作者：時(shí)間有點(diǎn)忙
來源：管理ACADEMY（ID：PMACADEMY）
沒有什么比僅在某一個(gè)層面發(fā)現(xiàn)完美的解決方法更簡(jiǎn)單的了；沒有什么比建立一個(gè)政治上的“各個(gè)領(lǐng)域間的和諧”更加困難的了。其困難就在于其對(duì)真正政治才能的無盡挑戰(zhàn)和冒險(xiǎn)。
以上這段話是彼得·德魯克在其早期著作中闡述公司活動(dòng)作為社會(huì)生活的領(lǐng)域之一，如何與社會(huì)生活的各個(gè)領(lǐng)域之間保持和諧。
這句話用在項(xiàng)目管理工作中也同樣適用。在《PMBOK指南》第六版中，把項(xiàng)目管理工作從十個(gè)領(lǐng)域做了拆解，并橫向上歸納出五個(gè)過程組。
對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，最重要的工作就是整合各個(gè)領(lǐng)域和各個(gè)過程組，使之成為一個(gè)“和諧”的整體，而非相互之間毫無瓜葛的獨(dú)立部分。
雖然，我們常常強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理主要是協(xié)調(diào)和推動(dòng)工作的角色，不應(yīng)該親自執(zhí)行某些具體工作，但是“整合”除外。《PMBOK指南》第六版中提到：項(xiàng)目整合管理由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。雖然其他知識(shí)領(lǐng)域可以由相關(guān)專家管理但是項(xiàng)目整合管理的責(zé)任不能被授權(quán)或轉(zhuǎn)移。項(xiàng)目經(jīng)理必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目承擔(dān)最終責(zé)任。整合能力幾乎是所有厲害項(xiàng)目經(jīng)理的必修能力。從業(yè)十幾年，我回想自己身邊年薪百萬的項(xiàng)目經(jīng)理，他們都有極強(qiáng)的整合能力。那么，項(xiàng)目經(jīng)理的整合能力，主要體現(xiàn)在哪幾個(gè)方面呢？主要體現(xiàn)在四個(gè)方面，稱為四大整合力，即過程整合、認(rèn)知整合、信息整合、資源整合。01
過程整合
項(xiàng)目工作中，很多過程并非相互獨(dú)立或首尾相接的線性結(jié)構(gòu)，而是一種相互交織互相影響的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。這一點(diǎn)從項(xiàng)目管理計(jì)劃制訂的過程可以看出來。
項(xiàng)目管理計(jì)劃中包含了18個(gè)子計(jì)劃和基準(zhǔn)等內(nèi)容，其制訂過程并非先完成子計(jì)劃和基準(zhǔn)，再整合成項(xiàng)目管理計(jì)劃的過程。
而是先制訂一部分項(xiàng)目管理計(jì)劃，然后再制訂子計(jì)劃和基準(zhǔn)，最后再將子計(jì)劃和基準(zhǔn)以及之前制訂的項(xiàng)目管理計(jì)劃進(jìn)行整合，形成一個(gè)完整的項(xiàng)目管理計(jì)劃。
這里的整合并非匯總，而是消除相關(guān)方之間的不協(xié)調(diào)之處、沖突之處，使整個(gè)管理計(jì)劃成為一個(gè)“和諧”的整體的過程。
這樣，在執(zhí)行項(xiàng)目工作的過程中，項(xiàng)目管理計(jì)劃所依照的各個(gè)子計(jì)劃之間才不會(huì)有沖突，從而使項(xiàng)目得以按照一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則推進(jìn)下去。
如下圖所示，規(guī)劃范圍管理的輸入和輸出都有項(xiàng)目管理計(jì)劃，其他規(guī)劃過程亦然。這一點(diǎn)和管理一個(gè)企業(yè)的思想完全一致。
陳春花教授在其《互聯(lián)時(shí)代，管理需要的是整體論》中所說：綜合是管理的真正精髓……當(dāng)擁有整體能力時(shí)，企業(yè)才煥發(fā)出能量和卓越的績(jī)效。
以上論斷可以直接套用項(xiàng)目管理，因?yàn)楸举|(zhì)上項(xiàng)目管理就是一個(gè)系統(tǒng)工程。整合工作并非僅發(fā)生在制訂管理計(jì)劃過程中，而是貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期。
當(dāng)項(xiàng)目被整合成一個(gè)系統(tǒng)之后，系統(tǒng)的任何一個(gè)組件發(fā)生變更，其對(duì)系統(tǒng)整體以及其他組件的影響都需要反復(fù)評(píng)估，以確保系統(tǒng)的整體協(xié)調(diào)。
例如，當(dāng)項(xiàng)目產(chǎn)品增加了某個(gè)功能之后，意味著范圍發(fā)生了變化。則與之相關(guān)的進(jìn)度管理、資源管理、成本管理、質(zhì)量管理、配置管理等部分均需要重新進(jìn)行評(píng)估，以確定該項(xiàng)變更對(duì)各個(gè)方面所導(dǎo)致的影響，并做相應(yīng)的調(diào)整，以確保整體和諧。
例如，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中某個(gè)專業(yè)人才離開團(tuán)隊(duì)，意味著關(guān)鍵資源發(fā)生變化，那些與此資源相關(guān)的任務(wù)，是否能按質(zhì)按量按期完成則是需要進(jìn)行評(píng)估的。
綜上所述，在項(xiàng)目經(jīng)理的心里，永遠(yuǎn)要有一個(gè)“大局”，所有人都可以只看樹木，項(xiàng)目經(jīng)理需要看到整片森林。
做工程項(xiàng)目的時(shí)候，連天什么時(shí)候下雨，可能會(huì)下多大，下多久這種事情都要操心。所以，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理真的很累。
02
認(rèn)知整合
在《PMBOK指南》第六版里，項(xiàng)目的定義是一個(gè)具有獨(dú)特性和臨時(shí)性的工作。同樣是項(xiàng)目，PRINCE2里有另一個(gè)完全不同的定義，其實(shí)我更傾向于PRINCE2里對(duì)項(xiàng)目的定義：按照一個(gè)被批準(zhǔn)的商業(yè)論證，為交付一個(gè)或多個(gè)商業(yè)產(chǎn)品而創(chuàng)建的一個(gè)臨時(shí)性組織。
大家應(yīng)該注意到，兩個(gè)定義的相同之處是都認(rèn)可了項(xiàng)目的臨時(shí)性，但最后的落腳點(diǎn)一個(gè)是工作（事情），一個(gè)是組織（人）。
這一點(diǎn)差異，其實(shí)構(gòu)成了兩種不同的管理理念。即作為管理者應(yīng)該優(yōu)先關(guān)注事情還是優(yōu)先關(guān)注人呢？
作為項(xiàng)目經(jīng)理，何為正確？答案是顯而易見的，當(dāng)然是人比事情更重要。為什么？
事情的本質(zhì)是一種結(jié)果。我們說要做什么事情的時(shí)候，其實(shí)本質(zhì)上是想要獲得某個(gè)結(jié)果。結(jié)果的實(shí)現(xiàn)需要依賴某種能力。在社會(huì)化大生產(chǎn)中，我們管這種能力叫生產(chǎn)力。
生產(chǎn)力是哪來的呢？馬克思老人家說：生產(chǎn)力=人+工具。在形成生產(chǎn)力的兩個(gè)要素中，人和工具哪個(gè)更重要？當(dāng)然是人，因?yàn)槿瞬粌H可以改造工具，而且還可以創(chuàng)造新的工具。
因此，即便按照《PMBOK指南》第六版的定義，項(xiàng)目是一個(gè)事情，那么為了完成項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)某個(gè)結(jié)果（項(xiàng)目目標(biāo)），同樣也是人的因素更重要。
我們甚至可以認(rèn)為，所有的項(xiàng)目管理手段，比如工作分解，進(jìn)度績(jī)效跟蹤，變更審批等過程，最終都是為了對(duì)人的因素進(jìn)行管理。
這里提到的認(rèn)知整合，包含兩部分含義：一是對(duì)目標(biāo)和價(jià)值達(dá)成認(rèn)知上的統(tǒng)一；二是對(duì)需求和預(yù)期達(dá)成認(rèn)知上的統(tǒng)一。這兩部分內(nèi)容針對(duì)的都是人的因素，包含項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和相關(guān)方。
目標(biāo)和價(jià)值
在前面的分享中提到過，項(xiàng)目在正式確立之前，需要做很多分析工作，并產(chǎn)生兩份文件，一個(gè)叫《商業(yè)論證》，一個(gè)叫《效益管理計(jì)劃》。
這兩份文件的作用，就是用來回答這里的整合并非匯總，而是消除相關(guān)方之間的不協(xié)調(diào)之處、沖突之處，使整個(gè)管理計(jì)劃成為一個(gè)“我們?yōu)槭裁匆顿Y干這個(gè)項(xiàng)目”的問題。
項(xiàng)目經(jīng)理越早參與項(xiàng)目工作越能清晰地了解這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值。通常，在項(xiàng)目經(jīng)理尚未正式被授權(quán)之前，可以以另一個(gè)身份來參與這個(gè)過程。
在《PMBOK指南》第六版中提到：
項(xiàng)目發(fā)起人通常負(fù)責(zé)項(xiàng)目商業(yè)論證文件的制定和維護(hù)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)維護(hù)建議和見解。
項(xiàng)目經(jīng)理還充當(dāng)項(xiàng)目發(fā)起人、團(tuán)隊(duì)成員與其他相關(guān)方之間的溝通者，包括提供指導(dǎo)和展示項(xiàng)目成功的愿景。
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)與發(fā)起人合作處理內(nèi)部的政治和戰(zhàn)略問題，這些問題可能會(huì)影響團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目的可行性或質(zhì)量。
在項(xiàng)目開始之初，為了確保項(xiàng)目正式立項(xiàng)，項(xiàng)目經(jīng)理需要和發(fā)起人一起與各重要相關(guān)方進(jìn)行溝通，以確保項(xiàng)目?jī)r(jià)值和目標(biāo)得到相關(guān)方的理解和認(rèn)可。
立項(xiàng)之后，項(xiàng)目經(jīng)理需要繼續(xù)向團(tuán)隊(duì)宣貫項(xiàng)目的價(jià)值和目標(biāo)。并且在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)，反復(fù)執(zhí)行以上工作，以防止認(rèn)知偏差和衰減。
彼得·德魯克在《公司的概念》中提到：（公司）是為了共同的目標(biāo)將人們的努力集合起來的工具。這一共同目標(biāo)并不是公司所組織起來的個(gè)體目標(biāo)的總和，它是共同的目標(biāo)但不是集合起來的目標(biāo)。
項(xiàng)目亦然。
需求和預(yù)期
項(xiàng)目最初的形態(tài)表現(xiàn)出一些'需要（Need）'。注意，這里沒有用'需求（Requirement）'這個(gè)詞，是為了進(jìn)行區(qū)分。
當(dāng)我們說某個(gè)需求的時(shí)候，意味著它同時(shí)具備兩個(gè)特征：即可行性和合理性。
在當(dāng)下條件下不可行的需要，不可以稱其為需求。
例如你讓我在月亮上辦個(gè)足球比賽，這叫需要，不叫需求，無法轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目范圍。
當(dāng)下條件可行，但是不合理或沒價(jià)值，也不可以稱其為需求。
例如當(dāng)公司已經(jīng)因資金缺口快關(guān)門了，你讓我辦一個(gè)新年晚會(huì)，這叫可行，但是不合理，沒有價(jià)值，這也不叫需求。
在項(xiàng)目最初階段，范圍沒有被定義清楚之前，我們會(huì)搜集到來自各方的Needs，這些Needs要進(jìn)行整合。
如果尚未立項(xiàng)，這個(gè)過程就不是項(xiàng)目的范圍，在項(xiàng)目立項(xiàng)之后還會(huì)有專門的過程來處理需求。但早期的這些來自相關(guān)方的Needs也是需要被整合的。
需求的整合過程包括幾個(gè)固定的動(dòng)作：搜集—分類—評(píng)估—篩選—再次評(píng)估—確定。
注意，這個(gè)流程不是《PMBOK指南》第六版里項(xiàng)目范圍管理中的過程，是實(shí)際工作過程中要做的工作。而且這個(gè)工作不是線性的，而是循環(huán)的。從相關(guān)方的角度看，這是一個(gè)不斷評(píng)估、篩選和整合的過程，最終所有有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和價(jià)值的需求被保留下來，并且與相關(guān)方達(dá)成共識(shí)。這里需要特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：整合認(rèn)知的目的不是讓相關(guān)方都心悅誠服地認(rèn)可項(xiàng)目的某些做法或決議，而是盡可能讓大家都投贊成票。換句話說，我是否認(rèn)可這件事情和我是否對(duì)這件事情投贊成票是兩回事。即便我心里不認(rèn)可這件事情，我持保留意見，我依然可以投下贊成票。項(xiàng)目經(jīng)理要爭(zhēng)取的不是理性的認(rèn)可，而是要一個(gè)投票的結(jié)果。能理解以上意思的項(xiàng)目經(jīng)理都不是一般戰(zhàn)士。信息整合主要包含兩方面工作：一方面，是信息的搜集、整理和分析；另一方面，是信息的傳遞和發(fā)布。
《PMBOK指南》第六版中的圖體現(xiàn)了項(xiàng)目管理過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)、信息和報(bào)告流向。
這里指的主要是項(xiàng)目執(zhí)行過程中產(chǎn)生的績(jī)效數(shù)據(jù)、信息和報(bào)告。事實(shí)上，項(xiàng)目執(zhí)行過程中需要整合的信息遠(yuǎn)不止于此。
大家記得《PMBOK指南》第六版前三章中有一個(gè)概念叫事業(yè)環(huán)境因素吧？
事業(yè)環(huán)境因素包含組織內(nèi)部和外部因素，這些因素都可能產(chǎn)生對(duì)項(xiàng)目有影響的信息，這些信息都需要被統(tǒng)籌考慮。
基于此，我把信息整合按信息的來源分成項(xiàng)目?jī)?nèi)生信息和項(xiàng)目外生信息。
上圖中的信息，主要是項(xiàng)目?jī)?nèi)生信息，而除此之外的信息都是項(xiàng)目外信息，這些信息更紛亂復(fù)雜。
對(duì)于這些信息的整合管理，《PMBOK指南》第六版已經(jīng)將其整合入采購管理、相關(guān)方管理和風(fēng)險(xiǎn)管理幾個(gè)章節(jié)里。
比如，對(duì)于工程項(xiàng)目，我們需要特別關(guān)注大宗原材料價(jià)格的走勢(shì)，以決定采購時(shí)機(jī)；需要關(guān)注重要相關(guān)方的人事信息，以防突然的人事變動(dòng)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生負(fù)面影響……
所有這些信息都是項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的信息，而信息整合就是要把這些信息對(duì)項(xiàng)目各方面的影響進(jìn)行統(tǒng)籌考慮。
在《PMBOK指南》第六版里專門有一章講項(xiàng)目溝通管理，闡述了項(xiàng)目溝通的目的、意義和通用規(guī)范。
溝通是行為，信息是內(nèi)容。信息的傳遞有各種形式，信息的受眾可以是項(xiàng)目組成員，也可以是項(xiàng)目相關(guān)方。
信息傳遞和發(fā)布的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是為了促進(jìn)項(xiàng)目工作，而非為項(xiàng)目制造阻力、風(fēng)險(xiǎn)和問題。
正如一個(gè)國家需要有新聞發(fā)言人一樣，項(xiàng)目的信息傳遞也需要通過經(jīng)過規(guī)劃的溝通策略來完成。
很多項(xiàng)目沒有對(duì)信息傳遞和發(fā)布進(jìn)行整合，導(dǎo)致一堆大喇叭對(duì)外亂說，給項(xiàng)目帶來極大的負(fù)面影響。
有些項(xiàng)目沒有規(guī)定統(tǒng)一的信息發(fā)布方式，導(dǎo)致外部相關(guān)方獲取不到信息，于是到處問。被問到的人也不知道什么該說，什么不該說，就隨便一說。這些都是信息沒有被有效整合導(dǎo)致的問題。
通常情況下，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是項(xiàng)目信息對(duì)外發(fā)布的官方出口，即便不是項(xiàng)目經(jīng)理親筆所寫，也必須簽字畫押才能對(duì)外發(fā)布，否則誰來負(fù)責(zé)？
項(xiàng)目的資源包含兩類：一類是智力資源；一類是物質(zhì)資源。為什么沒說人力資源，因?yàn)槌隧?xiàng)目團(tuán)隊(duì)以外，我們還要借助外部專家，外部合作方，供應(yīng)商的專業(yè)能力和服務(wù)。這些資源的本質(zhì)都是一種智力服務(wù)。即便是勞動(dòng)力，我們也要能提供技術(shù)服務(wù)的勞動(dòng)力。這是人口和人才的區(qū)別，只有人口沒有用，項(xiàng)目需要的是人才。至于這個(gè)人才是在工地上干活的工程師、建筑工人，還是坐在辦公室畫圖的設(shè)計(jì)師、寫代碼的工程師，只要他具備項(xiàng)目所需要的那個(gè)技能，就是人才，就屬于智力資源的范疇。反過來說，即便是一個(gè)在辦公室的白領(lǐng)，如果不能提供項(xiàng)目所需要的能力和技能，那就還不如工地上那個(gè)能給我們提供技術(shù)服務(wù)的建筑工人。建筑工人是智力資源，白領(lǐng)就不是。項(xiàng)目經(jīng)理要有經(jīng)營意識(shí)，項(xiàng)目中的每一分錢都要花在能產(chǎn)生價(jià)值的地方。但是物質(zhì)資源并不是花錢就能買到的，這又牽涉到采購管理的內(nèi)容。《PMBOK指南》第六版里提到：項(xiàng)目采購管理包括從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部采購或獲取所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的各個(gè)過程。
對(duì)于很多工程項(xiàng)目，采購工作本身可以做一些獨(dú)立的子項(xiàng)目來運(yùn)作。很多長(zhǎng)周期的物資，幾乎就是整個(gè)項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑。足夠牛的項(xiàng)目組，幾乎什么活都不自己干，只干項(xiàng)目管理。其他的產(chǎn)品、物資、服務(wù)、成果統(tǒng)統(tǒng)采購，這就是最厲害的整合能力。
在2013年的時(shí)候我曾經(jīng)作為項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)（Project Management Consulting，PMC）項(xiàng)目組的控制經(jīng)理參加中亞管道C線項(xiàng)目的項(xiàng)目管理。
業(yè)主方連項(xiàng)目管理本身都外包了，可見什么是不能被整合的。但是，這其實(shí)并不容易。作為采購方，如果你本身治理能力不夠，那些被整合的資源根本管不了。甚至連如何篩選都不知道，有錢都不知道怎么花，這種事非常常見。所以，整合資源并不像我們所想象的拿錢買東西那么簡(jiǎn)單。只有懂得如何用錢的人，有能力掌控錢的人，才會(huì)越來越有錢。反之，即便突然中了500萬元，也會(huì)很快被揮霍掉，重新打回原形。更嚴(yán)重的可能會(huì)被錢給毀了。同樣的道理，不懂得如何整合資源的團(tuán)隊(duì)，錢越多越麻煩。在國際供應(yīng)商市場(chǎng)上，甲方未必總是爺。錢多的土豪買回來一堆垃圾或國際官司也是可能的。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理而言，最應(yīng)該修煉的能力就是整合能力。整合能力包含四方面，即過程整合、認(rèn)知整合、信息整合和資源整合。過程整合：一方面，把項(xiàng)目管理的所有過程整合成一個(gè)和諧的系統(tǒng)，從而指導(dǎo)項(xiàng)目管理過程有序推進(jìn)；另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理要有牽一發(fā)而動(dòng)全身的大局觀。
認(rèn)知整合：一方面，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和價(jià)值達(dá)成共識(shí)；另一方面，相關(guān)方的需求（或需要）和預(yù)期進(jìn)行整合。這里澄清了需要和需求的區(qū)別，以及整合認(rèn)知的實(shí)戰(zhàn)精髓。
信息整合：一方面，是指對(duì)信息的搜集、整理和分析；另一方面，是指信息的發(fā)布和傳遞。特別是發(fā)布和傳遞，要進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和收口。讓需要的相關(guān)方永遠(yuǎn)知道從哪里獲取信息，讓信息有統(tǒng)一的出口。
資源整合：資源整合包含兩部分，一部分是智力資源，一部分是物質(zhì)資源。這里的要點(diǎn)是，是否是智力資源取決于是否能提供項(xiàng)目需要的能力或技能，而不取決于對(duì)方是個(gè)泥腿子還是個(gè)博士。
另外，物質(zhì)資源的采購是個(gè)非常復(fù)雜的工作，特別考驗(yàn)采購方的管理水平。
從項(xiàng)目經(jīng)理的角度，希望大家記住一點(diǎn)，就是經(jīng)營意識(shí)，錢要花到有價(jià)值的地方。
