幫你把握好當眾亮相的機會
如今的知識工作者確實擁有生產工具，即他們的頭腦。不過，把“頭腦”當作資源來管理，需要有新思路。有頭腦的“思考者”不會不假思索地把自己奉獻給某個公司或某個項目。“吸引住”思考者，是當今最關鍵的領導能力。
這就是各種各樣的“員工溝通”變得日益重要的原因。管理者經常需要在“群眾大會”上“登臺亮相”。你知道員工怎么想？“終于有了‘質問時段’了”！
或者你有機會出現在媒體面前，在各種節(jié)目中接受采訪，甚至質問……
還有別的類似場合嗎？不管怎么樣，這都是一次你作為管理者的亮相。心情怎么樣？是否充滿了對難以預料的局面感到緊張？
那么，如何解決？喝杯烈酒？還是掌握技能？類似的問題也適用于秋千表演者。在這些情形中，依靠技能恐怕要比借助烈酒好得多！
“駐足思考 ”的課程可以幫你一個忙。該課程旨在訓練人們清晰、簡練、有力地回答現場提問。接下來，讓我簡述一個來自現實生活中的場景，支持自己的立場。
看看這個場景：每季度的第一個周一。下午2點。某知名高技術制造商的餐廳。“群眾大會”現場。
演員：
當班的1,500名員工。
公司副總經理李軍。有電子工程博士學位，開始在研究崗位工作。后來，平步青云。
情節(jié)：
演出分為三幕：
第一幕：首先放映來自總部的錄相片。老一套東西：數字、新品、公司高層講話等等。
第二幕：有關本地事務的講演。
第三幕：精彩出演（我特別想在這里插入鼓點）：李軍站起身來，開始進入“質問時段”。
他準備接受聽眾提問。博士學位現在沒什么用了。他必須依靠自己的經營知識、人際技能以及在如何應對提問方面學到的東西。他已經做了一些準備。在會議之前，他對聽眾群體做了一次“頭腦掃描”，這種方式采用很簡單的形式，只要花15分鐘時間，就能幫助他預料當天人們關心的是什么。
結果，聽眾提的問題并不太難。大家無意進行公開挑戰(zhàn)。李軍知道這一點，并提出了替代方案：就是把匿名的問題秘密地放入一個箱子?，F在，李軍抽出一個問題（請再來一通鼓點?。?，將它念了出來：
“A生產線操作工漲薪12％，而我們B生產線上的只漲薪10％。這是為什么？”
暫停：
如果你是李軍，你會如何應對這樣一個提問？你覺得這是個真正的問題嗎？如果不是，那問題的本質到底是什么呢？
切換回到現場：
李軍非常清楚這個問題背后的事實，并認定提問者也很清楚。他覺得，真正的問題更像是：
“我覺得待遇不公。這么做怎能算公平？你怎么做才能挽回我失去的權利？”
他知道，必須從業(yè)務和個人兩個方面探討問題。為做到這一點，他先對提問者表示認同，表示自己覺察到了問題背后的擔憂。
“這個問題提得有道理。要是我發(fā)現自己的某些同事突然得到加薪，而自己卻沒有，或許也會提出類似的疑問。我來解釋一下這是怎么回事。”
這樣的開場怎么樣？認同做得很真誠，明確了問題，表現出自己在聆聽，并對提問者的關切點表示了尊重。這樣做，同時還為自己爭取到一點時間整理思路。15秒鐘時間完成所有這些？干得不錯！李軍知道，回答前的這個階段在我們的駐足思考 課程里叫做“銜接”。
首先，他談到業(yè)務方面的問題：
“十年前剛開設這個工廠的時候，所有操作工都在同樣的工資水平上。這一點，你們都知道。
三年前，松下公司和三菱公司在附近設廠。他們挖走了A生產線的操作工，我們?yōu)榇嗽馐芰藫p失。我們依靠工作流程重組，而且廣大員工加班加點，渡過了難關。
現在，臺灣公司又要來開廠。我們認為，這次情況會非常嚴重。A生產線再出現員工流失，就會產生災難性的生產瓶頸。這會威脅到我們的總產量、收入，并且毫無疑問也會影響到我們的獎金，所有人的獎金。
我們認為，必須迅速采取行動，也這樣做了。幸好，我們的行動看起來起到了效果。”
為指導自己展開解釋，李軍的腦海中有個時鐘的形象。這提醒他，提出解釋的方法之一是遵循清晰的時間次序，如“十年前……，三年前……，現在……”。時間次序能夠把事物放置到大局中考慮，并能中和“熱點”問題。時間還能幫助他做到清晰、簡練、令人難忘。這種技術，在我們的駐足思考 課程中叫做“時鐘計劃”。
到目前為止一切順利。但還需要處理個人方面的問題。這種業(yè)務／個人的兩難困境提醒李軍，當涉及到兩個明顯的極端時，“鐘擺計劃”（駐足思考 的另一種技術）是安排思想順序的有效辦法。（“鐘擺”在陳述中間立場或解決方案前，先勾畫出困境的兩端。他已經展現了其中一端。）
于是，他繼續(xù)說道……
“從另一方面來說，姑且不考慮保住獎金，即便漲薪對你所關切的問題也于事無補。因為根據我的理解，你所關切的問題是，有沒有可能讓工資水平始終跟A生產線的操作工看齊？”
“說到點子上了。”大家可能都這樣想，還有人在想：“那你打算怎么辦？”
“那么，我們怎么辦？我想，我們不能走回頭路。但我倒是有個想法。既然危機已經過去，你們中有誰如果今后想申請A生產線的崗位空缺，我們或許可以提供培訓。我需要研究一下這個方案的可行度。如果可行，而你們也愿意接受，我希望這樣做。
下周，我回頭跟B生產線的領導商談一下，你們看怎么樣？下季度的“群眾大會”上，我們會讓你們其他人知道結果。
我回答下一個問題之前，對此大家還有什么意見？”
你覺得李軍表現得怎么樣？他做到了什么？他沒有說錯話，他似乎也“接通”了聽眾，他還提出了直接而通情達理的方案。他也許不是莎士比亞那樣的語言大師，但在壓力之下同時做到這幾點，已經相當不錯。
頭腦中的結構幫助了他，就象樂譜幫助演奏者。樂譜并不代替演奏者頭腦中的旋律——但卻能讓他將其演奏出來。
B生產線的操作工是否“滿意”？也許滿意，也許不滿意。但是，如果他們判定，李軍回答得恰當或良好，他就有可能繼續(xù)贏得他們的尊重。說到底，這是領導知識工作者的唯一利器。他們擁有屬于自己的，非常個人化的，非常便攜的生產工具。
劇中短休后繼續(xù)：當天，李軍還要對另外班次的員工開展兩次問答。難怪，他在公司中升遷得如此之快。
吸引住員工隊伍中的“思考者”很有必要?？焖俣逦?#8220;駐足”思考，已經成為現代領導者的核心資質。它也給管理層帶來了一些精彩亮相的機會
