讀書報(bào)告——《從優(yōu)秀到卓越》
黃一鳴
專家評語：【作者采用回答問題的方式完成了這篇讀后感，文章通篇體現(xiàn)著精辟見解，但是引用《從優(yōu)秀到卓越》書中的觀點(diǎn)不夠。如果能在深刻理解書中觀點(diǎn)、結(jié)論的基礎(chǔ)上，結(jié)合作者豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及獨(dú)到的個(gè)人見解進(jìn)行分析，將會更好。作者對企業(yè)人才培養(yǎng)問題的分析比較深入和獨(dú)特。合適人才對于每個(gè)企業(yè)來說都是巨大的財(cái)富，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才是每個(gè)企業(yè)家應(yīng)具備的能力之一。采用批判的態(tài)度來讀書也不失為一種好的方法。】
評閱人：張宏斌
結(jié)合本書的研究，你認(rèn)為處于成長期和正在從混沌走向規(guī)范的中國企業(yè)需要什么樣的管理者？他們需要具備什么樣的品格與素質(zhì)？你的企業(yè)靠什么比你的同行要優(yōu)秀？
我認(rèn)為在現(xiàn)時(shí)競爭激烈的市場大環(huán)境中，作為企業(yè)管理者想取得卓越的成就，你一定要有很強(qiáng)的價(jià)值觀和堅(jiān)強(qiáng)的信念，你必須相信你所做的是正確的，因?yàn)槟銜?jīng)歷艱難的時(shí)刻，在某些時(shí)刻只有你才能做出決定，它們將成為你的導(dǎo)向。為了克服困難你必須有很強(qiáng)的主動(dòng)性，如果沒有主動(dòng)性沒有堅(jiān)強(qiáng)的信念和很強(qiáng)的價(jià)值觀，那么你就不會成功。而且要決策果斷，就是議而必決，決而必行，行而必果。
做到誠信，同時(shí)開放、變革、執(zhí)著，這四條是能保持企業(yè)基業(yè)長青最基本要求，這樣才能在市場同業(yè)競爭中卓而超群、與眾不同。
作為管理者要清楚地明晰企業(yè)當(dāng)前地具體狀況，優(yōu)勢和劣勢是什么，找出問題所在。就我們企業(yè)而言會打出遠(yuǎn)景、改革和削減成本三張牌。
首先是遠(yuǎn)景。很簡單，如果人們不知道你地目標(biāo)的話，他們什么也做不了。所以首先你要告訴他們，你的目標(biāo)是什么，然后他們會對此做出評估，看是不是值得這樣去做，是支持你還是反對你？所以遠(yuǎn)景是很重要的。最重要的是遠(yuǎn)景要有吸引力，讓人們?yōu)榇硕?，讓他們以此為榮，并愿意支持你，愿意為此而努力工作，全力付出。
再者是成本控制，包括人力成本和各項(xiàng)生產(chǎn)的直、間接成本。我們制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膷徫还ぷ鞣治?，巖格根據(jù)產(chǎn)能的需求合理配置人員，將組織結(jié)構(gòu)扁平化，增大管理跨度。
在供貨商方面我們也做出很大的努力。我們要對供貨商基礎(chǔ)進(jìn)行合理化調(diào)整，減少供貨商的數(shù)量這樣留下的供貨商的業(yè)務(wù)有大量的增長，可以使我們更加有競爭力。
現(xiàn)在我們的供貨商正在良性發(fā)展，收入和利潤率都在增長。他們?yōu)槲覀兲峁┑漠a(chǎn)品可以使我們更具有競爭力。如果我們有很強(qiáng)的競爭力，他們就可以發(fā)展，有更多的
業(yè)務(wù)，更多的利潤和更高的投資回報(bào)，達(dá)成雙贏互惠的狀態(tài)。
第三是變革。公司要持續(xù)發(fā)展，僅僅靠降低成本，只能取得短期的效益，你必須在進(jìn)行合理化以后，確保公司的組織結(jié)構(gòu)可以支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要通過組織結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整使公司達(dá)到最好的狀態(tài)來創(chuàng)造價(jià)值，適應(yīng)市場的競爭。
“核心價(jià)值觀”是作者吉姆、柯林斯在<<基業(yè)常青>>和<<從優(yōu)秀到卓越>>兩本書中都非常強(qiáng)調(diào)的概念以，你的公司核心價(jià)值觀是什么？它對公司的發(fā)展有明業(yè)的促進(jìn)作用嗎？
企業(yè)的核心價(jià)值觀可能有很多人從理論上去描述，我覺得實(shí)質(zhì)上任何一個(gè)企業(yè)，最重要的就是三塊。第一就是你的客戶，沒有你的客戶，你不給你的客戶帶來價(jià)值，你的企業(yè)價(jià)值就不存在了。第二是效率，效率體現(xiàn)了你的成本。如果競爭里面要有價(jià)格方面的因素的話，你最基本的條件是你的成本必須合理。第三是你的員工，你的員工如何有積極性，有創(chuàng)造性，同時(shí)去關(guān)心你的客戶，這是非常重要的。這三個(gè)是任何企業(yè)的核心競爭力的起點(diǎn)和最終的重點(diǎn)。
我們要比我們的同行做得更好，我認(rèn)為就是我們的專注。如果在紡織行業(yè)中，我們目前的業(yè)務(wù)還沒有做到完美，我們就應(yīng)該把眼前的自己最核心業(yè)務(wù)能夠做精做好，力求成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)而發(fā)展到高端的時(shí)候，可以制定行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，這就是我們爭取實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
卓越企業(yè)的文化有沒有什么基本的共同點(diǎn)？在我國具體的經(jīng)營條件下，你認(rèn)為達(dá)到“卓越”的最重要條件事模式是什么？
卓越企業(yè)的文化應(yīng)該是和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的。
戰(zhàn)略和文化應(yīng)該是企業(yè)長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展的兩個(gè)坐標(biāo)軸。企業(yè)文化回答的問題是“我是誰”；企業(yè)戰(zhàn)略要回答的是“我該怎么做”。這兩個(gè)方面互相支持，互相促進(jìn)，共同保證了企業(yè)發(fā)展的大方向。
任何一個(gè)組織存在的本質(zhì)是一群人為了完成一個(gè)共同的目標(biāo)走到一起來。所以，文化首先要解決的問題是，為了什么樣的目標(biāo)，讓怎樣的一群人走到一起來。這個(gè)組織和別的組織到底有什么不一樣，即“我”是誰。而這個(gè)目標(biāo)就是大家通常說的使命。追求卓越和基業(yè)常青的企業(yè)，往往都有一些超越簡單的賺錢目的以外的東西。使命感是一個(gè)企業(yè)凝聚力的重要基礎(chǔ)。
明白了“我是誰”，接下來要回答的是“我該怎么做”才能實(shí)現(xiàn)我的目標(biāo)。而戰(zhàn)略就是想明白企業(yè)到底該做什么，是在想做，可做，能做這三個(gè)環(huán)中找到一個(gè)真正該你做的事情。
企業(yè)戰(zhàn)略有一套和文化完全相對應(yīng)的邏輯。和使命相對應(yīng)的戰(zhàn)略的概念是愿景。而愿景就是對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的定位：我們未來會成為什么樣子。而實(shí)現(xiàn)這樣一個(gè)戰(zhàn)略定位往往會要求做到幾條非常重要的戰(zhàn)略原則，例如成本領(lǐng)先，差異化，聚焦，快速周轉(zhuǎn)等。
企業(yè)文化和戰(zhàn)略是緊密相連，互相匹配的。而很多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之所以舉步維艱，往往是由于文化變革的困難。也有不少老總抱怨自己的企業(yè)有很好的文化為什么吸引不到好的人才。一個(gè)重要的原因是企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略，無法讓優(yōu)秀的人才看到未來這種文化如何得到保證，可以實(shí)現(xiàn)。文化和戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展，就像以前常說的“精神文明和物質(zhì)文明一起抓，缺一不可。”抓住了這兩個(gè)方面，也就抓住了企業(yè)發(fā)展的大方向，不會出現(xiàn)大偏差。
在現(xiàn)階段的中國企業(yè)中，要成為一個(gè)“卓越”企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的水平重要還是企業(yè)的制度重要？還是兩者并重？為什么？企業(yè)在什么條件下要“先人后事”在什么條件下要“先事后人”？
企業(yè)初創(chuàng)階段，各方面均不成熟，企業(yè)內(nèi)部的各種正式組織、規(guī)章制度和經(jīng)營方針尚未健全，企業(yè)文化也未形成，管理上人治色彩濃厚；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)是求得生存與發(fā)展，盡快渡過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，他們的個(gè)人作用突出，各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為核心，企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)激情，所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨(dú)當(dāng)一面，支撐一個(gè)部門，這種條件下應(yīng)“先人后事”。
如果企業(yè)運(yùn)行良好，成長性、競爭性增強(qiáng)，過渡到下一個(gè)發(fā)展時(shí)期，進(jìn)而成熟時(shí)期，企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機(jī)構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成，創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關(guān)鍵人員的個(gè)人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人作用開始弱化，更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用，此時(shí)應(yīng)“先事后人”。
刺猬理念和王環(huán)理論對于成長期的企業(yè)選擇戰(zhàn)略方向有什么指導(dǎo)意義？
我認(rèn)為這兩個(gè)理論強(qiáng)調(diào)的是簡單管理，就是說在企業(yè)運(yùn)作過程中，準(zhǔn)確找到并把握事物的規(guī)律，去偽存真，由此及彼，由表及里。簡單管理的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是：1、立足事實(shí)，貫通表里；2、深入本質(zhì)，把握規(guī)律；3、刪繁就簡，直截了當(dāng)，提高效率；4、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，即把理念轉(zhuǎn)為實(shí)際行動(dòng)。
簡單管理實(shí)際上是把“復(fù)雜簡單化”的一種思維方式；本質(zhì)上它是一種執(zhí)行文化，解決的是企業(yè)普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飄，行為在地上爬”的矛盾。
在尚不徹底的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)在管理上總是有很多復(fù)雜問題，必須懂得和學(xué)會從復(fù)雜中抓規(guī)律，抓主要矛盾；企業(yè)面對的是市場，強(qiáng)調(diào)的是速度，要做到隨時(shí)迅速貼近市場，只有簡單、流程短，才能提高市場反應(yīng)速度，提高企業(yè)的整體競爭力，簡單是競爭力的表現(xiàn)。
簡單管理的決策。要雷厲風(fēng)行，增加決策質(zhì)感，要依據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，遵從一定的科學(xué)、民主程序，更要敢于拍板，承擔(dān)責(zé)任，既有理性又有感性，審時(shí)奪勢；工作匯
報(bào)“一張紙制度”。一張紙說清楚是最簡單的，也是最難的；簡單管理的戰(zhàn)略。有所
為，有所不為，做到這一點(diǎn)并不容易。
由此可見，簡單管理其實(shí)不簡單，而它的作用也非常大：簡單管理會使企業(yè)的速度、效率、競爭力，以及管理水平得到大幅度的提升。
成長中的企業(yè)是否主要靠自己培養(yǎng)管理人才？還是主要靠引進(jìn)人才？企業(yè)應(yīng)當(dāng)如可自己培養(yǎng)人才？“第5級經(jīng)理人”能夠培養(yǎng)出來嗎？如查能夠培養(yǎng)，那么如何培養(yǎng)？
領(lǐng)導(dǎo)者在什么情況下變得更成功？這個(gè)問題已經(jīng)形成了共識：一定離不開大環(huán)境！
企業(yè)所處的行業(yè)、競爭態(tài)勢正在發(fā)生變化，組織架構(gòu)、流程、崗位相應(yīng)做出了改變，對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的要求亦發(fā)生了變化，崗位的要求和對人的要求是交織在一起的，是一個(gè)非常重要的互動(dòng)過程。如果企業(yè)不能很好地把握這一過程，是不可能在競爭中獲勝的。人力資源必須恰當(dāng)?shù)亟鉀Q好崗位與人的匹配問題。首先要明確崗位對人有哪些要求，發(fā)生了怎樣的變化，HR必須時(shí)刻關(guān)注這些變化。特別是管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位，在不同的形式、不同的功能領(lǐng)域?qū)θ说乃刭|(zhì)要求是不一樣的。
我們都知道，卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不是單純靠培養(yǎng)造就的，但每一個(gè)崗位都有對素質(zhì)的詳細(xì)要求，角色的戰(zhàn)略和內(nèi)容也在不斷地增加。領(lǐng)導(dǎo)的主要工作是通過調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，但他又往往不是自己去完成目標(biāo)，而是通過影響他人完成目標(biāo)。這實(shí)質(zhì)就是對領(lǐng)導(dǎo)的要求：管理的復(fù)雜度高、人際關(guān)系技巧要求高等。
在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，素質(zhì)的要求會發(fā)生什么變化？非常重要的一點(diǎn)是組織是否深刻理解管理與領(lǐng)導(dǎo)者成功的DNA，組織是不是采用這些DNA去招聘、選拔和培養(yǎng)，HR又是如何利用這些DNA幫肋和提高領(lǐng)導(dǎo)的成功率。實(shí)際上這也是目前大多數(shù)企業(yè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)容易陷入的誤區(qū)。Hay的研究結(jié)論是，凡是管理崗位通常都可以從解決問題的百分比作為人才任職的基礎(chǔ)。
在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，如果不對其崗位做一個(gè)詳細(xì)的界定與要求，不進(jìn)行深入仔細(xì)的思考是不可能做好的。領(lǐng)導(dǎo)需要跟內(nèi)部伙伴建立并保持良好關(guān)系，確保以整合的方式來實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，還需要主動(dòng)診治環(huán)境，發(fā)現(xiàn)政策流程上的改進(jìn)機(jī)會，評估現(xiàn)行制度是否適應(yīng)業(yè)務(wù)需要，需要對業(yè)務(wù)進(jìn)行廣泛評估，因此，對領(lǐng)導(dǎo)人一定不能脫離大的崗位要求，否則是很難鑄就出一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)人的。
具有前瞻性思維也是領(lǐng)導(dǎo)或高層管理崗位必須考慮的問題，此外，還要給領(lǐng)導(dǎo)與管理人才一個(gè)時(shí)間跨度，如超過三年的時(shí)間。對任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)與管理人才，都需要較長期的考查記錄，這段時(shí)間的每個(gè)季度要加以回顧，評估高管人員是否聽從領(lǐng)導(dǎo)意見，戰(zhàn)略思維、個(gè)人威信是否足以成為戰(zhàn)略伙伴等。如人力資源總監(jiān)的職位，要求關(guān)注整個(gè)人力資源的范圍，有高度的影響力影響周圍的人，需要處理不同部門間的沖突。
總之，一個(gè)良好的環(huán)境對管理與領(lǐng)導(dǎo)人才的成長是非常重要的，而這方面，HR大有可為。
本書作者認(rèn)為，那些實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀跨越到卓越的公司均是運(yùn)用技術(shù)的先鋒，但它們認(rèn)為技術(shù)不是走向卓越最關(guān)鍵的因素。請結(jié)合你自己企業(yè)中技術(shù)變革的具體情況，
談?wù)勀銓?#8220;技術(shù)加速器”這一因素的理解。
這里我們應(yīng)該關(guān)注的一家以速度而著稱的企業(yè)，就在7年前。這家企業(yè)還負(fù)債170億美元，而7年后的今天，他們已經(jīng)躋身世界500強(qiáng)之列，7年前，我們在世界品牌價(jià)值排行榜上，還找不到他們的身影，而隨后的7年當(dāng)中，他們一路攀升，在目前全世界最具商業(yè)價(jià)值的品牌排行當(dāng)中名列第21位，這家企業(yè)就是韓國三星電子。究竟是什么如此迅速地改變?nèi)堑囊磺?，又是什么推?dòng)著三星一次又一次跨越成長的障礙？我想持續(xù)不斷地開發(fā)核心技術(shù)，進(jìn)行技術(shù)核心是一個(gè)非常重要地方面。三星靠著核心技術(shù)，擁有八個(gè)在世界占有率排名第一地產(chǎn)品。在亞洲金融那么困難地情況下，仍然加大研發(fā)方面的投資，招聘優(yōu)秀的人才，公司上下都共認(rèn)，如果沒有技術(shù)，公司就沒法生存。
當(dāng)然并非只要擁有核心技術(shù)就能取得事業(yè)的成功，實(shí)際上，有一部分是應(yīng)用最尖端的核心技術(shù)，生產(chǎn)出來高科技產(chǎn)品，也有一些是利用成熟的技術(shù)生產(chǎn)出來的，但要具有創(chuàng)意，這樣才能創(chuàng)造出更多的附加價(jià)值和品牌價(jià)值。但核心技術(shù)方面的投入和準(zhǔn)備一定要得做，否則五年或十年之后，出現(xiàn)你根本無法想象的技術(shù)，沒有做好準(zhǔn)備的公司都會被淘汰出局。
聯(lián)系客服
