèi)數(shù)字渠道的收入占比要從當(dāng)時的15%提高到30%。隨后，耐克制定了“New Membership Launch”會員計劃。

在這一體系規(guī)劃下，耐克率先完工數(shù)字基建工程，將——

官網(wǎng)（Nike.com）

天貓旗艦店（包括耐克和Jordan品牌）

APP（“NIKE耐克”、潮鞋社區(qū)“SNKRS中國”、兩個健身平臺“NRC”Nike Running Club和“NTC”Nike Training Club）

小程序（NIKE耐克）

全部進(jìn)行打通，建立統(tǒng)一的數(shù)字會員體系。

然后，耐克將過去線下門店的購買顧客和線上流量的觸達(dá)人群，全部轉(zhuǎn)化到自有渠道的注冊會員，導(dǎo)流到官方的APP體系建立私域。2020年，耐克全球增長了5500萬會員，2021年達(dá)到7000萬，會員總數(shù)高達(dá)2.5億人。

在會員體系下，耐克還通過線上訓(xùn)練課程、線下圈層活動、KOL直播等內(nèi)容和社交行為，與顧客形成互動，這一做法不僅強(qiáng)化了顧客對品牌的認(rèn)同感，而且對于提高顧客的轉(zhuǎn)化和復(fù)購，提升LTV（顧客終身價值）卓有成效。

2018年10月和11月，耐克又分別開設(shè)了兩家數(shù)字化概念店“耐克上海001”和“耐克紐約000”。在門店，耐克會根據(jù)線上銷售數(shù)據(jù)，調(diào)整店內(nèi)產(chǎn)品陳列，確保貨架上都是當(dāng)?shù)叵M(fèi)者近來最喜愛的產(chǎn)品；消費(fèi)者在店內(nèi)可通過耐克應(yīng)用程序，快速挑選服裝尺碼和顏色，并在商店的任何位置完成結(jié)賬。

2019年6月，耐克還設(shè)置了一個新的高管職位——全球首席數(shù)字信息官。擔(dān)任這一職位的Ratnakar Lavu曾是百貨公司Kohl’s的首席技術(shù)和信息官，負(fù)責(zé)所有的信息技術(shù)、數(shù)字業(yè)務(wù)和零售技術(shù)等工作。此前，他還曾在全美最大的視頻租賃商Redbox擔(dān)任首席技術(shù)官。

可以看出，耐克近幾年的核心戰(zhàn)略就是以數(shù)字化驅(qū)動零售創(chuàng)新，為顧客提供更快速、更個性化的服務(wù)，以及更優(yōu)質(zhì)的體驗，建立統(tǒng)一的數(shù)字化顧客觸點。通過數(shù)字化、體驗、運(yùn)營來尋找新的品牌增長點。

另一個例子是lululemon。

在2011年，lululemon認(rèn)為自己的增長引擎有五：技術(shù)性產(chǎn)品、酷炫門店、客戶體驗、培訓(xùn)&文化、社區(qū)關(guān)系。

2015年，lululemon將這一戰(zhàn)略框架精減到三項：品牌&社群、產(chǎn)品、客戶體驗，居于這三者之中的是創(chuàng)新。

2019年，lululemon再次將戰(zhàn)略框架進(jìn)一步明確為“The Power of Three”：創(chuàng)新性產(chǎn)品、全渠道用戶體驗和新市場開拓。

從這個戰(zhàn)略框架的演變中可以看出，lululemon一直不變的戰(zhàn)略中心就是創(chuàng)新產(chǎn)品和用戶體驗。門店、社區(qū)社群、品牌文化、培訓(xùn)都被逐步整合進(jìn)了用戶體驗之中，而獨特鮮明的用戶體驗，其實代表的就是品牌，是顧客對于品牌的感知。

另外，lululemon近年對新市場開拓的強(qiáng)調(diào)，則意味著它已經(jīng)成長為國際化大品牌，全球市場擴(kuò)張成為新的增長引擎。

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市場變革部

市場變革部的存在是為了洞察并捕捉新的商業(yè)機(jī)會，具體負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)、新市場的開拓和新消費(fèi)群及消費(fèi)場景的創(chuàng)新。

對于市場這個詞，我最初接受的定義叫做“市場=需求+購買力”。顧客有需求，并且有切實的購買能力，這對于企業(yè)來說就是真實確切的市場。

市場的本質(zhì)是需求，不過需求多數(shù)情況下并不好捉摸和定義，所以我們會關(guān)注需求的具體表現(xiàn)形式，如人群、品類、區(qū)域、渠道等。就像我們說女性市場和老年人市場、智能手表市場和飲料市場、三四線市場和北方市場、批發(fā)市場和零售市場，這些都是市場。

市場變革部，就是要時刻關(guān)注顧客，挖掘新的需求，然后通過品類創(chuàng)新、新品開發(fā)、渠道開發(fā)、區(qū)域擴(kuò)張、場景創(chuàng)新去占領(lǐng)這一需求。對于很多企業(yè)來說，新品類、新渠道、新區(qū)域帶來的增長是最為顯著的。

比如安克。在2011年成立初期，安克只是一個通過亞馬遜向海外消費(fèi)者販賣充電器的渠道商，但是現(xiàn)在安克已經(jīng)成為中國品牌出海的領(lǐng)軍者；產(chǎn)品線也從最初的單一品類產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在多品類、多品牌的產(chǎn)品矩陣。

這背后，是安克強(qiáng)大的產(chǎn)品和技術(shù)實力，而在產(chǎn)品和技術(shù)背后，則是安克的組織創(chuàng)新在支持。

安克的創(chuàng)始人陽萌說，他從2019年開始就將更多精力投入到組織變革中，希望通過組織創(chuàng)新，讓成功從偶然變成必然。在速生速死的消費(fèi)電子行業(yè)，只有通過組織創(chuàng)新，把企業(yè)作業(yè)的方法、能力變成制度和流程，才能成為一家持續(xù)贏的公司。

安克的迅速增長，首先來自于品類創(chuàng)新。安克有一個觀點叫做“淺海理論”，其意思是如果將消費(fèi)電子市場比作海洋，那么智能手機(jī)、PC電腦、電視這些大品類是海溝，而移動電源、掃地機(jī)器人、無線耳機(jī)則是淺海。

人人都想做深海，但海洋絕大多數(shù)面積是由淺海組成的，也就是成百上千個小品類。安克的戰(zhàn)略就是做淺海，在眾多細(xì)分品類中持續(xù)獲得成功。

安克自從將充電器的主品牌知名度打響以后，又相繼推出了智能家居品牌eufy（2016）、智能音頻品牌soundcore（2017）、智能投影儀品牌NEBULA（2017），以及智能辦公音視頻硬件品牌AnkerWork（2021）和消費(fèi)級3D打印設(shè)備品牌AnkerMake（2022）等。

2020年安克營收93.53億元，其中充電類產(chǎn)品占比44.3%、無線音頻類占比22.7%、智能硬件類占比32.7%，形成了健康的增長結(jié)構(gòu)。

它的產(chǎn)品創(chuàng)新和品類擴(kuò)張，主要得益于成功的消費(fèi)者洞察。安克內(nèi)部有個詞叫做VOC，Voice of Customer，基于用戶聲音的產(chǎn)品開發(fā)生命周期管理。

早年，安克的主要渠道在亞馬遜。亞馬遜不給品牌商提供用戶畫像數(shù)據(jù)，但是它上面有海量和高質(zhì)量的產(chǎn)品評價和評分信息。因此，安克就收集這些用戶反饋，將其整理進(jìn)一個表格里，分門別類地進(jìn)行分析，并據(jù)此改進(jìn)產(chǎn)品。

后來，安克將其升級成為VOC系統(tǒng)，對數(shù)據(jù)進(jìn)行自動抓取、翻譯、打標(biāo)，并做大量的清洗和校準(zhǔn)，數(shù)據(jù)分析能力大大提高。而且這套系統(tǒng)還擁有多重數(shù)據(jù)維度，包括了用戶數(shù)據(jù)（各品類或區(qū)域用戶畫像）、產(chǎn)品數(shù)據(jù)（用戶對產(chǎn)品的正負(fù)面評價、功能點訴求）、市場數(shù)據(jù)（品類規(guī)模、增速、價格區(qū)間、頭部產(chǎn)品和競爭情況）等。

有了精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)洞察，產(chǎn)品決策、研發(fā)、推廣也就有了更科學(xué)的依據(jù)。安克圍繞VOC形成了一整套的運(yùn)作機(jī)制和組織體系，成為增長的重要抓手。

比如安克旗下的eufy家用攝像頭，第一代產(chǎn)品由于產(chǎn)品功能不完善，在剛推出時收獲了用戶數(shù)百條的差評。安克在關(guān)注到這些評價數(shù)據(jù)后，將其迅速反饋到產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊和質(zhì)量團(tuán)隊，督促其快速迭代出了第二代產(chǎn)品，產(chǎn)品評分隨即從3.6分提升至4.8分，銷量也出現(xiàn)強(qiáng)勢增長。

再如2018年安克決定入局智能安防市場，當(dāng)時這個市場96%的份額被頭部品牌所把持，但預(yù)測到該市場在未來5-10年的持續(xù)增長前景，安克還是決定入局。但是入局的機(jī)會點在哪里呢？

安克通過消費(fèi)者數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，73%的用戶非常擔(dān)心自己的數(shù)據(jù)安全，60%的用戶愿意為隱私付出溢價，但93%的用戶不愿意付月費(fèi)。

洞察到這一未被滿足的需求，所以安克打造了一款數(shù)據(jù)存儲在本地，不用交月費(fèi)、不用擔(dān)心云端隱私泄露的安防產(chǎn)品，并在續(xù)航和易用性上進(jìn)行大幅改進(jìn)，從而順利搶占了市場。

安克的第二個增長源，來自于渠道擴(kuò)張。它最初依托亞馬遜這一歐美主流線上渠道，向歐洲、北美、日本、東南亞、澳洲等國家和地區(qū)進(jìn)行擴(kuò)張。

2016年，安克成功進(jìn)入沃爾瑪在美國的3000多家門店，沃爾瑪?shù)母邩?biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，推動了安克線下業(yè)務(wù)能力和組織的升級，隨后安克又成功進(jìn)入了塔吉特、好市多、百思買等線下零售商，并擴(kuò)張到德、英、法等發(fā)達(dá)國家的線下零售體系。

現(xiàn)在，安克又開始在每個國家設(shè)立“國家代表”，以國家為中心，采用專門的團(tuán)隊，圍繞當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點與文化，進(jìn)行本土化營銷，推廣定制化產(chǎn)品。

比如在日本，主推白色系產(chǎn)品、投放日式極簡風(fēng)TVC，在本地團(tuán)隊幫助下，成功占領(lǐng)了亞馬遜和樂天兩個日本主流電商渠道；

在美國，投放符合美式審美的超級英雄風(fēng)格短片；

在歐洲，將品牌植入墻面插座旁，打造真實消費(fèi)場景；

在中東，因當(dāng)?shù)亓闶垠w系不發(fā)達(dá)，則招募當(dāng)?shù)卮砩?，在購物中心開設(shè)品牌旗艦店等。

可以看到，安克的增長有兩大引擎，一是來自于VOC系統(tǒng)支持下的產(chǎn)品創(chuàng)新，實施多品類、多品牌的淺海戰(zhàn)略；二是全球化擴(kuò)張，切入不同國家和地區(qū)，線上線下渠道進(jìn)行配合。

品牌和用戶體驗是企業(yè)增長的根本，幫助企業(yè)實現(xiàn)獲客和建立顧客關(guān)系。市場變革則是增長的強(qiáng)勁動力，通過推新品、品類擴(kuò)張、占領(lǐng)新的人群和場景、切入新渠道和區(qū)域，可以讓品牌一夜之間實現(xiàn)增長。

市場變革部負(fù)責(zé)開疆拓土，發(fā)現(xiàn)新的市場。品牌增長部則負(fù)責(zé)占領(lǐng)這個市場，通過品牌力實現(xiàn)獲客。用戶體驗部則負(fù)責(zé)打掃戰(zhàn)場，通過優(yōu)質(zhì)的體驗和用戶運(yùn)營黏住顧客，讓生意更有持續(xù)性。三個部門都以增長為目標(biāo)，共同幫助企業(yè)做大做強(qiáng)。

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1品牌增長部

2用戶體驗部

3市場變革部

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品牌增長部

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用戶體驗部

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市場變革部