危機(jī)時(shí)代，人民需要英雄，媒體制造英雄。在商業(yè)時(shí)代中，大多數(shù)英雄故事都大同小異：一個(gè)具有領(lǐng)袖魅力的CEO，在公司陷入絕境時(shí)出現(xiàn)，制定了宏偉的拯救公司的計(jì)劃，進(jìn)行了大刀闊斧的改革，運(yùn)籌帷幄，力挽狂瀾，讓公司重新煥發(fā)生機(jī)……這樣的故事能激發(fā)人們的想象力，但真實(shí)情況往往并非如此，把一個(gè)公司的成功歸功于一個(gè)人，太過粗暴簡(jiǎn)單！

確實(shí)有這樣的人，他們對(duì)拯救公司起了決定性的作用，比如史蒂夫·喬布斯讓蘋果重新煥發(fā)了生機(jī)，因此他被稱之為英雄。但即便是喬布斯，他也不是用那種傳統(tǒng)的英雄形象來領(lǐng)導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型的。他喜歡親臨一線，了解真實(shí)的市場(chǎng)，設(shè)計(jì)和推廣新品。他的成功非一朝一夕之功，而是源自于多年始終如一的堅(jiān)持，正如他所說的那樣：“好學(xué)若饑，謙卑若愚?！?/p>

喬布斯就是亨利·明茨伯格所說的“參與式領(lǐng)導(dǎo)”——他們?nèi)硇牡赝度氲剿鶑氖碌墓ぷ髦校⒉徽J(rèn)為自己有多么重要，但努力讓別人變得重要。他們以自己的慎重和謙遜吸引他人，相信這樣能激發(fā)出更多人內(nèi)在的潛能。在企業(yè)2.0的時(shí)代，傳統(tǒng)意義上的“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”已經(jīng)過時(shí)，企業(yè)需要那些“參與式領(lǐng)導(dǎo)”，他帶領(lǐng)大家群策群力，一路向前。

這也是“集體志向”的力量。道格拉斯.雷迪和埃米莉.特魯洛夫在過去三年調(diào)查了全球45家公司，采訪了數(shù)十位CEO、高級(jí)主管和中層經(jīng)理人，最后勾勒出了這些公司賴以成功的共同模型，也就是“集體志向”。所謂“集體志向”，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工的敬業(yè)度，以此達(dá)到一個(gè)目的：讓公司使命成為員工的個(gè)人目標(biāo)，讓員工發(fā)自內(nèi)心地推動(dòng)企業(yè)的成功。

“集體志向”包含七個(gè)要素：使命、愿景、總體和階段性目標(biāo)、戰(zhàn)略與運(yùn)營重點(diǎn)、品牌承諾、核心價(jià)值觀，以及領(lǐng)導(dǎo)行為。它體現(xiàn)了公司領(lǐng)導(dǎo)者和員工如何思考存在的理由，希望實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，如何同心戮力達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，以及公司的品牌承諾如何與核心價(jià)值觀保持一致。這些公司之所以成功，就在于它們不只是追求利潤，而是團(tuán)結(jié)全體員工，塑造集體志向。

在塑造“集體志向”時(shí)，并不只是講述一個(gè)有關(guān)公司未來的美好故事，而是要簡(jiǎn)歷企業(yè)的使命，同時(shí)公司的愿景、戰(zhàn)略、品牌、價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)行為都必須圍繞這一核心來構(gòu)建。公司不一定要以拯救世界為使命，提供卓越的娛樂或銀行服務(wù)，同改善新興經(jīng)濟(jì)體的醫(yī)療服務(wù)一樣有意義，只要它真正表述了公司存在的理由。使命是公司差異化和員工敬業(yè)的起點(diǎn)。

追求卓越并無捷徑可走，要想取得成功，只有靠你和你的團(tuán)隊(duì)，群策群力，一路向前。這并不很復(fù)雜，你要做的，就是齊心協(xié)力，講述一個(gè)充滿活力的故事，讓大家知道為什么應(yīng)該來工作，如何才能團(tuán)結(jié)起來開創(chuàng)一個(gè)美好的未來。有了凝聚力和潤滑力，再加上一點(diǎn)傳統(tǒng)的紀(jì)律規(guī)范，你的團(tuán)隊(duì)就能釋放出自己的“集體志向”，你所在的公司也能取得成功。