關(guān)于營銷型組織，我已經(jīng)接觸了不少項目，對營銷型組織的管理做了一定的研究，其中對于如何激勵銷售人員、如何有效管理銷售部門，也有一些心得體會，本文便來談?wù)劆I銷型組織的激勵問題。
一、營銷型組織激勵的常見問題
對于大多數(shù)企業(yè)而言，營銷是龍頭，所謂“銷售為王”，因此，有效激勵營銷組織，調(diào)度銷售人員的積極性，是營銷型組織管理的關(guān)鍵。然而，在我接觸的一些企業(yè)中，在營銷組織的激勵上往往缺乏有效的手段，或是采用較為單一的激勵手段，達不到良好的效果，以下則列舉一下營銷型組織中對于銷售人員激勵的常見問題，概括說來就是營銷資源難以有效分配，不能充分激發(fā)銷售人員主動性。
所謂營銷資源，包括市場（客戶）資源、資金資源、人力資源等，企業(yè)的資源是有限的，而如何通過有效分配各類資源，從而充分激發(fā)銷售人員主動性，是企業(yè)高管人員面臨的首要問題。
例如，如何劃分銷售組織，在什么地方設(shè)立分公司/辦事處，不同情況（好、中、差）的市場（客戶）如何進行分配，怎樣讓銷售人員主動開發(fā)新市場，如何提供資金與人力支持等。這些問題，如果處理得當(dāng)，能夠有效提高企業(yè)資源利用效率，但處理不當(dāng)，則可能造成企業(yè)資源浪費，無法調(diào)動員工積極性，造成市場得不到有效開發(fā)。
問題1：市場（客戶）資源分配不合理，導(dǎo)致資源利用不足，新資源也得不到有效開發(fā)。
案例：在我近期做的一個國有企業(yè)項目中（以前的文章中也有提到），就存在資源分配的問題。該企業(yè)本身具有很好的資源基礎(chǔ)，擁有大量的客戶資源，如果能夠充分開發(fā)這些資源，一定能使企業(yè)快速發(fā)展，但正是由于該企業(yè)在客戶資源的分配上存在問題，造成了客戶資源得不到有效開發(fā)，企業(yè)無法快速成長的問題。
該企業(yè)是某大型研究所的下屬企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)一方面是該研究所的采購業(yè)務(wù)，另一方面是外銷業(yè)務(wù)，由于從事采購業(yè)務(wù)，則擁有大量供應(yīng)商資源，因而該企業(yè)的大多數(shù)銷售收入都來自于針對供應(yīng)商的銷售。然而，目前該業(yè)務(wù)卻大部分由分管采購的某副總來運作，該副總一方面負責(zé)采購，另一方面負責(zé)銷售，自然造成了大量訂單都不是“正常的”訂單，因而業(yè)務(wù)沒有深入開發(fā)，并且其他銷售副總也怨聲載道，沒有積極性。
問題2：辦事處管理依賴于辦事處經(jīng)理個人能力，公司容易失控。
案例：筆者還接觸過這樣的企業(yè)，公司雖然設(shè)立了許多辦事處，但在辦事處的管理上，沒有明確的辦事處設(shè)立條件，沒有針對辦事處建立相應(yīng)的激勵體系，所有辦事處管理基本靠辦事處經(jīng)理的個人能力，能力強，則辦事處銷售情況好，能力差，則辦事處銷售情況也差，同時，造成了公司對辦事處的管控不到位，容易出現(xiàn)失控的可能。
問題3：銷售目標(biāo)制定時，總是討價還價。
案例：公司每年制定銷售目標(biāo)時，常常出現(xiàn)辦事處經(jīng)理與公司討價還價的現(xiàn)象，辦事處經(jīng)理還價能力強，則拿到的銷售目標(biāo)便不高，容易達成，年底的獎金拿得也多；辦事處經(jīng)理還價能力差，則拿到的銷售目標(biāo)就高，則較難達成，造成該辦事處員工雖然很努力，但是任務(wù)沒完成，拿到的獎金反而少。
問題4：銷售出現(xiàn)瓶頸，難以實現(xiàn)突破
案例：我也遇到過這樣的企業(yè)，建立了辦事處，也進行了分級，市場經(jīng)過一定周期的發(fā)展，進入了相對飽和期，大多數(shù)辦事處都處于維護市場的狀態(tài)，因而銷售獎金較固定，甚至成為了固定獎金，公司增長緩慢，存在被競爭對手趕超的可能性，但企業(yè)苦于沒有有效地辦法突破銷售瓶頸。
二、營銷型組織激勵的主要方法
針對以上提到的營銷型組織激勵中的常見問題，結(jié)合我所做的項目中的解決辦法，以下提出一些建議的方法。
1，資源分配與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，采用不同的激勵措施。針對問題1中的資源分配難以均衡的問題，我認為，實際上，最關(guān)鍵在于針對不同的業(yè)務(wù)，采取不同的激勵方式（前面的文章也談過）。也就是說，可以對公司業(yè)務(wù)進行劃分，例如按照難易程度，制定相應(yīng)的獎勵政策，難的業(yè)務(wù)提成大，容易的業(yè)務(wù)提成少。然而，這種情況還是會造成大多數(shù)人選擇較容易、提成小的業(yè)務(wù)，因為風(fēng)險小，那么此時，可將固定薪酬也與部門業(yè)務(wù)掛鉤，例如，可將銷售部門按照業(yè)務(wù)分為幾類，業(yè)務(wù)難度越大，固定薪酬越大，難度越小，固定薪酬也低，讓銷售副總進行選擇，如愿意承擔(dān)風(fēng)險，則固定薪酬越大，并且相應(yīng)的獎金提成也大。同時，針對手中掌握資源的銷售副總，也必須規(guī)定銷售任務(wù)，不同級別的任務(wù)，其固定薪酬也不同，完成不同級別任務(wù)，其提成比例也不一樣，這樣可以充分調(diào)動積極性。
2，分級管理辦事處，并實行標(biāo)準(zhǔn)化管理。針對問題2，最有效的辦法是對辦事處進行分級管理，即按照銷售額對統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)、考核與激勵政策，以促進各辦事處之間的標(biāo)準(zhǔn)化管理，便于公司進行管控及人員調(diào)配，同時，針對辦事處建立晉級、降級制度，一旦未完成年度銷售目標(biāo)，連續(xù)兩年則降級，連續(xù)兩年完成年度銷售目標(biāo)，可升級。
3，建立分階段提成機制。針對銷售目標(biāo)制定時的討價還價，可制定分階段提成機制，也就是將銷售辦事處的銷售目標(biāo)分為基本值、目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值，完成不同標(biāo)準(zhǔn)，給予不同的提成比例（或獎金數(shù)額），這樣，愿意接受較高的銷售任務(wù)，拿到的獎金也多，不愿意接受，則拿到的獎金也少。
4，設(shè)計利潤中心，增強銷售辦事處自主經(jīng)營意識。針對案例4中的問題，我們的建議是建立利潤中心，實際就是獨立核算，變被動為主動，讓銷售辦事處經(jīng)理都成為“老板”，公司與各辦事處之間設(shè)計結(jié)算價格，相當(dāng)于將產(chǎn)品賣給辦事處，讓辦事處自主經(jīng)營，以加強老板們的積極性。
以上僅為思路，具體方案中要復(fù)雜得多，需要進行具體問題具體分析。一般而言，營銷型組織的激勵體系設(shè)計，必須抓住問題的關(guān)鍵，并設(shè)計配套的薪酬和績效體系，決不能“一把抓”，因為沒有通用的管理制度，只有針對具體問題，有針對性地提出解決辦法，才是最有效的。
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