職 場 只 有 不 到 1% 的 人 關(guān) 注 了 時(shí) 空 堂
你 真 有 眼 光
異想天開、特立獨(dú)行
卻又腳踏實(shí)地，從無到有的創(chuàng)新精神
首先來看幾個(gè)例子。
第一個(gè)例子
2008年創(chuàng)建韓都衣舍時(shí)，趙迎光原來的想法是做一家韓國服裝代購公司，7年間從創(chuàng)新小組工作制開始，韓都衣舍建立了多品牌運(yùn)作平臺(tái)，改造了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系，擁有20多家子品牌，并連續(xù) 5 年成為互聯(lián)網(wǎng)女裝銷售額第一品牌。
但中年版文青趙迎光的目標(biāo)卻與此風(fēng)馬牛不相及，他希望韓都衣舍成為一家設(shè)計(jì)師的云平臺(tái)。任何一個(gè)設(shè)計(jì)師可以拿著他的作品直接在韓都衣舍實(shí)現(xiàn)從打版、制作到推廣、銷售———一個(gè)服裝企業(yè)除了設(shè)計(jì)之外的一切，也就是說韓都衣舍將成為幫助無數(shù)原創(chuàng)設(shè)計(jì)師實(shí)現(xiàn)財(cái)富與名望的夢工廠。
第二個(gè)例子
2009年郝鴻峰受到商學(xué)院一堂電商課的啟發(fā)，創(chuàng)辦了酒仙網(wǎng)，本意是做酒類電商。6年間酒仙網(wǎng)從一個(gè)酒類自營貿(mào)易商，逐步成為中國酒企電子商務(wù)的綜合服務(wù)平臺(tái)，并進(jìn)而以“酒快到“這樣的O2O模式幫助消費(fèi)者在餐桌上迅速下單，做到從企業(yè)到餐桌零環(huán)節(jié)，并且唾手可得。6年的錘煉造就了中國乃至全球最大酒類電商，但這位其貌不揚(yáng)的中年人的目標(biāo)卻與此大相徑庭，他說，我要打造中國最大的社區(qū)綜合電商。
第三個(gè)例子
2012 年周檳決定重回自己的老本行——汽車修理行業(yè)。此前在汽車修理行業(yè)浸潤數(shù)十年，周檳擁有2000 多家汽修連鎖加盟店，然而因連而不鎖管控不力，周檳最終在2007 年結(jié)束了這段創(chuàng)業(yè)歷程。其后在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域幾次創(chuàng)業(yè)，深受互聯(lián)網(wǎng)思維沖擊，周檳再度殺回了汽修老本行，目的只有一個(gè)：做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的中國汽修領(lǐng)域老大，傳統(tǒng)汽修經(jīng)“ 互聯(lián)網(wǎng)+”而脫胎換骨。
第四個(gè)例子
2002年唐學(xué)斌加盟房地產(chǎn)公司花樣年旗下的彩生活物業(yè)管理分部，想要徹底改造這個(gè)依附于開發(fā)商，單一收取管理費(fèi)的傳統(tǒng)物業(yè)管理行業(yè)。當(dāng)網(wǎng)上虛擬社區(qū)各種增值服務(wù)悄悄萌芽之際，唐學(xué)斌針對(duì)彩生活社區(qū)管理不斷擴(kuò)張的人群，展開了社區(qū)O2O電商團(tuán)購，以及金融服務(wù)等一系列增值服務(wù)業(yè)務(wù)探索。雖然傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化之艱難可想而知，但快速增長的增值服務(wù)，使唐學(xué)斌很早就開始寄望構(gòu)建“ 物業(yè)免費(fèi)模式“，顛覆性重構(gòu)物業(yè)管理行業(yè)。現(xiàn)在唐學(xué)斌的目標(biāo)是構(gòu)建國內(nèi)最大的社區(qū)平臺(tái)生態(tài)圈。
……
相信除了以上列舉，我們身邊類似的創(chuàng)業(yè)案例不勝枚舉，它們的共同特征是：
賴于互聯(lián)網(wǎng)化對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆性創(chuàng)新，不論創(chuàng)業(yè)時(shí)間長短 ，每隔兩三年商業(yè)模式必然發(fā)生跨越鴻溝式的，且不可逆轉(zhuǎn)的進(jìn)化。而每一次進(jìn)化都有其“異想天開、特立獨(dú)行、卻又腳踏實(shí)地，從無到有的創(chuàng)新精神”，這是真格基金創(chuàng)始人徐小平在形容Paypal創(chuàng)始人彼得·蒂爾時(shí)的原話。
沒錯(cuò)，所有的顛覆式創(chuàng)新者基本具有相同的特征。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭不斷顛覆不斷試錯(cuò)的軌跡
商業(yè)模式的探索、失敗、進(jìn)化、異化，甚而再回到起點(diǎn)，殺死自己推倒重來，不斷顛覆不斷創(chuàng)新，不斷涅槃不斷重生，這不僅僅是這個(gè)時(shí)代新創(chuàng)公司的特征，也是今天在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域所有存活下來的巨頭們的軌跡。
在即時(shí)通信領(lǐng)域，騰訊一度被冠之以“全民公敵”，持守“一直在模仿，從未被超越”，封閉到一種極度狀態(tài)時(shí)，馬化騰終于決定顛覆自己走向開放。 從游戲平臺(tái)開放試水，到不惜以“自殺” 方式扶持微信，開始構(gòu)建全面開放平臺(tái)，強(qiáng)勢布局社交、電商、搜索、移動(dòng)分發(fā)、瀏覽器、在線視頻等多個(gè)領(lǐng)域，依賴社交的“強(qiáng)關(guān)系鏈” ，試圖成為與所有公司分享所有可能的商業(yè)利益的平臺(tái)巨無霸。從溝通到連接，從交易到分享，其商業(yè)模式的鴻溝式跨越，對(duì)“ 小馬哥” 來說應(yīng)該也是幾經(jīng)生死吧。
阿里巴巴起家于外貿(mào)電商業(yè)務(wù)，因全球經(jīng)濟(jì)衰敗，轉(zhuǎn)向內(nèi)需市場創(chuàng)建淘寶，因貿(mào)易平臺(tái)受困于支付，而后成為金融領(lǐng)域的“革命家”。圍繞電商的傳統(tǒng)優(yōu)勢，阿里巴巴重金投資社交、搜索、瀏覽器，在線視頻等流量入口類公司，以其平臺(tái)的巨大勢能，圈定影業(yè)娛樂蓄勢待發(fā)，顛覆醫(yī)療劍指健康產(chǎn)業(yè)，攜大數(shù)據(jù)優(yōu)勢洶涌撲面……馬云似乎大有將電商優(yōu)勢大面積復(fù)制于更多行業(yè)之可能。以至于在股災(zāi)之后，常常使我疑心他會(huì)不會(huì)成為A股、港股最瘋狂的投資者?
在騰訊與阿里巴巴時(shí)不我待地布下天羅地網(wǎng)，短兵交接激烈廝殺時(shí)，最讓人看不懂的是百度，后者主要投資在以LBS( 基于位置的服務(wù)) 為核心的地圖和導(dǎo)航市場的上下游，包括了移動(dòng)分發(fā)和視頻入口領(lǐng)域，但在社交和電商領(lǐng)域較少涉足。其專注于主業(yè)上下游的投資布局，而非對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的改造，與美國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)三大巨頭有相似之處。在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用創(chuàng)新最為活躍的中國，巨頭激進(jìn)布局的當(dāng)下，這究竟是保守還是理性? 是錯(cuò)過的痛苦，還是堅(jiān)守的篤定? 恐怕除了李彥宏之外，也唯有時(shí)間能夠說明答案。
作為互聯(lián)網(wǎng)思維的開創(chuàng)者，小米在手機(jī)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了一種顛覆式重構(gòu)：利用電商實(shí)現(xiàn)“0”渠道費(fèi)，通過預(yù)售模式又實(shí)現(xiàn)了“0”庫存，之后商業(yè)模式二次異化到毛利率為“0”的定價(jià)模式(至少是號(hào)稱)，通過價(jià)值鏈的遞延，創(chuàng)造了新的收入模型——“小費(fèi)模式”，即配件、衍生品以及軟件收入；此后三次異化到“社群勢能“與“未來的產(chǎn)品能力“之間的可轉(zhuǎn)換性， 簡而言之，給你一切你想要的。
講到這里的時(shí)候就不難理解，為什么互聯(lián)網(wǎng)界人人必談小米，互聯(lián)網(wǎng)化帶來的低成本甚至免費(fèi)模式，連接有黏性、有溫度的社群勢能，以及轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力，簡直就是創(chuàng)造一切皆有可能的奇跡。雷軍在手機(jī)這種耐用消費(fèi)品領(lǐng)域證明了小米模式的成功。在一些領(lǐng)域的創(chuàng)新公司中也都能看到小米的影子，那么在教育、醫(yī)療、甚至汽車、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，是不是未來具有復(fù)制的可能性? 與其爭論，不如拭目以待吧。
一團(tuán)混戰(zhàn)，永無寧日
對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，這是一個(gè)最好的時(shí)代， 也是一個(gè)最壞的時(shí)代。
這是一個(gè)“一團(tuán)混戰(zhàn)”的年代。
構(gòu)建社群，滿足需求，即意味著商業(yè)可能性，但也正是如此，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭邊界正變得越來越模糊。
易到用車創(chuàng)始人周航直言，你永遠(yuǎn)搞不明白誰會(huì)是你真正的敵人或者盟友。10年前誰會(huì)想到在搜索、電商與即時(shí)通信領(lǐng)域各霸一方的 BAT（百度、阿里巴巴和騰訊），今天會(huì)狹路相逢激烈廝殺? 原來以為老死不相往來的美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)成為最強(qiáng)勁的對(duì)手，又突然間合并? 攜程與去哪兒、途牛競爭白熱化時(shí)，愈漸狹窄的空間里又?jǐn)D進(jìn)了阿里巴巴、美團(tuán)、微電商，據(jù)說各大航空公司已經(jīng)要跑來湊熱鬧了；滴滴與快的經(jīng)歷了殺敵一千自損八百之后，剛剛合并，Uber又來了……周航說，所有的互聯(lián)網(wǎng)人永遠(yuǎn)處于深度焦慮中，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的戰(zhàn)略終極理論在這里近乎失靈，你永遠(yuǎn)面臨從各種相關(guān)或者不相關(guān)領(lǐng)域橫空殺出的各類對(duì)手，一團(tuán)混戰(zhàn)，防不勝防。
這也是一個(gè)“永無寧日”的年代。
中國的互聯(lián)網(wǎng)競爭正經(jīng)歷從“用戶免費(fèi)”到“訂單免費(fèi)”的時(shí)期，用戶免費(fèi)的時(shí)代尚且可以依賴發(fā)展的速度來彌補(bǔ)盈利，而訂單免費(fèi)時(shí)，則變成了單單虧損，競爭的核心變成了資本。創(chuàng)業(yè)者和投資人要考慮的問題是“幾億美元起燒”，“錢從哪里來”，沒有“ 接下來怎么辦”，因?yàn)橄氩磺宄挥袩氯ピ僬f。依賴背后的投資人，創(chuàng)業(yè)者大多有一種豪情，且燒且看，燒到盡頭或有路，但真不知道投資人怎么想。依賴越來越強(qiáng)大的用戶群嗎? 但別忘了用戶永遠(yuǎn)欲壑難填。
對(duì)手無處不在，競爭永無寧日，巨頭們永遠(yuǎn)睡不著覺。所以手握巨資，最好的應(yīng)對(duì)是投資，投資一切可能相關(guān)的機(jī)會(huì)，布局的目的無非是消滅對(duì)手或者爭取盟友。過去三年中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資并購約20%由BAT主導(dǎo)。
商業(yè)變革的永恒之根基是什么？
然而這也是一個(gè)最好的時(shí)代，“從沒有哪個(gè)時(shí)代能像今天一樣，基于技術(shù)的支撐使得商業(yè)創(chuàng)新的能力如此蓬勃洶涌。”
縱觀過去半個(gè)世紀(jì)，全球商業(yè)變革經(jīng)歷三大階段，追根溯源，都來源于技術(shù)的進(jìn)步。
阿里巴巴前集團(tuán)參謀長李俊凌認(rèn)為，第一個(gè)階段是20 世紀(jì) 60 年代，大型計(jì)算機(jī)在大企業(yè)層面的應(yīng)用，即“ 大公司 IT( 信息技術(shù)) 化” ， 通過計(jì)算機(jī)和軟件來提升企業(yè)內(nèi)部管理的效率，這方面最典型的例子即沃爾瑪，電腦加軟件技術(shù)的應(yīng)用，帶來內(nèi)部管理的精細(xì)化，使沃爾瑪在零售領(lǐng)域長期獨(dú)步天下。第二個(gè)分水嶺源自20 世紀(jì) 90 年代，這個(gè)階段技術(shù)對(duì)商業(yè)的主要影響在于企業(yè) IT系統(tǒng)的對(duì)外開放，主要是用戶參與。
“這兩大階段的根本在于，企業(yè)作為商業(yè)和服務(wù)的提供者，以供方為主體對(duì)商業(yè)模式的組織與主導(dǎo)；兩者的區(qū)別主要在于用戶的參與程度不同?！?/span>
圍繞用戶供給端的革命
第三波潮流則是 2007年至今，以蘋果 iPhone手機(jī)為代表的智能手機(jī)的出現(xiàn)，基于互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)互通功能的實(shí)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)與智能手機(jī)的大面積應(yīng)用，“企業(yè)開始徹底地忘掉原來的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，嘗試真正圍繞用戶去重新組織供給?！?/span>
“ 不管在信息、電商、社交領(lǐng)域，能不能基于用戶的需求，而重新組織供給，這是一個(gè)非常大的變化，第一次開始有人以用戶為中心去組織商業(yè)模式?！崩羁×枵J(rèn)為，最典型的例子是谷歌和淘寶。這兩家企業(yè)創(chuàng)建于20世紀(jì)90年代末期，它們創(chuàng)立之初，即圍繞用戶開始組織供應(yīng)，然而這一商業(yè)模式真正的大面積應(yīng)用發(fā)生于2007年以后。在谷歌之前有很多搜索引擎，但是谷歌真正的意義在于它真的做到了“以用戶為中心”，并且重新組織信息的效率高于任何企業(yè)。在谷歌之前的圖書館，擁有高效的IT系統(tǒng)，任何資料都很完善，但是它不能改變原有的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，做不到通過圍繞用戶去重新組織內(nèi)容的供給。
另外一個(gè)典型是淘寶，它面對(duì)用戶，對(duì)接一大批小型賣家，重新組織商品供應(yīng)。淘寶能夠做起來的最主要原因是有足夠多的小賣家能夠熟練應(yīng)用IT技術(shù)，在網(wǎng)店上把自己的商品發(fā)布出來，并形成組織供應(yīng)能力。
過去半個(gè)世紀(jì)商業(yè)最本質(zhì)的變化在于，不再以大公司為主導(dǎo)，它終于走向以用戶為中心組織供應(yīng)鏈。而到了2007年，以 iPhone為標(biāo)志的大屏幕智能手機(jī)出現(xiàn)后， 伴隨著移動(dòng)應(yīng)用時(shí)代到來，圍繞用戶組織供給的商業(yè)模式在各個(gè)領(lǐng)域開始了大規(guī)模應(yīng)用而此時(shí)電子商務(wù)技術(shù)帶來的渠道的低成本，新媒體帶來的廣告的低成本，預(yù)售模式帶來的庫存的低成本，社群模式帶來的與用戶的高黏度零距離，使得以互聯(lián)網(wǎng)思維為核心的商業(yè)模式，迅速顛覆并重構(gòu)了諸多傳統(tǒng)領(lǐng)域，并且沿著“小步快跑，快速迭代”的邏輯，幾乎所向披靡全面開花。
企業(yè)開始從一個(gè)個(gè)體，通過與用戶的連接變成了平臺(tái)，通過平臺(tái)的黏性變成了社群，又通過用戶各種形式的自我繁育自我進(jìn)化變成了生態(tài)系統(tǒng)， 并逐步擁有更加強(qiáng)大的自我創(chuàng)造能力。
大公司被粉碎以及創(chuàng)造個(gè)體的時(shí)代
而跟隨技術(shù)的創(chuàng)新，商業(yè)模式的演變，公司的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生巨大變化，個(gè)體對(duì)組織的依賴正變得越來越小，人正在變得越來越自由，個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值也正變得越來越重要，越來越無所不在。
李俊凌直言，這是一個(gè)大公司被粉碎化的過程。
20世紀(jì)60年代的精英必須依附于大型公司生存，此外無人能支付昂貴的IT成本，人在公司中卑微弱小；而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)實(shí)現(xiàn)了各種可能的平臺(tái)功能，使得專業(yè)人士更容易離開大公司而獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值，公司之間的各種合作模式，也直接推動(dòng)能干的人越來越多地離開大公司。而圍繞人的需求組織供應(yīng)的模式，即“ 商業(yè)為人人”，使得人們的夢想欲求被盡可能地發(fā)掘、釋放并滿足，人變成商業(yè)供給的核心元素。
而智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代，信息的進(jìn)一步充分共享，供給與需求之間需要智能的匹配，這逐步推動(dòng)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的第三方平臺(tái)，將閑置的資源匹配利用起來，并形成共享經(jīng)濟(jì)模式。
用戶不僅僅是一位使用者，也可以是一位提供者，既可以是一位消費(fèi)者，也可以是一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的自由工作者。商業(yè)必然會(huì)從“商業(yè)為人人 ”的模式，開始轉(zhuǎn)向“人人即商業(yè)”。商業(yè)存在的價(jià)值既在于釋放人們的潛能，滿足個(gè)人對(duì)自由獨(dú)立存在的需求，又最大限度地幫助人們創(chuàng)造價(jià)值。
共享經(jīng)濟(jì)的根本不在于一家公司或者個(gè)體擁有什么樣的生產(chǎn)資料，而在于如何共享生產(chǎn)資料以及生產(chǎn)力，通過共享模式使參與的任何公司及個(gè)人，能夠近乎零成本地創(chuàng)造價(jià)值。
如我們所知，全世界最大的出租公司Uber沒有一輛出租車，沒有一個(gè)司機(jī)，所以任何車可以為它所用，任何人可以成為它的司機(jī)；全世界最熱門的社交平臺(tái)臉書（Facebook）沒有一個(gè)內(nèi)容制作人，所以任何個(gè)體都可以為它制作；全世界最大的住宿服務(wù)商Airbnb沒有任何房產(chǎn)，所以任何房子都可以為它所用；全世界最大的零售平臺(tái)阿里巴巴沒有一件商品，所以全世界的商品可以在這里流通。
毫無疑問，這是一個(gè)有史以來最了不起的商業(yè)時(shí)代，因?yàn)樯虡I(yè)的結(jié)果不再取決于你擁有什么，而在于你創(chuàng)造了什么可以被人們充分享用，以及如何通過這些享用，讓那些有能力的個(gè)人變得更加自由地存在，更加無所不能地創(chuàng)造。
所謂“人人為我，我為人人”，這或許就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的文明，這種文明令人向往。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于共享辦公來講，說不定哪天就走上當(dāng)年的360的模式，平臺(tái)供你免費(fèi)使用，我們獲取流量。只是流量變現(xiàn)似乎還存在一段較長的路要走，實(shí)打?qū)嵽k公室成本遠(yuǎn)高于一個(gè)可以靠數(shù)量撐起流量的平臺(tái)軟件。但是創(chuàng)新的模式之所以為創(chuàng)新，也不是常規(guī)眼光與邏輯可以去評(píng)判的。
/轉(zhuǎn)自《從顛覆到創(chuàng)新》，作者周一，長江商學(xué)院首部案例圖書執(zhí)行主編
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