什么是創(chuàng)業(yè)公司？談?wù)勎业睦斫狻?/span>
首先，創(chuàng)業(yè)公司和成熟型的大公司一樣，也是商業(yè)組織形態(tài)的一種，遵循商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本規(guī)律，那就是效率。創(chuàng)業(yè)公司之所以會(huì)存在，就是將各種資源、資金和人才組織起來(lái)，能以較低的內(nèi)部交易成本，實(shí)現(xiàn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)及交付，滿足市場(chǎng)上未被滿足的需求或者是更好地滿足需求。大白話就是：創(chuàng)業(yè)公司能存活，原因在于要么成本更低，要么產(chǎn)品或服務(wù)更好。
其次，創(chuàng)業(yè)公司相比大公司，一定是缺錢(qián)、缺資源，缺人才的，也沒(méi)有品牌影響力；但另一方面，也比較靈活，可塑性極強(qiáng)，未來(lái)充滿了可能性。從這個(gè)角度看，創(chuàng)業(yè)公司又是一個(gè)特殊的物種。
企業(yè)的成功=正確的戰(zhàn)略X組織能力。創(chuàng)業(yè)公司從一個(gè)創(chuàng)始人，一個(gè)idea，一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)客戶，開(kāi)始打開(kāi)市場(chǎng)贏得生存空間，然后又經(jīng)歷各種艱難曲折和打怪升級(jí)，實(shí)現(xiàn)階段性的成就（上市或成為行業(yè)龍頭），有的甚至改變世界造福人類（像馬斯克創(chuàng)辦的幾家公司那樣），從1到10000，核心是組織能力的成長(zhǎng)。
商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是效率的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是不同公司間組織能力的競(jìng)爭(zhēng)。按照教科書(shū)的定義，組織能力是指公司在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投入相同的情況下，具有以更高的生產(chǎn)效率或更高質(zhì)量，將其各種要素投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的能力。
創(chuàng)業(yè)公司的死亡或者說(shuō)商業(yè)組織的失敗有很多原因，但最重要的原因，一定是人的失敗，是某方面的能力不夠，歸根結(jié)底是組織能力的失敗。相比于其他維度，比如說(shuō)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品或市場(chǎng)，組織能力維度是觀察或打造一家成功的創(chuàng)業(yè)公司更為系統(tǒng)的維度。
組織能力，有很多定義和流派，我自己比較喜歡楊國(guó)安教授的楊三角理論，簡(jiǎn)單實(shí)用，易理解和掌握。楊國(guó)安教授認(rèn)為，組織能力不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10 人、100 人或者100 萬(wàn)人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競(jìng)爭(zhēng)力的DNA，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。
楊三角理論的組織能力包含三個(gè)維度：員工能力、員工意愿 、公司治理，從員工能不能干，愿不愿意干和組織支不支持員工干三個(gè)方面，闡述了組織能力建設(shè)的系統(tǒng)邏輯和方法論。
很多創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，在管理方面并沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)，或者即便有相當(dāng)?shù)拇笃髽I(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但是管理一個(gè)部門(mén)和創(chuàng)造一個(gè)全新的組織，需要做的事情及能力要求是全然不同的。根據(jù)我在大公司的經(jīng)歷和過(guò)去幾年創(chuàng)業(yè)的實(shí)戰(zhàn)，加上長(zhǎng)期的思考和觀察，結(jié)合楊三角，我提煉出了創(chuàng)業(yè)公司組織能力建設(shè)的五大修煉。
第一項(xiàng)修煉，打造企業(yè)文化
為什么把企業(yè)文化放在第一條？其實(shí)在早幾年，我還不這么認(rèn)為。但自從擔(dān)任了幾位創(chuàng)始CEO的顧問(wèn)和組織教練之后，我更新了自己的判斷。因?yàn)槲以絹?lái)越發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不但重要而且極為有用，能解決創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)面臨的很多問(wèn)題。
很多創(chuàng)始人都有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)文化是大企業(yè)才能享受的高級(jí)甜點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)公司要為生存奔波，顧不上搞企業(yè)文化，也不需要企業(yè)文化，在他們看來(lái)，企業(yè)文化只是大企業(yè)的奢侈品。然而，越是初創(chuàng)企業(yè)越需要企業(yè)文化，前面說(shuō)了，創(chuàng)業(yè)公司缺錢(qián)、缺人、缺品牌影響力，更需要用共同的使命、愿景和價(jià)值觀來(lái)吸引人、凝聚人、發(fā)展人。
當(dāng)今世界有成就的大公司，無(wú)論BAT京東美團(tuán)，還是谷歌亞馬遜，創(chuàng)始人及高管都極為重視企業(yè)文化，然而對(duì)企業(yè)文化做出了深入思考和完整闡述的，是字節(jié)跳動(dòng)的張一鳴。除了商業(yè)方面的成就，他對(duì)管理的研究和修煉，是我觀察到的所有企業(yè)家中，最深入的。
他對(duì)企業(yè)文化的闡述，核心也是三個(gè)東西：使命、愿景、價(jià)值觀。使命（mission）回答的是企業(yè)存在的終極目的，意義和獨(dú)特價(jià)值 （why to go)；愿景（vision）是經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)一段時(shí)間的努力，聚在一起的這幫人希望達(dá)成的結(jié)果(where to go)；價(jià)值觀（value），是企業(yè)中衡量行為和決策的終極是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，指引團(tuán)隊(duì)如何達(dá)到成功的彼岸(how to go)。
如果一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)的老板能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很好地回答這三個(gè)命題，塑造獨(dú)具特色的企業(yè)文化，是可以吸引到優(yōu)秀的人才的。NASA的薪水并不會(huì)超過(guò)谷歌，但是有很多頂級(jí)人才，依然愿意加入NASA而拒絕谷歌，就是這個(gè)道理。作為初創(chuàng)企業(yè)，缺人永遠(yuǎn)是個(gè)問(wèn)題。首先是招人難，因?yàn)槠放菩?chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)高，優(yōu)秀的人不愿來(lái)，來(lái)了可能也留不住。另一方面，缺乏共識(shí)的價(jià)值和是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)基本行為準(zhǔn)則的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，思考問(wèn)題和解決問(wèn)題方法的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，很難形成強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，不可能打造一支指哪打哪，招之能來(lái)、來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的鐵軍。目前我正帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)做這樣的工作。
第二項(xiàng)修煉，是能力體系搭建。
在團(tuán)隊(duì)能力體系搭建和人才梯隊(duì)建設(shè)方面，第一條原則是找對(duì)的人。什么是對(duì)的人？我認(rèn)為首先是認(rèn)可企業(yè)使命愿景和價(jià)值觀的人，尤其價(jià)值觀，別指望把人招進(jìn)來(lái)以后再去改變員工價(jià)值理念，你是不可能成功的。因?yàn)槭澜缟献铍y的兩件事，一個(gè)是把思想裝進(jìn)別人的腦袋里，二是從讓別人把錢(qián)從口袋里掏出來(lái)，前者更難。正確的策略是明確企業(yè)的價(jià)值觀，通過(guò)這個(gè)價(jià)值觀探測(cè)儀，選擇并吸引那些認(rèn)可你的人。其次，是找具備自驅(qū)力并且和目前團(tuán)隊(duì)能力互補(bǔ)的人。
找人，永遠(yuǎn)是創(chuàng)始人的首要任務(wù)，不能甩給HR。在這一方面，雷軍和張一鳴是所有創(chuàng)業(yè)者的典范。張一鳴說(shuō)，對(duì)于優(yōu)秀的人才，三顧茅廬還不夠，要準(zhǔn)備好四顧茅廬。
如果公司急缺某方面的能力，可是通過(guò)招聘，解決不了問(wèn)題，很多牛人因?yàn)榇龅仍?，不?jiàn)得能在現(xiàn)階段加入一個(gè)公司。還有一個(gè)方式，那就是借。凡是一定時(shí)間內(nèi)，不能內(nèi)生的能力，都可以借。比如說(shuō)顧問(wèn)，或者是專家。雙方約定好合作方式及原則即可。有時(shí)候，對(duì)于牛人，保持鏈接比擁有更可行。通過(guò)前期的合作，雙方可以加深對(duì)彼此的了解，后期如果時(shí)機(jī)合適，再邀請(qǐng)對(duì)方加入，可以降低合作失敗的風(fēng)險(xiǎn)。
除了招聘和借用，搭建能力體系最基礎(chǔ)的方式，是培育。人才好比種子，尤其初入職場(chǎng)的新人，更需要輔導(dǎo)和澆灌。創(chuàng)業(yè)公司老板缺時(shí)間，缺資源和預(yù)算，很容易忽視人才培養(yǎng)體系。忽視培養(yǎng)人有兩個(gè)后果，一個(gè)是員工留不住，會(huì)讓HR陷入反復(fù)招聘的死循環(huán)，二是無(wú)法沉淀人才身上的知識(shí)，白白耗費(fèi)了人力預(yù)算。在培育方面，導(dǎo)師制是一個(gè)很好的制度，不但可以萃取知識(shí)，還可以傳承企業(yè)文化。從校園招聘人才進(jìn)行培養(yǎng)也是一個(gè)很好的方式，尤其創(chuàng)業(yè)企業(yè)到了一定階段，具備了一定實(shí)力和品牌吸引力的時(shí)候，就可以嘗試。京東從2007年開(kāi)始實(shí)施管培生計(jì)劃，10年后很多管培生已經(jīng)成為VP和CXO級(jí)別的人才。
在人才培養(yǎng)方面，行動(dòng)學(xué)習(xí)是比單純的培訓(xùn)更有效的手段（行動(dòng)學(xué)習(xí)：一種通過(guò)解決問(wèn)題達(dá)到自我提升和團(tuán)隊(duì)提升的組織能力建設(shè)方法）。行動(dòng)學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)實(shí)戰(zhàn)，群策群力，背后的假設(shè)是相信團(tuán)隊(duì)，相信企業(yè)面對(duì)的大多數(shù)問(wèn)題的解決方案，可以來(lái)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部而非外部。行動(dòng)學(xué)習(xí)是主動(dòng)的而非被動(dòng)的，是長(zhǎng)效的而非即時(shí)的，是一個(gè)學(xué)習(xí)-實(shí)戰(zhàn)-反饋-強(qiáng)化的循環(huán)。
第三項(xiàng)修煉，通過(guò)戰(zhàn)斗培養(yǎng)中層干部。
曾經(jīng)有一個(gè)創(chuàng)始人問(wèn)我：明年我想擴(kuò)張市場(chǎng)和區(qū)域，但是目前的骨干人才儲(chǔ)備是不足的，那我還應(yīng)不應(yīng)該擴(kuò)張？如果擴(kuò)張，所需的人才是不是要招聘？我沒(méi)有直接回答創(chuàng)始人的問(wèn)題。我說(shuō)，你可以把問(wèn)題拋給現(xiàn)在的骨干人員，看看他們是怎么回答的。
于是，我組織他們團(tuán)隊(duì)的骨干成員開(kāi)展了一場(chǎng)工作坊，拋出了以下命題——如果新開(kāi)兩個(gè)區(qū)域，需要大量的儲(chǔ)備人才，外招還是內(nèi)部競(jìng)聘，理由是什么？把參加的人員分成三個(gè)小組。每個(gè)小組由組長(zhǎng)帶領(lǐng)大家研討半小時(shí)，內(nèi)部形成共識(shí)后，推薦代表進(jìn)行匯報(bào)（每組3分鐘），三個(gè)小組都匯報(bào)完畢之后投票，每人最多兩票，選出得票最高的兩個(gè)答案。最后大家選出的答案很驚喜：內(nèi)部競(jìng)聘，理由是大家都很想成長(zhǎng)。
這個(gè)答案的背后，有一個(gè)思想，那就是創(chuàng)業(yè)公司一定要通過(guò)戰(zhàn)斗培養(yǎng)中層。中層或者說(shuō)腰部力量是組織能力的重要支撐，一時(shí)半會(huì)招不到也借不到，唯有自己培養(yǎng)：定目標(biāo)，給資源，給路徑，但不要?jiǎng)澖K點(diǎn)。讓他們?cè)趹?zhàn)斗和實(shí)戰(zhàn)中成長(zhǎng)，吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，有時(shí)候甚至是要經(jīng)歷失敗，才能歷練出來(lái)。另外，在設(shè)置培養(yǎng)機(jī)制的時(shí)候，要讓中層能進(jìn)能出，能上能下，因?yàn)閷④姸际谴虺鰜?lái)的。
第四項(xiàng)修煉，是合伙及分利。
創(chuàng)業(yè)公司什么都缺，然而我認(rèn)為最缺的是人才，尤其是能力和意愿都很強(qiáng)的人才。前面說(shuō)到了，一流的使命和愿景，能吸引到那些有同樣夢(mèng)想的優(yōu)秀人才，然而光有企業(yè)文化還不夠，得有保障機(jī)制，合伙制就是一個(gè)好的選擇。合弄制或者說(shuō)合伙制，已經(jīng)有很多大企業(yè)在實(shí)踐，創(chuàng)業(yè)公司更應(yīng)該用起來(lái)。
企業(yè)的發(fā)展和裂變，首先是組織力的裂變，然后是資金獲取及使用效率的裂變，當(dāng)然，最好的裂變方式是讓核心員工入股，這樣就可以讓團(tuán)隊(duì)及資金同步裂變，讓人錢(qián)合一，效率最高。線下零售、餐飲連鎖、兒童教育、美容、美發(fā)等依賴于人才的行業(yè)，最佳裂變模型就是讓員工入股。合伙制，是尊重人性，激發(fā)向善，又能避免內(nèi)卷的制度設(shè)計(jì) 。
在這方面，有幾個(gè)很好的案例可供參考：西貝莜面村、百果園和喜家德水餃。
西貝的門(mén)店，員工和管理團(tuán)隊(duì)持有40%左右的股份，總部投錢(qián)和資源占大股，但是大部分分紅都給到門(mén)店的團(tuán)隊(duì)，這是很高明的一個(gè)做法。
百果園為了解決門(mén)店果品損耗和人力成本及員工激勵(lì)問(wèn)題，將門(mén)店轉(zhuǎn)賣(mài)給店長(zhǎng)。以前門(mén)店團(tuán)隊(duì)是給老板打工，現(xiàn)在是給自己打工，百果園負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈、品牌，并提供人力資源、財(cái)務(wù)等信息系統(tǒng)。
喜家德水餃在進(jìn)入新城市的時(shí)候，不采取加盟的傳統(tǒng)方式，而采取合伙制：他們通過(guò)各種方式找到那些有錢(qián)和創(chuàng)業(yè)想法的人，通過(guò)雙向選擇后，成立一個(gè)子公司，合伙人占股30%，并親自經(jīng)營(yíng)門(mén)店，喜家德提供供應(yīng)鏈、品牌、培訓(xùn)、信息系統(tǒng)等支持。
這三家企業(yè)所在的行業(yè)，都是極度依賴人的行業(yè)，通過(guò)合伙制的制度設(shè)計(jì)，解決了純自營(yíng)和加盟制各自的弊端。
第五項(xiàng)修煉，是用戶力的打造。
前面四項(xiàng)修煉，都是基于內(nèi)部。然而組織能力打造的終極目的，是為了完成用戶價(jià)值的創(chuàng)造及交付。創(chuàng)業(yè)公司大談管理不談業(yè)務(wù)，是純耍流氓，離死不遠(yuǎn)。所以，我把專注用戶價(jià)值及產(chǎn)品體驗(yàn)，即用戶力的修煉，放在第五項(xiàng)作為豹尾。
在某個(gè)企業(yè)的新人溝通會(huì)上，我問(wèn)了大家一個(gè)問(wèn)題：什么樣的公司是好公司？總結(jié)起來(lái)有三條：用戶信賴的公司；對(duì)一線員工足夠尊重的公司；創(chuàng)始人始終把精力放在對(duì)用戶有價(jià)值的產(chǎn)品和體驗(yàn)改善上的公司。
這三條，一句話總結(jié)，就是具備用戶力的公司是好公司。用戶信賴，是從結(jié)果看的。如何做到呢？第一是尊重一線員工，因?yàn)樗麄兪欠?wù)用戶的人，影響用戶的人。第二是創(chuàng)始人要專注于產(chǎn)品及用戶體驗(yàn)的改善。為什么是創(chuàng)始人呢？因?yàn)槿绻麆?chuàng)始人自己不沖在一線，會(huì)有幾個(gè)極壞的后果：脫離業(yè)務(wù)導(dǎo)致瞎指揮，被中層過(guò)濾信息被蒙蔽，最可怕的是失去市場(chǎng)及用戶敏感度。用戶體驗(yàn)涉及很多部門(mén)，很多問(wèn)題單個(gè)主管或條線無(wú)法解決，容易積累加重，老板身先士卒，是唯一的辦法。老板把注意力放在什么地方，團(tuán)隊(duì)就會(huì)效仿和跟隨，這是人性。
專注用戶價(jià)值及產(chǎn)品體驗(yàn)的另一層意思，是打造口碑。最高明的營(yíng)銷策略，不是花錢(qián)做廣告、請(qǐng)明星代言或砸廣告費(fèi)買(mǎi)流量，尤其是用戶做出購(gòu)買(mǎi)決策很慎重的產(chǎn)品或服務(wù)，口碑營(yíng)銷是最好的方式。創(chuàng)業(yè)公司一方面缺廣告費(fèi)，另一方面獲客成本極高，如果不會(huì)做口碑，是極為可惜的。
打造口碑，要求創(chuàng)業(yè)公司提供高更性價(jià)比或體驗(yàn)更好的產(chǎn)品及服務(wù)；其次，是重視早期的客戶，要和用戶交朋友而非僅僅做生意，建立持久的信任關(guān)系。第三是讓用戶教用戶。蘋(píng)果手機(jī)和特斯拉就是個(gè)很好的例子。他們一方面把產(chǎn)品做到極致，不需要用戶花費(fèi)太多學(xué)習(xí)成本，另一方面讓用戶替企業(yè)傳播。要知道，很多企業(yè)為了找到用戶，不惜花錢(qián)買(mǎi)流量。讓用戶教用戶一舉多得，不但節(jié)省成本，還保持了與用戶實(shí)時(shí)有效的鏈接。
聯(lián)系客服
