隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)對于市場份額越來越渴望，期望新產(chǎn)品盡快面市，由于現(xiàn)在組織的項目化和產(chǎn)品的項目化，對于新產(chǎn)品的迭代要求越來越高，項目合作、溝通難度越來越大，面對這些挑戰(zhàn)項目經(jīng)理該如何做，才能保證項目取得成功呢?經(jīng)過多年的團隊觀察并結(jié)合實際案例，我們對項目的成功要素進行了提煉，發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理在項目目標、需求、相關(guān)方、工作任務(wù)、風險、進度等六個方面集中突破，會有事半功倍的效果，今天借本文分享給大家。
項目的目標不僅僅是完成項目上線交付，同時要確保項目交付產(chǎn)生效益和價值，因此項目啟動時，必須和業(yè)務(wù)方就項目的目標和價值達成共識。
1、明確業(yè)務(wù)價值，指引項目團隊方向
業(yè)務(wù)規(guī)劃階段，利用組織的產(chǎn)品管理委員會評審機制，明確新產(chǎn)品的價值和投入產(chǎn)出比。業(yè)務(wù)啟動階段，業(yè)務(wù)方針對MRD評審，進一步分解該產(chǎn)品在實現(xiàn)后對組織的整體價值和意義，明確業(yè)務(wù)目標和業(yè)務(wù)預(yù)期價值，同時規(guī)劃業(yè)務(wù)運營和推廣方案。
2、明確研發(fā)目標，增強團隊成員責任感
根據(jù)項目明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃及交付范圍，確定里程碑計劃、項目預(yù)算、質(zhì)量要求等，讓團隊成員了解項目研發(fā)的目標，增強團隊成員的責任感。
通過業(yè)務(wù)啟動會和開踢會，兩個關(guān)鍵節(jié)點的溝通，項目組對齊了目標，最終在立項評審會上正式公布，與團隊成員形成共識。
研發(fā)資源對于每個組織都是稀缺的，為了提高研發(fā)效能，聚焦核心價值交付，滿足業(yè)務(wù)快速迭代的要求。項目組采用“需求優(yōu)先級三級管理”模式，做好業(yè)務(wù)收集和定義;針對不同時點，不同成熟度的需求利用漏斗模型,將需求分為已提出、待排期和已排期，實現(xiàn)需求的滾動式確認,為研發(fā)交付提供有效的需求輸入。
1、已提出：主要進行需求收集，根據(jù)業(yè)務(wù)特點按不同周期(例如以月度或季度)進行收集，業(yè)務(wù)方提報需求，該階段不考慮業(yè)務(wù)和產(chǎn)品方案的成熟度，及依賴條件等。
2、待排期：主要進行業(yè)務(wù)范圍梳理，業(yè)務(wù)方和產(chǎn)品經(jīng)理開始溝通并確認業(yè)務(wù)及產(chǎn)品方案，評估需求實現(xiàn)和量化研發(fā)投入。
3、已排期：明確優(yōu)先級，確認項目范圍、資源投入及上線時間等。優(yōu)先承接高優(yōu)先級需求，工作量評估已完成，滿足準入條件，投入研發(fā)。
項目實施過程中，獲得項目相關(guān)方對職責的理解和認同，才能最大限度的發(fā)揮他們的潛能。
在項目中，我們通過以下三個方面進行項目相關(guān)方的職責管理：
1、識別相關(guān)方，明確主責任人。項目立項階段，團隊明確各職能領(lǐng)域的負責人，如業(yè)務(wù)牽頭人，主項目經(jīng)理，主架構(gòu)師、主產(chǎn)品經(jīng)理，主技術(shù)經(jīng)理、主測試經(jīng)理、主UED經(jīng)理，統(tǒng)籌各自領(lǐng)域的工作。
2、明確項目組織架構(gòu)，團隊內(nèi)公示。項目組一般分執(zhí)行層和決策層，項目在執(zhí)行層運行，信息定期通報至決策層，如出現(xiàn)爭議或無法應(yīng)對的風險上升至決策層。
3、明確問題的響應(yīng)機制，爭議上升的處理機制。各職能負責人在處理問題時應(yīng)該有主動處理的機制，溝通的層級提前確認，例如在本體系內(nèi)的問題，應(yīng)升級至對應(yīng)中心的負責人;外體系的問題，應(yīng)該升級至對接人的上級;無法解決的情況下升級至項目經(jīng)理處。
項目的快速迭代，長鏈路的交互流程，跨體系的溝通協(xié)作使項目的管理難度越來越高。針對這些特點，一份完整的WBS必不可少：
1、全面梳理項目范圍，確保任務(wù)的完整性。
根據(jù)項目業(yè)務(wù)范圍，組織項目團隊識別項目任務(wù)，包括全鏈路評估及影響范圍評估，例如是否涉及外包合作、法務(wù)合規(guī)、財務(wù)、風控、對賬、數(shù)據(jù)埋點、報表，性能壓測、UAT測試等。
2、滾動式規(guī)劃，漸進明細
通常按項目生命周期劃分里程碑，分解WBS：需求、系統(tǒng)設(shè)計、代碼開發(fā)、測試、上線及運維。項目初期，按生命周期分解里程碑，形成第一層WBS;根據(jù)可交付成果，分解第二層;根據(jù)不同的項目類型按照模塊繼續(xù)劃分第三、第四層;在任務(wù)分解過程中，根據(jù)有利項目監(jiān)控的原則，工作包可以控制在3個工作日內(nèi)，同時明確每個任務(wù)的資源名稱，前置條件等。
3、識別任務(wù)的依賴關(guān)系，確保任務(wù)可落地
梳理好任務(wù)間的先后順序及依賴關(guān)系，如聯(lián)調(diào)階段，我們需要梳理出對應(yīng)的主流程聯(lián)調(diào)順序，接口間的依賴關(guān)系，前后端接口聯(lián)調(diào)順序，數(shù)據(jù)準備以及測試環(huán)境的準備等任務(wù)。涉及外部合作方時候，項目組應(yīng)將合作方的配合計劃進行分解，納入項目整體的WBS計劃中進行監(jiān)控和預(yù)警。
4、核實分解的正確性和完整性，避免遺漏
組織項目團隊評審WBS，檢驗WBS中所有任務(wù)都被正確且完整分解。明確定義任務(wù)的開始和結(jié)束，每個任務(wù)對應(yīng)一個可交付成果，可以量化任務(wù)的狀態(tài)和完成情況。
風險管理是日常項目管理中的核心環(huán)節(jié)，對于項目風險的管理，我們通過以下措施進行預(yù)防與控制：
1、有序的風險分析及識別
在項目啟動前，團隊需進行項目任務(wù)的準入檢查，以提前識別風險。如立項階段，我們需要從功能范圍、技術(shù)難度、周邊系統(tǒng)配合、資源、進度等方面識別風險，在項目的立項材料中，必須記錄已識別的相關(guān)風險，納入風險登記冊進行應(yīng)對和跟蹤。
2、實施風險應(yīng)對
通過組織晨會，例會、風險溝通會，與各系統(tǒng)的負責人及技術(shù)骨干，制定風險應(yīng)對策略，明確責任人、解決時間。
對于低級別風險，通常應(yīng)由項目執(zhí)行層內(nèi)解決，當出現(xiàn)以下兩種情況時，需升級到項目決策層處理：
1)風險問題經(jīng)過團隊內(nèi)部二輪以上應(yīng)對無明顯改善，超出了團隊的能力范圍，如涉及項目范圍基線的變更、資源的協(xié)調(diào)等;
2)風險問題影響不止一個項目或需要更高層面的授權(quán)才能解決，在決策層面管理這些風險更加有效，如公共環(huán)境沖突，新增成本的投入等。
3、持續(xù)風險監(jiān)控
日常管理中通過項目晨會、例會、日報、周報等形式及時發(fā)現(xiàn)及監(jiān)控風險，同步風險信息至相關(guān)方，實時更新風險登記冊，直至風險解決。
世事變化，項目從一開始就伴隨著無數(shù)的不確定性，隨著團隊的研發(fā)進展，任務(wù)被一項一項完成，為了避免進度偏差，日常管理中，項目經(jīng)理應(yīng)組織多層級的溝通會議，實現(xiàn)對項目整體進度的有效控制：
1、每日看板站會或晨會制度：主要溝通項目成員的當前工作及即將開展的工作，通報存在的困難，項目經(jīng)理及各領(lǐng)域負責人(主產(chǎn)品經(jīng)理、主技術(shù)經(jīng)理等)應(yīng)有效識別團隊成員當前任務(wù)與計劃的偏差，及時進行糾偏。
2、項目層級周例會：由主項目經(jīng)理發(fā)起，子項目經(jīng)理及核心成員參與，通報項目組整體的進度、下一步計劃及項目風險問題與應(yīng)對等。
3、業(yè)務(wù)及研發(fā)例會(項目組高層會或決策會)：一般由主項目經(jīng)理或業(yè)務(wù)方發(fā)起，主要由項目決策委員會成員和核心相關(guān)方參與，進行階段進度匯報，重大風險問題決策，績效報告和運營規(guī)劃等。
結(jié)束語
幸福的人生總是相似，不幸的人生各有不同。項目間存在差異性，不同的業(yè)務(wù)模式和企業(yè)自身的性質(zhì)，也會導(dǎo)致項目流程、管理規(guī)范存在差異，但是項目取得成功的核心要素是相通的，項目經(jīng)理需要在實踐中不斷的總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，提煉出適合項目的管理策略和最佳實踐。
