現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克說：營銷要解決的不是一次交易，而是建立持續(xù)交易的條件。而持續(xù)交易的條件，就是我們所說的支持體系。我們有很多的外貿(mào)企業(yè)的支持體系非常羸弱而不自知。
接單重要，跟單更重要
大多數(shù)的中小外貿(mào)企業(yè)對外貿(mào)團隊的要求都是“一攬子”標準，要求我們的外貿(mào)團隊能夠解決海外的一切問題。事實上，這個觀念是不對的！整個業(yè)務應該分成兩個部分：一個叫接單，一個叫跟單。
我們的外銷員在一線拿訂單就叫接單，而整個公司都屬于跟單, 別說什么財務部，什么生產(chǎn)部，什么物流部，除了接單部門以外，所有的這一切都可以叫做大跟單，都屬于業(yè)務支持體系。實際上我們可以想一下，客戶需要我們解決方方面面的問題，而我們的外貿(mào)團隊只能給出一個承諾，但問題真正的跟進和解決，我們外銷員是有心無力的，是不是需要靠我們的后方的跟單部門來支持呢？
整個跟單團隊應該包括：研發(fā)、工藝流程、品管、售后服務和技術(shù)，還有金融支持體系等相關(guān)專業(yè)層面的合作與相互彌補。
這是一個重點。也是我們現(xiàn)在做國際貿(mào)易的時候一個非常重要的戰(zhàn)略。為什么單打獨斗的業(yè)務員要么最容易陣亡，要么最容易叛變？就是因為我們企業(yè)把所有的擔子都壓在了業(yè)務員身上，業(yè)務員要么被壓死了，要么被鍛煉成為十項全能的高手單飛了；就是因為我們?nèi)鄙傧到y(tǒng)而專業(yè)的支持團隊。
你們可以看到，從研發(fā)到生產(chǎn)、運輸、融資等等整個流程的支持體系，這里面的每一項工作都是圍繞給客戶解決問題而運作，而這些工作所要求的專業(yè)性，以絕大多數(shù)外銷員的能力，是可望而不可即的。
這些跟單的部門將為我們的外銷團隊提供各種支持方案，不同的方案其方案的核心也不一樣，用于滿足不同的客戶、渠道的要求。
尤其是隨著我們的訂單總額越來越大，離市場越來越近。我們幫客戶解決問題的能力，比我們能給客戶提供什么樣的產(chǎn)品更加重要。所以說，一個方案不止是我們外銷員能夠搞得定。筆者剛才也說了，所謂方案，從材料、工藝、產(chǎn)品、物流、技術(shù)、結(jié)算、融資等，整體一攬子的打包服務總和才叫方案。
給客戶拿出一個從產(chǎn)品到物流，到貿(mào)易方式，到融資，到終端的完整的方案。最終的結(jié)果就是要讓客戶產(chǎn)生依賴于我們的方案的一個習慣。如果在跟客戶的談判過程中，你想拿出一個整體的方案，各位想一下，你僅僅是一個外貿(mào)業(yè)務的高手，能不能做到。
與其賣商品，不如賣方案
給大家一個提醒，學會方案式溝通和方案式談判，而不是通常簡單的價格式溝通和價格式談判。
換言之，無論客戶以什么樣的方式向我們詢盤，如果想獲得更大的訂單，更優(yōu)質(zhì)的客戶，并想對客戶做出進一步鑒別的話，那么你的上佳做法就是以不變應萬變，即給他報出一個完整的合作方案。
再說一下接單與跟單的分工：接單就是建立和維護客戶關(guān)系，保持合作粘度；跟單就是執(zhí)行，跟單就是將這個關(guān)系所達成的結(jié)果給付諸現(xiàn)實。實際上，跟單比接單更加重要，有時候同行的競爭就是跟單能力的競爭。
那我們外銷員的工作重點就出來了：商務溝通和談判，合同管理和督促（即督促客戶，也督促跟單中心）。
于是，外銷員與客戶溝通的過程中，應該把自己當作是方案的提供者。所以，報價的時候觀念可以改一改，不叫報價，而是報盤。我們上大學的時候?qū)W國際貿(mào)易，學的就是Offer, Offer就是報盤，本來就應該給人家報一個盤。什么叫盤？就是一個一攬子的方案啊。一盤端出來, 我覺得“報盤”這個翻譯還是蠻形象的。那你會說，客戶就是詢個價啊，所以啊，這么想的報價基本上都石沉大海啦！
在目前國際貿(mào)易環(huán)境下，逐條式談判對買方有利。如果將來要做采購，一定要跟供應商逐條式地談。其實你想想看，一個買家來采購你的產(chǎn)品的時候，肯定不只是沖著一個條件來的，而是沖著整個的方案來的。但他跟你談判的時候肯定是跟你一條一條地談。
通常客戶會怎么做呢？比如：當他在展會上，或者電商平臺上看中了你的產(chǎn)品，都會讓我們給報個價。于是你就只給他報一個價格，當我們報完了這個價格以后，雙方的談判重點通常就只圍繞這個價格。當我們只談價格的時候，對于我方來講就很被動。
你在價格上通常會讓步嗎？能讓多少呢？當你在價格上咬牙做出讓步以后，他就不談質(zhì)量了嗎？當他把價格問題解決了，他第二個談的是不是結(jié)算方式？然后是裝船期，然后……后來你發(fā)現(xiàn)，在合同的十幾個條款中，你在每一條獨立談判時都給對方做出了讓步。
所以，誰說價格談完了之后合同立刻就能達成？而你早知道他們會這么干，為什么當初給他報價呢？那我們應該怎么做呢？當客戶詢價的時候，詢結(jié)算方式的時候，或者詢其他什么的時候，你給他報回去的都是一個盤子。雙方是圍繞著這個盤子進行溝通，這才叫方案！
當然，我們只是談合同的十幾個條款還不能叫方案，因為合同只是涉及到商品。如果我們是一個大型的公司，或者營銷的是一種非常復雜的產(chǎn)品，那這個盤子是不是應該包括更多內(nèi)容，就好比對方開信用證的時候有一個附加條款，后面寫：滿足什么商檢條款，滿足什么技術(shù)要求等等一大堆附加條件。我們這些附加條款都是在你向?qū)Ψ綀蟊P的時候一攬子向他報出來的。最終使得我們溝通的方向是圍繞著我提供的這個方案而進行，拿回談判的主動權(quán)。
客戶也是生意人，不會做賠本的生意，他最終還是會跟我們折騰。比如他說了這么一句話：“我看了一下你們整個方案，發(fā)現(xiàn)大體上都不錯，但是我對你們的價格不太滿意。”這句話的目的，就是要將談判回到逐條式風格，千萬別當真，是不是價格問題解決了我們就沒問題了？價格問題解決了，他會說其實裝船期是不是可以再提前一點。不知不覺中，你最初的那個方案其實就被客戶給廢了。
因此，我們強調(diào)的不僅要給對方提供一個方案，整個交流的過程也要圍繞著方案進行整體的修改，要準備多套方案以應對這種聰明的客戶。
與經(jīng)銷商合作
其實這也在說明另外一個問題，談判方式通常也能反應出在跟哪種類型客戶在溝通。
如果把傳統(tǒng)的溝通方式搬到了經(jīng)銷商那里，最終將導致手上留不住什么經(jīng)銷商客戶，你的手上留下的都是中間商。因為中間商、代理商是傳統(tǒng)的溝通方式，而經(jīng)銷商才是方案溝通方式。
在廣交會上，經(jīng)常會看到這樣一種客戶。他拉著一個黑皮拉桿箱，走過每一個展位。在每一個展位都停留3 秒鐘，不談話，只拿你的產(chǎn)品Catalog。我發(fā)現(xiàn)他從輕工展位一直走到醫(yī)保展位，我就奇怪了哪有這樣的買家啊，他做這么多產(chǎn)品嗎？ 注意了，這就是我們說到的廣交會著名黑箱客——采購中間商代理商。很明顯，他沒有一個專門的產(chǎn)品，他的做法就是，哪種產(chǎn)品能夠達到他的目標就做哪個，當然，如果你的折扣和傭金更大，他就愿意做你的產(chǎn)品。
如果是經(jīng)銷商呢？他需要的是他們公司的戰(zhàn)略目標是不是能夠?qū)崿F(xiàn)，市場占有率能不能有效地提升。注意這就是不同經(jīng)銷層級的客戶的差別，我們首先要了解清楚跟你溝通的客戶屬于什么層級的客戶，他的關(guān)注點在哪兒？
你可能會說，我只要有單子，不在乎客戶有沒有戰(zhàn)略目標。是啊，如果你碰到的客戶沒有戰(zhàn)略目標，只追求價格和折扣的話，那這個訂單一定不是大訂單，或者是有效的訂單。什么叫做有效的訂單，就是能夠長期給我們下達的，并且還能逐漸穩(wěn)定增長的訂單，才叫有效的訂單。
這就是為什么從阿里等渠道得到的客戶叛變的幾率非常高，因為阿里上大部分過來的客戶都是采購代理和中間商。這種代理商和中間商他們關(guān)心的更多的是眼前的個人利益。而個人利益往往只會體現(xiàn)在價差和傭金上。
不信你去問問現(xiàn)在手上那些印度的、中東的、北非的、東歐的、南美的那些客戶，是不是大部分都屬于中間商或代理商級別
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