從市場(chǎng)化生存向競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)過(guò)渡
當(dāng)時(shí)京東方的“發(fā)展”實(shí)際上是生存問(wèn)題，所以在實(shí)踐中形成的戰(zhàn)略是生存戰(zhàn)略：把生產(chǎn)能力迅速轉(zhuǎn)向?yàn)镃RT（顯像管）產(chǎn)業(yè)配套。
在1990 年代，正是中國(guó)彩電工業(yè)迅速興起之時(shí)，當(dāng)時(shí)中國(guó)的CRT（顯像管）產(chǎn)業(yè)剛剛起步，但關(guān)鍵零部件都需要從日本進(jìn)口。當(dāng)電子管被半導(dǎo)體器件全面替代時(shí)，惟一與傳統(tǒng)的電真空技術(shù)保持著技術(shù)連續(xù)性的主要產(chǎn)品就是CRT 顯像管。京東方?jīng)Q定依靠原有技術(shù)能力轉(zhuǎn)向?yàn)镃RT（顯像管）配套，從零部件做起。這樣做，可以利用在電子管時(shí)代形成的能力，做電子零件加工，而且所需投資不多。
其次，就是建合資企業(yè)。王東升曾多次出國(guó)考察，深感企業(yè)要想做到一定高度，就要國(guó)際化，而當(dāng)時(shí)最好的辦法就是與外國(guó)企業(yè)建立合資企業(yè)，學(xué)習(xí)別人的本領(lǐng)。雖然當(dāng)時(shí)建合資企業(yè)有生存的目的，以此獲得新產(chǎn)品。但更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目的就是能力學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)。
早在1987 年，北京電子管廠就與日本企業(yè)建立了合資企業(yè)——北京松下彩色顯像管廠，北京電子管廠占25%，松下控股。
京東方成立后，于1993 年11 月與日本旭硝子株式會(huì)社合資成立北京旭硝子電子玻璃有限公司，生產(chǎn)顯像管玻桿和低熔點(diǎn)焊料玻璃，在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率曾經(jīng)達(dá)到62%，在國(guó)際市場(chǎng)的占有率曾經(jīng)達(dá)到20%，除向北京松下彩色顯像管廠供貨外，還成為十余家CRT（顯像管）企業(yè)長(zhǎng)期供貨。
此后，1995 年，京東方又與日本端子株式會(huì)社合資成立企業(yè)，生產(chǎn)端子及其連接器。1996 年4 月，又與日伸工業(yè)株式會(huì)社合資成立北京日伸電子精密部件有限公司，生產(chǎn)電子槍及其零部件。
在第一階段合資中，京東方的股份比例都沒(méi)有超過(guò)50%。到第二階段合資時(shí)，京東方都處于控股地位。
京東方與日本茶谷建立的北京茶谷公司，京東方持股75%，生產(chǎn)背光源。1997 年，京東方與臺(tái)灣企業(yè)冠捷科技合作，成立東方冠捷電子股份有限公司，京東方占股份的51%，1999 年投產(chǎn)后成功盈利，把臺(tái)式電腦的CRT（顯像管）顯示器做到了世界第一。
就京東方今天的產(chǎn)業(yè)而言，這些合資企業(yè)都已經(jīng)不再重要了。但這個(gè)漸遠(yuǎn)漸淡的合資階段，卻使京東方員工學(xué)到了工業(yè)文明所必備的行為習(xí)慣，為企業(yè)積累了技術(shù)人才，培養(yǎng)了國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì)。
王東升認(rèn)為，必須讓員工接受大工業(yè)和產(chǎn)業(yè)文明的洗禮，這是建合資企業(yè)的根本目的。在建合資企業(yè)過(guò)程中，京東方派出很多職工到日本企業(yè)去“研修”。每年都去日本看望研修職工的王東升總會(huì)這樣勉勵(lì)他們：必須先學(xué)好別人的，但學(xué)好后必須自己做，要有“企業(yè)報(bào)國(guó)、產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國(guó)”的理想，創(chuàng)造自己的事業(yè)。
京東方在生存戰(zhàn)略階段的頭5 年里，最大的成果就是培養(yǎng)了人才：一部分到日本去培訓(xùn)，一部分送到大學(xué)去讀博士、碩士，一部分干脆送到學(xué)校與大學(xué)合作研發(fā)。在合資過(guò)程中所培養(yǎng)和鍛煉管理團(tuán)隊(duì)，占到今天的京東方中高層領(lǐng)導(dǎo)干部中的70% 以上。
京東方從1994 年開(kāi)始盈利800 萬(wàn)元，到1997年盈利已達(dá)4000 多萬(wàn)元。經(jīng)過(guò)兩年的努力，京東方于1997 年6 月10 日在深圳證券交易所成功實(shí)現(xiàn)B股上市，募集到3.5 億港幣。這是京東方第一次有了可以用于投資的錢(qián)，企業(yè)管理者們非常興奮。
又過(guò)去3 年，2000 年12 月，京東方在深圳證券交易所增發(fā)A 股，融資9.7 億元人民幣。到此時(shí)，京東方已經(jīng)進(jìn)入了“小康”，不僅小日子過(guò)得不錯(cuò)，而且手上還有了可以用于投資的10 個(gè)億。
但是，始終有一個(gè)根本問(wèn)題依然困擾著京東方人：我們這個(gè)企業(yè)到底是干什么的？雖然A 股B 股都上市了，京東方確實(shí)說(shuō)不清楚自己的主業(yè)，辦了一堆的合資企業(yè)，生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，還有房地產(chǎn)。
王東升很快就讓全體員工知道自己的企業(yè)是干什么的！一個(gè)在生存戰(zhàn)略階段就開(kāi)始醞釀的進(jìn)取性戰(zhàn)略呼之欲出。
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進(jìn)取性戰(zhàn)略噴薄而出
如果僅僅沿著生存戰(zhàn)略的方向繼續(xù)走下去，京東方只能是能在市場(chǎng)上生存的企業(yè)，不可能成為競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。因?yàn)檫@條道路使企業(yè)既不可能確定自己的成長(zhǎng)空間，也無(wú)法擺脫對(duì)外人的技術(shù)依賴(lài)。
不過(guò)，京東方的歷史事實(shí)足以證明，其決策者視“生存戰(zhàn)略”只是權(quán)宜之計(jì)，從來(lái)沒(méi)有把合資的業(yè)務(wù)當(dāng)作主營(yíng)業(yè)務(wù)。一旦緩過(guò)生存這口氣，企業(yè)立刻表現(xiàn)出來(lái)進(jìn)取性的沖動(dòng)：向能夠改變技術(shù)和市場(chǎng)條件而不是被現(xiàn)有外部力量所左右的方向前進(jìn)，這是京東方轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的關(guān)鍵一步。
京東方進(jìn)取性戰(zhàn)略的核心是：從依附性企業(yè)轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)。
早在1998 年，京東方B股上市之后，企業(yè)生存狀況徹底好轉(zhuǎn)之際，京東方高層就提出了“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”的方針：第一個(gè)轉(zhuǎn)變是，從以生存為目標(biāo)的多元化經(jīng)營(yíng)向高技術(shù)制造業(yè)“轉(zhuǎn)變”，其實(shí)是向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)（主營(yíng)產(chǎn)業(yè)）的回歸；第二個(gè)轉(zhuǎn)變是，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“轉(zhuǎn)變”，進(jìn)入新型顯示器產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的決策是領(lǐng)導(dǎo)人作出的，但促成決策的動(dòng)力來(lái)自?xún)蓚€(gè)遠(yuǎn)超個(gè)人特點(diǎn)的因素:
第一，京東方出身軍工企業(yè)的組織基因頑強(qiáng)地發(fā)揮作用。王東升曾經(jīng)解釋過(guò)軍工出身給予京東方人的強(qiáng)烈使命感：靠自己干、干大事業(yè)、企業(yè)報(bào)國(guó)、產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國(guó)、理想主義。在國(guó)際合作和合資過(guò)程中，在有求于人時(shí)所受到的“壓抑”感，使這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也產(chǎn)生了“我們這一代可以受氣，但不能讓下一代也受氣”的樸素觀念。
值得一提的是，在企業(yè)轉(zhuǎn)變的重大關(guān)頭，京東方內(nèi)部曾經(jīng)發(fā)生過(guò)激烈的爭(zhēng)論，甚至有不再做產(chǎn)品而轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)的主張，依據(jù)是京東方這個(gè)萬(wàn)人大企業(yè)原有廠區(qū)擁有大量土地，在中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)剛起步之時(shí)，據(jù)此完全可以立起一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)拇蟮禺a(chǎn)商。但是，京東方高層對(duì)此堅(jiān)決反對(duì)，理由是如果我們這樣的骨干工業(yè)企業(yè)都去做房地產(chǎn)，那么中國(guó)誰(shuí)去做工業(yè)！
第二，對(duì)技術(shù)替代的恐懼和敏感。理解京東方今天所做的一切，就必須理解電子管廠的沒(méi)落帶給整整一代人的“創(chuàng)傷”，那個(gè)曾經(jīng)令其職工充滿(mǎn)優(yōu)越感的大企業(yè)，眼睜睜地看著電子管市場(chǎng)萎縮而自己走向毀滅。用王東升自己的話(huà)說(shuō)：“在經(jīng)歷第一次替代之危（半導(dǎo)體技術(shù)替代電子管技術(shù)）的慘痛之后，我始終是一個(gè)惶者，惶惶不可終日，始終憂(yōu)慮下一輪替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰，就必須主動(dòng)參與技術(shù)變化進(jìn)程，而且必須掌握技術(shù)能力，這樣做就必須擁有自主控制的工業(yè)活動(dòng)。
進(jìn)取性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使京東方把目光轉(zhuǎn)向新型顯示技術(shù)領(lǐng)域，選擇這個(gè)領(lǐng)域不僅是因?yàn)樽约旱闹鳂I(yè)已經(jīng)在圍繞著CRT（顯像管）發(fā)展，而且也因?yàn)樗前雽?dǎo)體革命之后的新興工業(yè)。 事實(shí)上，京東方早在1994 年就成立了項(xiàng)目研究小組，開(kāi)始觀察和尋找下一代替代技術(shù)，主要跟蹤PDP、TFT-LCD、LED 三大顯示技術(shù)趨勢(shì)。此后，京東方開(kāi)始在顯示器工業(yè)布局：1998 年11 月收購(gòu)浙江真空電子有限公司的60%股權(quán)，組建浙江京東方，進(jìn)入VFD（小尺寸顯示技術(shù)）領(lǐng)域；1999 年收購(gòu)并控股深圳信橋通智能技術(shù)有限公司，組建深圳京東方，進(jìn)入LED 智能顯示系統(tǒng)領(lǐng)域。
培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才更為關(guān)鍵。京東方直到1990 年代中期還保持著一個(gè)液晶事業(yè)部，但越來(lái)越難以支撐下去。當(dāng)時(shí)的總工程師向王東升提出要去清華大學(xué)液晶工程中心，王東升不但同意他去，還給他一個(gè)任務(wù)：“把這些年輕人全都給我?guī)н^(guò)去；但有一條，我需要的時(shí)候，全都得給我回來(lái)！”徹底想明白了的王東升放走了一批年輕人去大學(xué)繼續(xù)深造，他認(rèn)為只要去學(xué)習(xí)新型顯示、真空微電子、F E D 等等專(zhuān)業(yè)，遲早都會(huì)回來(lái)，因?yàn)橹挥芯〇|方才是他們成就事業(yè)的平臺(tái)。
今天的事實(shí)是，當(dāng)初放走的人到2003 年后不僅基本全部回歸，還帶動(dòng)其他人跟著一起加入京東方。王東升對(duì)人才的感悟是：“你一定要給人家一個(gè)夢(mèng)，如果你的夢(mèng)沒(méi)有別人給他的夢(mèng)大，他就不回來(lái)；我給他們一個(gè)更大的夢(mèng)，他們就回來(lái)了?！?/p>
到1998 年，TFT-LCD 在全球平板顯示技術(shù)中的優(yōu)勢(shì)逐漸明朗，于是京東方把它確定為戰(zhàn)略重心，從此進(jìn)入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)成了京東方的既定目標(biāo)。
“草船借箭”的戰(zhàn)略執(zhí)行
盡管戰(zhàn)略定向與定位已經(jīng)清晰，但戰(zhàn)略執(zhí)行的第一個(gè)切入點(diǎn)應(yīng)該怎么走，對(duì)于如何進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)，京東方的高層仍處于困惑階段：TFT-LCD 已經(jīng)進(jìn)入大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化階段，率先進(jìn)入的日韓企業(yè)也已經(jīng)形成先行者優(yōu)勢(shì)，專(zhuān)利和技術(shù)壁壘一大堆；靠國(guó)內(nèi)從基礎(chǔ)開(kāi)始自主研發(fā)則速度太慢，而且投資門(mén)檻迅速提高……
此時(shí)“突然”出現(xiàn)了國(guó)際合作和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的機(jī)會(huì)，原因是1997 年的亞洲金融危機(jī)使日韓企業(yè)都遇到不同程度的財(cái)務(wù)困難。據(jù)京東方人自己回顧，在這種條件下，他們想利用“草船借箭”的戰(zhàn)略一步崛起。但在實(shí)際過(guò)程的那個(gè)時(shí)點(diǎn)，他們其實(shí)又面臨著新的問(wèn)題：應(yīng)該采取哪一種國(guó)際合作的方式呢？
合資方式是第一種可能的選擇。京東方曾經(jīng)與某日企談過(guò)合資在中國(guó)建立TFT-LCD 生產(chǎn)線(xiàn)的可能性，但在談判過(guò)程中，京東方的決策者越來(lái)越發(fā)現(xiàn)不能走合資道路，因?yàn)檫@條路會(huì)使京東方的戰(zhàn)略受制于對(duì)方的技術(shù)控制。
第二種是技術(shù)轉(zhuǎn)讓。曾有日本企業(yè)表示可以進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)錁?biāo)準(zhǔn)模式無(wú)非是轉(zhuǎn)讓一條生產(chǎn)線(xiàn)以及相應(yīng)的一兩個(gè)產(chǎn)品，同時(shí)規(guī)定轉(zhuǎn)讓的技術(shù)不得用于建設(shè)新的生產(chǎn)線(xiàn)或開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。例如，如果轉(zhuǎn)讓的是15 英寸屏的技術(shù)，如果你要后續(xù)升級(jí)到17 英寸屏，就必須重新再簽合同、再支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用（上廣電的5 代線(xiàn)就是采取的這種方式）。雖然聽(tīng)上去是“轉(zhuǎn)讓”了技術(shù)，但其實(shí)根本沒(méi)有持續(xù)發(fā)展的空間。當(dāng)時(shí)，京東方有一個(gè)這樣的合同都快要簽了，到最后關(guān)頭還是決定放棄。
在長(zhǎng)達(dá)3 年的探索和猶疑中，2001 年又“突然”出現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)的機(jī)會(huì)——韓國(guó)現(xiàn)代集團(tuán)的液晶業(yè)務(wù)要出售。京東方抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，最終通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)入了“朝思暮想”的液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)。
今天看來(lái)，京東方是幸運(yùn)的。這種給予一個(gè)新進(jìn)入者通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)邁進(jìn)門(mén)檻的機(jī)會(huì)大概是難以再有了。這種機(jī)會(huì)只垂青那些有長(zhǎng)期堅(jiān)定不移、始終一貫戰(zhàn)略的企業(yè)。京東方能夠等到那個(gè)機(jī)會(huì)的原因，恰恰是促使它從生存戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向進(jìn)取性戰(zhàn)略的同一個(gè)動(dòng)力源泉：做成中國(guó)的三星、中國(guó)的松下、中國(guó)的IBM……
因?yàn)橛羞@樣的抱負(fù)，所以在準(zhǔn)備進(jìn)入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的時(shí)刻，京東方不愿意再重復(fù)1997 年之前的路，不想再走合資的道路，也不想再走生產(chǎn)線(xiàn)轉(zhuǎn)讓的道路。
長(zhǎng)時(shí)間的猶豫來(lái)自深刻的歷史和戰(zhàn)略根源。所以京東方的“運(yùn)氣”還是應(yīng)了那句老話(huà)：機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)垂青那些有準(zhǔn)備的人。
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