最近，這樣一篇講述阿里績效管理的文章《阿里30000名員工，只需要一個人做績效管理》在朋友圈熱傳。
這家在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最具帝王相的電子商務公司，成立之初只有18人，但現(xiàn)在該公司在中國、香港、臺灣、日本、英國和美國等國家和地區(qū)已擁有近3萬名員工。而據(jù)阿里巴巴集團績效考核負責人賈老師爆料，這么多的員工，績效管理竟然只需要一個人！
按照人力資源的人員普遍性配置，每80－100人，應當配置1到2個HR，隨著員工人數(shù)的增多，組織結(jié)構(gòu)的復雜度提高，配置的HR比例應該更高。所以像阿里這樣的大型企業(yè)，按照大家心中的普遍配置，單單做績效的HR可能就應該有數(shù)百人之多。
那么阿里到底是使用了什么“神器”，能用那么少的人就把“家事”料理得細致又周密呢？
據(jù)筆者了解，阿里在幾年前，就采購了甲骨文的OraclePeopleSoft管理系統(tǒng)，構(gòu)建了集團統(tǒng)一的信息化平臺，這套系統(tǒng)幫阿里大大降低了運營的人力成本，這或許也是阿里喊出“一人做績效”的最大底氣。
毫無疑問，信息化管理工具的輔助，不僅全面提高了人力資源管理工作效率，而且已經(jīng)開始切實有效地改變?nèi)肆Y源行業(yè)。技術(shù)和市場的成熟，也決定了人力資源信息化趨勢已成。
人力資源信息化工具是否已經(jīng)征服企業(yè)？
阿里作為國內(nèi)有數(shù)的大型企業(yè)，或許我們只能將它作為個例看待。由于其自身規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)復雜，使用信息化工具才能提升管理效能，自然有在組織內(nèi)部推進信息化的動力。但是，對于占比絕大多數(shù)的中小企業(yè)來說，對于人力資源信息化的接受度有多高，尚是一個值得懷疑的問題。
筆者以為，人力資源信息化工具要進入中小型企業(yè)的采購單，還需要解決好這三個問題。
?。?）用戶：定位小企業(yè)還是大企業(yè)
隨著信息化工具逐漸成為企業(yè)級市場的核心，互聯(lián)網(wǎng)也在不斷地改變?nèi)藗兊墓ぷ鞴芾砟Ｊ?。以阿里開發(fā)的釘釘為例，其目標明確的定位于大企業(yè)市場，功能有審批、考勤、視頻會議、辦公電話……但這都是流程復雜的大企業(yè)才會用到的功能。小企業(yè)有什么事情，可能在辦公室里喊一聲就行，釘釘?shù)耐陚涔δ茉谛∑髽I(yè)場景中缺乏用武之地。
而規(guī)模以上的大企業(yè)終究只是少數(shù)，據(jù)工信部中小企業(yè)司副司長王健翔在公開場合表示，中國總數(shù)7000萬的中小企業(yè)中，10人以下的就有5000萬家，10人到100人的也超過1900萬家，高于100人的不足70萬家，占比不足1％。
隨著勞動力成本的不斷攀升、產(chǎn)業(yè)升級的逐漸深入，我國的中小企業(yè)也面臨著巨大的調(diào)整需求，迫切需要借助信息化手段來提高工作效率、提升管理水平和降低運營成本。而據(jù)數(shù)據(jù)顯示，僅僅只有有1.4%的企業(yè)采用了信息化系統(tǒng)來輔助人事管理。這意味著，如果我們把目光定位到中小企業(yè)的人力資源服務，那么將看到一個龐大無匹的藍海市場：目前，我國擁有9.42億勞動力人口，每年的人力資源相關(guān)服務費用達到9600億元！
（2）產(chǎn)品：找準真正的需求點
目前，國內(nèi)基于Saas模式下的產(chǎn)品越來越多，各種角度切入都有。釘釘以通訊錄切入、紛享銷客從CRM切入、2號人事部從花名冊切入、拉勾云人事從招聘切入、金柚人事平臺從社保切入……但是，企業(yè)在這些細分領(lǐng)域是否真的有需求，無人敢斷言。
企業(yè)的需求在哪里？整個行業(yè)估計沒有誰能清楚地回答上這個問題。因為B端用戶和C端用戶相比，需求的特點非常復雜，除了個人因素外，還有環(huán)境、組織、個體間等因素的影響。例如在許多時候，產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)要面對的決策者和使用者是完全不同的群體：公司是否使用人力資源信息化工具，做決定的往往是主管，而一旦將產(chǎn)品引入，具體操作者卻大多是專員。這樣的偏差非常容易給服務商帶來誤導，在產(chǎn)品設(shè)計和運營政策上跑偏方向。
所以，人力資源信息化工具在入場之前，一定要先厘清企業(yè)用戶的需求特點。這是一件臟活苦活，沒有捷徑可走，2C市場無往而不利的“砸錢流”在這里并不好用，只有沉入用戶當中，才能在一片迷霧里摘出用戶真正的需求點。比如， 2號人事部就曾經(jīng)做過一件最笨的事情：將自己的用戶分類篩選出來，一個一個打電話調(diào)查，打了數(shù)百個電話，才找到自己的發(fā)展空間所在。
?。?）服務：如何收費
C端用戶早已習慣了互聯(lián)網(wǎng)的免費，想要讓他們把錢從兜里掏出來，難度之大簡直令人發(fā)指。但企業(yè)用戶從成立之初，就自帶付費基因，對于能提高工作效率的工具，企業(yè)向來很舍得投入。對比之下，企業(yè)級服務在收費上具有天然的優(yōu)勢。
但是，如何收費？重點在哪個環(huán)節(jié)收費，有講究。
傳統(tǒng)的軟件產(chǎn)品是SingleDeal（單筆交易），款項一結(jié)完，買賣關(guān)系就斷裂了。
但互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)服務產(chǎn)品并不是一錘子買賣，也不是一味地開發(fā)新客戶，增加老客戶的復購率才是收費的重點。例如被SAP以83億美元收購的Concur，其服務的企業(yè)用戶數(shù)量僅為2萬余家，但復購率達到90％以上，每年為Concur貢獻收入超過3.5億美元。
企業(yè)用戶具有相當程度的惰性，從文件資料檔案到信息化管理系統(tǒng)的重新上手，遷移成本也不低。所以，對于他們來說，一旦培養(yǎng)起來使用習慣，很可能未來幾年內(nèi)都依賴這款工具。
目前，在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，人人必談商業(yè)模式的創(chuàng)新。但在筆者看來，商業(yè)模式本身的生命力有限，以目前最火的共享經(jīng)濟為例，滴滴雖然在資本的助力下，僅僅用了三年就成為巨頭，擁有了行業(yè)壟斷地位，但現(xiàn)在美團進場打補貼戰(zhàn)，滴滴只有跟隨應戰(zhàn)，沒有自己的護城河，還是防不住其他對手。這并不是滴滴想要看到的東西，但卻無法避免。
決定一切的，還是產(chǎn)品，企業(yè)級服務領(lǐng)域同樣如此。
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