作為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路一定要清晰。一定要有清晰的主體思路和主線。
一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心價(jià)值就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最終目的就是要服務(wù)于企業(yè)組織使命。必須牢牢建立起這個(gè)核心價(jià)值觀念，也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的最高使命，不能服務(wù)于企業(yè)組織使命和達(dá)成組織目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)是毫無意義、毫無價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。
二、團(tuán)隊(duì)成員成長路徑的建立和實(shí)施是團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)的主線。團(tuán)隊(duì)管理的最高負(fù)責(zé)人要和人力資源管理負(fù)責(zé)人在設(shè)定薪酬體系架構(gòu)時(shí)，將員工成長路徑作為團(tuán)隊(duì)成員培養(yǎng)手段的首要工作來進(jìn)行規(guī)劃。
1、根據(jù)企業(yè)中長期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求，建立人才培養(yǎng)、儲備計(jì)劃指標(biāo)，要具體到各崗位，每個(gè)崗位要有3～5名目標(biāo)培養(yǎng)對象，1~2名儲備備用人員。防止因意外突發(fā)事件，造成崗位人員空缺及補(bǔ)充不到位，影響整體工作推進(jìn)進(jìn)度。
2、除公司高管核心團(tuán)隊(duì)外的其他團(tuán)隊(duì)根據(jù)需要建立不同的員工成長路徑長度和寬度。
1）、如銷售團(tuán)隊(duì)適合四級十崗或五級十二崗的員工成長路徑長度，設(shè)置四或五個(gè)預(yù)備級、初、中、高階的崗位，每個(gè)崗位分別設(shè)置一、二、三或四個(gè)等級，最多為四個(gè)等級，且四個(gè)等級適合高階崗位。其他團(tuán)隊(duì)適合兩級崗位，每個(gè)崗位最多三個(gè)等級。
2）、圍繞員工成長路徑，設(shè)計(jì)規(guī)劃員工崗位晉升和淘汰標(biāo)準(zhǔn)，且將標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全員公示。標(biāo)準(zhǔn)的制定不能感性，出發(fā)點(diǎn)不能因人定崗，制定本辦法的時(shí)候直接考慮某特定人的條件，多有量人定制之嫌。而應(yīng)以崗定人。標(biāo)準(zhǔn)就在這放著，能者上，劣者下。
3）不同崗位或等級間薪酬總額或福利要形成誘惑力差距，否則不足以形成競爭動(dòng)力。
三、規(guī)劃員工成長路徑的好處：
1、給基層員工一個(gè)清晰的成長晉升空間和去處，不至于造成人才流失，以此員工也對自身成長有個(gè)清晰的定位和方向。
2、通過成長路徑，給員工學(xué)習(xí)和能力提升提供了平臺及空間，也能讓企業(yè)管理人員更加全面的充份考核、觀察、評估人員，不至于造成人才培養(yǎng)失察。
3、形成良性的競爭環(huán)境和機(jī)制。打造公平、良性競爭氛圍。對于建立一支健康積極向上的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不無好處。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工成長都要建立在科學(xué)的規(guī)劃和完善的培訓(xùn)體系之上的，不可一蹴而就。
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