一、企業(yè)文化的作用企業(yè)文化是企業(yè)水面上的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、生產(chǎn)營銷研發(fā)等之下的冰山，反映的是公司的世界觀、人生觀、價值觀，關(guān)注企業(yè)文化實際上是哲學(xué)角度的公司分析。
巴菲特在2011年致股東信中說：是企業(yè)文化，而不是紀(jì)律手冊，決定了企業(yè)的行為。確實，企業(yè)文化看似無形，實則無所不在，具有靈魂的作用。是決定企業(yè)一切行為的根源。
圣經(jīng)上說：因為好樹不能結(jié)壞果子，壞樹不能結(jié)好果子。企業(yè)文化的差異決定公司的優(yōu)劣。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)保持卓越的基石，缺陷的企業(yè)文化是公司風(fēng)險的終極來源。好公司都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，遭遇重大損失甚至最終破產(chǎn)的公司都存在文化缺陷。企業(yè)文化的影響是深遠的、持久的，比如出售巧克力，很難想象喜詩在1921年起步之初其巧克力與其他產(chǎn)品相比有多么大的差異，但喜詩高度注重品質(zhì)的企業(yè)文化，使得喜詩深受消費者喜愛，最終成為巴菲特夢幻般的生意。
我覺得企業(yè)文化對企業(yè)的作用最主要是兩條:
1.企業(yè)文化是一種習(xí)慣，具有約束作用。巴菲特說："在公司中，我最驚人的發(fā)現(xiàn)是一種我們稱之為‘習(xí)慣的需要’----這種壓倒一切的、看不見的力量的存在。’’優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種好習(xí)慣，不良的企業(yè)文化是一種壞習(xí)慣。所謂習(xí)慣了美景的美景不再美，習(xí)慣了丑陋的丑陋不再丑，習(xí)慣了恩典的以恩典為自然，習(xí)慣了謊言的以謊言為真理，習(xí)慣了自由的不珍惜自由，習(xí)慣了奴役的不痛恨奴役，習(xí)慣了犯罪的意識不到犯罪，習(xí)慣了茍活的茍且偷安?？梢娏?xí)慣的力量很強大，也難以改變。
2.企業(yè)文化具有凝聚作用。二人同心，其利斷金。有時候，我在路上看到即使2-3個軍人邁著整齊的步伐時，立刻就有一種力量感和威懾感。具有高度認同的企業(yè)文化，能夠使得企業(yè)上下尤其是管理層凝聚一體、行動如一，獲得一種強大的力量。產(chǎn)生物理學(xué)的共振現(xiàn)象。試想，若是一群具有崇高理想的人結(jié)成企業(yè)團隊，那他們的作為將會是不可估量的。
二、企業(yè)文化的評價企業(yè)文化的差異本質(zhì)上表現(xiàn)在境界的不同，境界是需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者參悟的。 企業(yè)文化為什么難以模仿？因為達到更高一層的境界是極其艱難的。評價企業(yè)文化可以從以下幾個要點分析：
1.企業(yè)存在觀第一類：企業(yè)的存在是為了賺取財富，做大做強，滿足名利的欲望。這種企業(yè)最容易遭遇不可知的風(fēng)險，比如最近的瘦肉精事件，我查到了雙匯的網(wǎng)站上的介紹：奔向世界行業(yè)產(chǎn)量前三強。20多年來，雙匯集團在萬隆董事長的帶領(lǐng)下，在萬隆精神的指引下，堅持走規(guī)?；l(fā)展、品牌化經(jīng)營、產(chǎn)業(yè)化聯(lián)動的創(chuàng)新之路，第一階段，萬總提出“優(yōu)質(zhì)、高效、拼搏、創(chuàng)新、敬業(yè)、誠信”的“拼搏”文化，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)了100億的跨越；第二階段，萬總提出“按標(biāo)準(zhǔn)做事、用數(shù)據(jù)說話、看結(jié)果評判”的“數(shù)字”文化，帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)了500億的跨越；在未來的第三階段，新世紀(jì)的第二個十年，萬總高瞻遠矚，提出“誠信立企、德行天下”的“誠信”文化，他將指引企業(yè)朝著超千億的目標(biāo)邁進，雙匯將成為具有國際競爭力的肉類食品集團，成為支持農(nóng)業(yè)、帶動農(nóng)業(yè)、為農(nóng)業(yè)發(fā)展做出貢獻的百年雙匯，締造出世界級肉類品牌。
注意下劃線部分，這樣的企業(yè)，已經(jīng)將領(lǐng)導(dǎo)者神化了，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者名令智混，利令智昏，出事是必然的。
第二類：企業(yè)的存在是為了滿足經(jīng)營者的熱情，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。若以佛教分類作比喻，類似小乘佛教。不攀比、不競爭。德國思想家尼采在《查拉圖斯特拉如是說》中，有個很有名的比喻:人的思想有三種變化，由忍辱負重的駱駝，到英勇搏擊的雄獅，再到天真游戲的兒童。后者最為難得，其天真爛漫地去開始一切、創(chuàng)造一切，往往可以實現(xiàn)雄獅所無法完成的事業(yè)。這樣的企業(yè)很多，比如段永平曾經(jīng)談到創(chuàng)辦步步高說過：我這個人從小胸?zé)o大志，也沒什么理想，就覺得像我們做產(chǎn)品，最重要的就是你找到別人需要的東西，然后你去滿足他，就完了，如果你哪一天沒有這種激情了，那你的公司就離死不遠了，至于說它最后能夠發(fā)展到什么樣的程度，我覺得這不是我們追求的東西，我也不想做500強，也不是想要打敗誰，我們只是在每一個人，比如說我看到你在用我的東西，我就覺得很高興，僅此而已，但是確實也有很多人認同我們的東西，所以我們活得也都還不錯。
第三類：企業(yè)的存在是宣傳企業(yè)價值觀的平臺，引導(dǎo)人類和社會更加美好。若以佛教分類作比喻，類似大乘佛教。在物欲橫流的當(dāng)今社會，有理想的企業(yè)難尋。但基本上存活至今的百年老店都有高尚的企業(yè)文化，比如同仁堂就有崇高的經(jīng)營思想，堅守養(yǎng)生濟世的經(jīng)營宗旨。目前的優(yōu)秀企業(yè)中，最典型的是巴菲特的伯克夏哈撒韋公司，每年的股東大會其實是巴菲特宣傳企業(yè)文化的講臺。再比如萬科的目標(biāo)，王石說，“我們希望，萬科最好像索尼、松下、豐田公司這樣對日本的社會進程產(chǎn)生影響，而不僅是它的產(chǎn)品。”
2.企業(yè)義利觀。從投資的角度看，企業(yè)文化最重要的是衡量企業(yè)對財富的認知。對利潤追求的態(tài)度。
第一類，利潤為導(dǎo)向。唯利是圖。企業(yè)設(shè)定利潤的目標(biāo)，以營銷導(dǎo)向而非質(zhì)量導(dǎo)向。
第二類，堅守商業(yè)的本質(zhì)，努力提供消費者最好的產(chǎn)品，利潤是副產(chǎn)品。好公司會將產(chǎn)品品質(zhì)至于首位，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，對藥料選用也非常講究，“產(chǎn)非其地，采非其時”的藥材堅決不用，如白芍用杭白芍，郁金用黃郁金，陳皮用新會的，蜂蜜用河北興隆的，十六頭人參不能用三十二頭小參頂替，僵蠶不能用僵蛹代替。在非典時期，同仁堂每賣出一服“抗非典方”就虧損2元錢，僅此一項該企業(yè)就報虧600萬。
段永平說過，我們公司對利潤的追求其實是非常弱的，我們不把這個作為第一目標(biāo)，甚至不把它作為重要目標(biāo)，只是把它作為一個副產(chǎn)品，就是當(dāng)你把前面的事情都做好了以后，想不賺錢實際也是一件挺難的事。但是你要特別去追求利潤的話，那利潤跑得比你快，你老追不上，讓利潤追著你走還是挺愜意的一件事情。
3.客戶、員工、股東排序觀。這個維度的分析源自求索，我覺得是構(gòu)成企業(yè)文化分析的重要因素。排序有三類：一是股東第一，顧客第二、員工第三；二是客戶第一，股東第二、員工第三；三是客戶第一、員工第二、股東第三，這是正確的排序，雖然股東擁有企業(yè)的一切，也即擁有最大的權(quán)利，但同時也應(yīng)該承擔(dān)最大的責(zé)任。將客戶置于首位，其結(jié)果鎖定了客戶。將客戶至于首位，自然會圍繞客戶需求，不斷進化，因您而變。
首先要滿足所有者利益相關(guān)者的利益，而選擇股東排序第三，其實最后股東獲得的利益反而是最大化的，實際排名是第一。
4.管理風(fēng)格人的性格大概粗粗可以分為三類，一是豪爽勇猛，決策果斷，容易激進，結(jié)果容易大贏大輸。二是細膩溫和，優(yōu)柔寡斷，容易保守，結(jié)果容易抓不住機會。三是剛?cè)嵯酀?，才能長期生存。
企業(yè)的管理風(fēng)格，大約也是對應(yīng)上述三類。最優(yōu)的管理風(fēng)格應(yīng)該是剛?cè)嵯酀?，符合中庸之道。我看過吳清源先生理解的“中和“：所謂“中“， 在陰陽思想中，既不是陰也不是陽，應(yīng)該是無形的東西。無形的“中”。成形的時候表現(xiàn)出來的就是“和”。
周有光老人曾經(jīng)論過中庸之道，稱中庸有三種含意：一是平庸無能，不講原則，不求進??；二是消極折中，調(diào)和妥協(xié)，按中線行事；三是積極中庸，不偏不倚，可左可右，度時審勢，選擇最佳的中間道路。 正確中庸之道應(yīng)為第三種。最優(yōu)的管理風(fēng)格應(yīng)該是耐心而勇敢，大膽而謹慎，信任而警惕。
以上從企業(yè)存在觀、義利觀等方面分析了企業(yè)文化的初步框架，其實上述幾個要點的實質(zhì)都是相同相通的，考量的是利己還是利他關(guān)系的把握。
三、企業(yè)文化的傳承企業(yè)文化的傳承與企業(yè)管理者關(guān)系密切，企業(yè)中最能對企業(yè)文化發(fā)揮影響和作出改變的當(dāng)然是企業(yè)管理者。
對百年企業(yè)而言，已經(jīng)證明了企業(yè)文化具備強勁的生命力，因此關(guān)鍵在觀察管理者對企業(yè)文化認同和堅守。所以我們看到一些著名公司對領(lǐng)導(dǎo)人選拔的極度重視，我們也看到巴菲特在選擇接班人上的極端謹慎。
而對于我們國家眾多的企業(yè)生命僅僅20多年的企業(yè)，主要觀察創(chuàng)業(yè)者的個人境界有無可能提升，從而引領(lǐng)企業(yè)文化更加上升到一個新的境界。
四、企業(yè)文化與護城河的關(guān)系按照多爾西的分析，構(gòu)建一道護城河需要無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模和成本優(yōu)勢。我的理解是，上述四者有個共性，就是更加能夠有利于鎖定用戶，使得客戶不離不棄，從而更加有利于構(gòu)建護城河。
從企業(yè)文化和護城河關(guān)系的思考中，即使擁有構(gòu)成護城河四者，但缺乏或者偏離了優(yōu)秀的企業(yè)文化，護城河會受到傷害。優(yōu)秀的企業(yè)文化本身是護城河要素之一品牌的來源，企業(yè)文化可以不斷加固護城河。
總之，企業(yè)文化對公司的影響是本質(zhì)的、長遠的、漸變的，就投資而言，也許短期的投資并不需要考慮這個因素，但是對預(yù)防由于企業(yè)文化缺陷造成的投資重大風(fēng)險而言，卻是構(gòu)成安全邊際的一個必須認真考量的重要因素。
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