雷德·霍夫曼 (Reid Hoffman)，1967 年 8 月 5 日出生。LinkedIn 聯(lián)合創(chuàng)始人，曾經(jīng)擔(dān)任過 PayPal 高級(jí)副總裁。是硅谷最有名的天使投資者之一，曾經(jīng)投資過 60 多家創(chuàng)業(yè)公司，包括 Facebook 和 Digg。
本文編譯自：霍夫曼個(gè)人博客，譯文首發(fā)于創(chuàng)之網(wǎng)（Chuang.pro）。
在《尋找下一個(gè) Facebook：格雷洛克是如何確定投資對(duì)象的》一文中，Newsweek 根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司 Sprig 創(chuàng)始人對(duì)格雷洛克風(fēng)投的觀察發(fā)現(xiàn)，與其說格雷洛克風(fēng)投是在「確定投資對(duì)象」，不如說它是在發(fā)現(xiàn)有潛力的公司，然后一手將其打造成功。
格雷洛克選擇公司的標(biāo)準(zhǔn)很獨(dú)特，合伙人們傾向于投資那些引起他們興趣和分歧的項(xiàng)目，正是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，給格雷洛克帶來了巨大成功——Facebook，LinkedIn，Instagram，Pandora，Dropbox，Airbnb，每一個(gè)都引起了激烈討論，每一個(gè)都獲得了成功。
本文是 LinkedIn 創(chuàng)始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）對(duì)公司 2004 年 B 輪融資演講稿的點(diǎn)評(píng)。2011 年 LinkedIn 上市后，霍夫曼作為合伙人加入了格雷洛克，2013 年 5 月是 LinkedIn 成立十周年紀(jì)念，隨后不久，霍夫曼將這份演講稿公開在自己博客，對(duì)每一頁(yè)幻燈片進(jìn)行了背景分析、提供了寫作建議和思路，他希望這份點(diǎn)評(píng)能夠?qū)吹讲┪牡膭?chuàng)業(yè)者有所幫助。
導(dǎo)言
作為格雷洛克風(fēng)投公司合伙人，我們的使命是幫助創(chuàng)業(yè)者取得成功，不論我們和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系如何，此前已經(jīng)投資過的、正在考慮投資的或僅僅有過一次非正式見面的創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)者們常常問我融資演講稿應(yīng)該怎么改進(jìn)，因?yàn)槲覀兒茏⒅乇Ｃ?，從不公開分享這些演講稿，所以能夠在此分享我自己當(dāng)年編寫的融資演講稿，我感到非常榮幸。
今年 5 月 5 日是 LinkedIn 成立十周年的紀(jì)念日，我回顧自己創(chuàng)業(yè)生涯，突然意識(shí)到我們注重保密的同時(shí)也讓許多創(chuàng)業(yè)者們與成功融資的創(chuàng)業(yè)公司的融資演講稿無緣了，這讓我感到有些矛盾：我是不是應(yīng)該把一些融資演講稿公開給所有人，而不是僅限于格雷洛克的社交圈內(nèi)，這樣能幫助更多創(chuàng)業(yè)者。
所以在這里，我要和大家分享 2004 年時(shí) LinkedIn 的 B 輪融資演講稿，在每一頁(yè)下方我都提供了當(dāng)時(shí)的行業(yè)背景和我的寫作建議。盡管演講稿中有許多格式錯(cuò)誤和好幾個(gè)實(shí)質(zhì)性的錯(cuò)誤，我還是認(rèn)為這份演講稿能夠?yàn)閯?chuàng)業(yè)者提供不少價(jià)值，尤其是在這三個(gè)方面：
創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何寫作融資演講稿。
LinkedIn 公司本身的演變歷程。
2004 年時(shí)的消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)與現(xiàn)在有什么區(qū)別。
融資演講稿第一頁(yè)，有 LinkedIn Logo 和早期的品牌標(biāo)語(yǔ)，左下方是「CONFIDENTIAL」保密字樣。
行業(yè)背景
2004 年消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始從 Dot-Com 泡沫中復(fù)蘇，社交網(wǎng)站 Friendster 自 2003 年秋天獲得來自 Benchmark 和 Kleiner 溢價(jià)輪融資后風(fēng)頭強(qiáng)勁，成為 MySpace 的有力對(duì)手。另外順便一提，在 2004 年夏天 Facebook 還沒有進(jìn)入大多數(shù)人視線中。
Friendster 的高估值為社交網(wǎng)絡(luò)行業(yè)奠定了基調(diào)，它和 MySpace 都有上百萬的用戶，很高的用戶參與程度，以及它們想要的媒體關(guān)注度。而媒體和行業(yè)分析者對(duì) LinkedIn 的看法則有兩種，一種認(rèn)為「LinkedIn 是個(gè)很有意思的創(chuàng)意，也許值得關(guān)注」，另一種認(rèn)為「LinkedIn 不過是 Friendster 的商業(yè)版而已」。這兩種看法都不利于 LinkedIn 進(jìn)行融資，因?yàn)椋?/p>
我們既不是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)跑者，也不是人人都關(guān)注的科技創(chuàng)新趨勢(shì)所在。
我們的用戶增長(zhǎng)率不算太快。
我們沒有任何營(yíng)業(yè)收入。
建議
一名風(fēng)險(xiǎn)投資者總是在和融資計(jì)劃書、演講稿打交道，通常來說，一名典型的風(fēng)投合伙人每年大約要過目 5000 份融資計(jì)劃書，深入研究其中的 600 至 800 份，然后選出 0-2 份進(jìn)行投資。創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行融資演講的目的，就是成為最后這一部分。
作為一名風(fēng)投機(jī)構(gòu)的合伙人，我希望創(chuàng)業(yè)者在編寫融資演講稿時(shí)能夠記住這兩點(diǎn)：
了解你的讀者。你期望從哪家風(fēng)投機(jī)構(gòu)獲得投資，就要去深入了解他們：他們傾向于選擇哪種類型的創(chuàng)業(yè)公司？他們?cè)u(píng)判一個(gè)項(xiàng)目是否會(huì)成功、是否值得投資時(shí)，有什么模型、標(biāo)準(zhǔn)和雷區(qū)？如果你不了解風(fēng)投機(jī)構(gòu)的喜好，你融資演講成功的可能性就是隨機(jī)的，也許演講會(huì)碰巧符合投資者興趣，但我認(rèn)為你不應(yīng)該把這個(gè)事情交給命運(yùn)。
了解行業(yè)融資現(xiàn)狀。2004 年，投資者重新開始對(duì)消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)提起興趣，上一年 Friendster 獲得了高額融資，MySpace 也進(jìn)入了很多投資機(jī)構(gòu)的關(guān)注列表中。但是，仍有非常多投資者還沒從互聯(lián)網(wǎng)泡沫中恢復(fù)過來，他們更愿意選擇已有成功案例的商業(yè)模式進(jìn)行投資，比如廣告和電子商務(wù)。當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)意識(shí)到了，想要提高融資成功概率，就必須在這一點(diǎn)上說服大部分投資者：LinkedIn 暫時(shí)沒有盈利模式，但這并不影響它未來的成功。
LinkedIn 的核心理念：一級(jí)級(jí)擴(kuò)展社交圈子的「你可能認(rèn)識(shí)的人」（PYMK, People-You-May-Know）機(jī)制，這些人可能是「朋友的朋友」、「同事的朋友」等等。PYMK 機(jī)制不久后就被 Facebook 等社交網(wǎng)站抄襲過去。
行業(yè)背景
這是演講稿的第一張，我們回答了這三個(gè)問題：
為什么要選擇 LinkedIn？文字上方配圖的意思是，LinkedIn 是個(gè)能夠讓人擴(kuò)展交際圈的職場(chǎng)社交網(wǎng)絡(luò)，我們強(qiáng)調(diào)了它的網(wǎng)絡(luò)屬性。
LinkedIn 有什么價(jià)值？它能幫助用戶找到并聯(lián)系能給自己所需的人脈。
LinkedIn 和其他拓寬人脈的方式區(qū)別在于？不像 Google 搜索或是其他方式，LinkedIn 的 PYMK 機(jī)制讓用戶能通過他們認(rèn)識(shí)和相信的人結(jié)交新朋友。
我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，招聘將是 LinkedIn 涉及的第一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，但不會(huì)是我們唯一的業(yè)務(wù)。所以在演講稿中我們將 LinkedIn 定位為幫助用戶發(fā)現(xiàn)所需人脈的平臺(tái)，我們稱之為「職業(yè)人士搜索引擎 2.0」，這一術(shù)語(yǔ)與 Google 相對(duì)應(yīng)，投資者們都明白 Google 的價(jià)值。（我會(huì)在下文中解釋類比的重要性，在后續(xù)演講稿中，我們同樣會(huì)用類比來說明 LinkedIn 價(jià)值所在。）
如果我們僅僅把 LinkedIn 定位成「求職/職位列表分類」網(wǎng)站，大多數(shù)明智的風(fēng)投家就不會(huì)選擇它，因?yàn)檫@類網(wǎng)站沒有成為大平臺(tái)的潛力。最終根據(jù)格雷洛克的判斷，LinkedIn 首先會(huì)成為杰出的招聘平臺(tái)，并且還有開展其他業(yè)務(wù)的可能性。
建議
上述三個(gè)問題的答案就是「投資主題」（investment thesis，即賣點(diǎn)），融資演講稿開頭應(yīng)該如此，投資主題才是投資者最迫切想要知道的。演講稿第一張內(nèi)容應(yīng)該是對(duì)投資主題的概述，涵蓋 3-8 個(gè)「我公司值得投資」的理由，接下來的部分再一一細(xì)說為什么這些理由成立，進(jìn)一步提高潛在投資者對(duì)你的信心。
如果今天的我能夠穿越回去重新在 LinkedIn B 輪融資中進(jìn)行演說，根據(jù)我對(duì)這些年成功的融資演講稿的了解，我會(huì)在第一張幻燈片中提出這幾個(gè)投資主題：
社交網(wǎng)絡(luò)會(huì)產(chǎn)生大量有價(jià)值的信息。
不同行業(yè)領(lǐng)域會(huì)產(chǎn)生不同的社交網(wǎng)絡(luò)。
職業(yè)領(lǐng)域中的社交網(wǎng)絡(luò)將極具價(jià)值。
LinkedIn 是職業(yè)社交網(wǎng)站（相對(duì)上文通常意義上的「社交網(wǎng)站」）中的領(lǐng)頭人，業(yè)務(wù)發(fā)展速度非常快。
LinkedIn 可以幫助創(chuàng)業(yè)者找到合適人才，幫助公司發(fā)現(xiàn)商業(yè)合作機(jī)會(huì)。
LinkedIn 因各種社交網(wǎng)絡(luò)圈子的存在而有效，這些圈子反過來幫助 LinkedIn 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生天然的抵抗力。
簡(jiǎn)明扼要地說清楚你的優(yōu)勢(shì)，投資者會(huì)提供有價(jià)值的反饋幫助你改正錯(cuò)誤和改進(jìn)投資主題，最終達(dá)成一致完成融資。如果不在融資協(xié)議簽署前說清楚這些問題，日后再發(fā)現(xiàn)分歧，就可能會(huì)造成大麻煩。
上方的「狀態(tài)欄」，從右到左分別是 LinkedIn 的 Logo、品牌口號(hào)和市場(chǎng)定位，正文部分是核心產(chǎn)品和服務(wù)、及其盈利模式。
背景
通常在這個(gè)時(shí)候，投資者如果還有興趣聽下去，就會(huì)希望演講人具體地介紹產(chǎn)品了。在 LinkedIn 的案例中，這個(gè)階段就是介紹什么叫「職業(yè)人士搜索引擎 2.0」。不過我們沒有這么做，而是直接進(jìn)入了盈利模式介紹環(huán)節(jié)，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí) 2004 年的投資環(huán)境之下，盈利模式才是投資者們最關(guān)心的，LinkedIn 是一個(gè)尚不算熱門、還沒開始獲得營(yíng)業(yè)收入的公司，我們有必要先說明這個(gè)問題。
為了表現(xiàn)未來的收益來源，我們列舉了三個(gè)產(chǎn)品：個(gè)性化廣告，職位列表發(fā)布和高級(jí)賬號(hào)訂閱服務(wù)。三個(gè)產(chǎn)品左邊的藍(lán)色框是預(yù)期市場(chǎng)所在，盡管在圖中三個(gè)框大小相同，但是我們知道，收益中占據(jù)最大比例的會(huì)是招聘市場(chǎng)（即第二個(gè)寫了「Jobs」的框）。
我們無法確定在與招聘市場(chǎng)相關(guān)的兩個(gè)產(chǎn)品（職位列表發(fā)布和高級(jí)賬號(hào)訂閱）中，哪個(gè)會(huì)表現(xiàn)得更好，根據(jù)我們估計(jì)，高級(jí)賬號(hào)訂閱服務(wù)應(yīng)該會(huì)帶來更多收入，但我們無法準(zhǔn)確估計(jì)達(dá)到預(yù)期狀況需要多久。2005 年時(shí)我們先后推出了這三個(gè)產(chǎn)品，一開始是職位列表發(fā)布服務(wù)，然后是高級(jí)賬號(hào)訂閱服務(wù)，最后是廣告。隨著產(chǎn)品面世，我們發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)令人驚訝的事實(shí)：
職位列表發(fā)布服務(wù)和高級(jí)賬號(hào)訂閱服務(wù)的主要用途是招聘市場(chǎng)，而不是商務(wù)發(fā)展和人脈拓展。
高級(jí)賬號(hào)訂閱服務(wù)確實(shí)為 LinkedIn 帶來了最多收入，增長(zhǎng)速度比預(yù)期還要高。
我們預(yù)期是正確的，今年 LinkedIn 的主要收入就來源于企業(yè)版高級(jí)賬戶訂閱。
建議
普遍來說，特定的一個(gè)商業(yè)模型才是根本。在編寫演講稿時(shí)，你可能很想列出一系列能夠帶來收益的產(chǎn)品，證明自己公司會(huì)發(fā)展成大公司，然而這種行為在投資者眼中是個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。
說得好聽一點(diǎn)，這種行為意味著創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也不知道，哪個(gè)產(chǎn)品或是哪種模式最終將是有效的。說得難聽一點(diǎn)，就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)根本沒有重心，不知道自己該做什么，不知道怎樣才能成功。我們就犯了這個(gè)錯(cuò)誤，列出三個(gè)不同的收入來源，但我們確實(shí)做到了，多樣化的產(chǎn)品線反而成了 LinkedIn 加分項(xiàng)。
所以說，不論是在討論投資建議、商業(yè)戰(zhàn)略還是創(chuàng)業(yè)精神，有普遍規(guī)律，就會(huì)有大放異彩的例外。
LinkedIn 為用戶解決了什么問題：左上標(biāo)題欄內(nèi)容從上圖的市場(chǎng)定位，變成了同類舊平臺(tái)存在的問題，內(nèi)容則是 LinkedIn 和它們對(duì)比。
背景
在「解決」了投資者最關(guān)心的收益問題之后，我們就可以談?wù)?LinkedIn 本身了。我們需要講明白兩個(gè)事情：LinkedIn 是什么？有什么新奇之處？
我們認(rèn)為，當(dāng)時(shí)的職業(yè)人士搜索引擎（即我們口中的「1.0 版」）功能并不能夠滿足用戶需求。為了證明這一觀點(diǎn)，我們列舉了職業(yè)人士搜索引擎的三個(gè)重要應(yīng)用案例，以當(dāng)時(shí)的這類搜索引擎技術(shù)來看，這三種情況都非常耗時(shí)、甚至難以做到：從黃頁(yè)中查詢服務(wù)提供者，從簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢潛在雇員，以及通過目錄查詢職業(yè)人士。
當(dāng)時(shí)職業(yè)人士搜索引擎技術(shù)的瓶頸在于逆向選擇（adverse selection），特別是理解使用者意圖和構(gòu)建評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)的處理（編注：按照順序?qū)⑿彰?、學(xué)歷、工作經(jīng)歷等信息插入數(shù)據(jù)庫(kù)是正向輸入，根據(jù)職位所需要求從數(shù)據(jù)庫(kù)中提取符合條件的人的過程叫「逆向選擇」）——
人們之所以想要進(jìn)入黃頁(yè)，是因?yàn)橄胍鹱⒁饬Γ屈S頁(yè)上只顯示個(gè)人電話號(hào)碼，一串?dāng)?shù)字并不能反映一個(gè)人有多優(yōu)秀。
真正有才華和能力的職業(yè)人士，不想要也不需要進(jìn)入陳舊低效的簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)中。
至于人才目錄，真正的職業(yè)人士只想與那些和自己水平相匹配的人排列在同一個(gè)目錄中。
這些平臺(tái)面臨的問題是，怎么樣讓職業(yè)人士帶著真實(shí)求職的意愿參與其中，同時(shí)讓企業(yè)能夠找到和聯(lián)系他們？LinkedIn 給出了答案：社交網(wǎng)絡(luò)。職場(chǎng)社交網(wǎng)絡(luò)解決了這個(gè)問題，社交網(wǎng)絡(luò)上有朋友、朋友的朋友、等等等等，配以恰當(dāng)?shù)那舐氁庠负透?jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)系統(tǒng)，應(yīng)聘者自然愿意進(jìn)入人才目錄。
建議
未雨綢繆。投資者可能會(huì)提出 1-3 個(gè)問題，勇敢的面對(duì)它們。在經(jīng)過了上面幾段介紹之后，現(xiàn)在投資者對(duì)你的興趣已經(jīng)達(dá)到了最高點(diǎn)，這時(shí)大多數(shù)投資者會(huì)思考，會(huì)提出問題，如果你能主動(dòng)地表示你對(duì)這些問題有所了解，并提出有效的解決方案，你就能讓投資者保持興趣一直到演講結(jié)束。
在當(dāng)時(shí)，因?yàn)?Dot-Com 互聯(lián)網(wǎng)泡沫余波剛剛過去，投資者首要關(guān)心的是盈利能力，而我們既沒有千百萬用戶，也沒有耀眼的財(cái)務(wù)報(bào)表，所以我們的演講稿一開始就提到了這個(gè)問題，表明 LinkedIn 有盈利潛力。
到了今年，投資者關(guān)心的是你能否脫穎而出?，F(xiàn)在每個(gè)季度都有大約一千個(gè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司來尋求投資，你憑什么會(huì)成為其中佼佼者？你要做好準(zhǔn)備工作，思考在概述產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)之后、在行業(yè)大勢(shì)之下，投資者最擔(dān)心的問題是什么，然后在這里給他們答案。
LinkedIn 和傳統(tǒng)模式的區(qū)別在于，加入了社交元素。
背景
大多數(shù)科技革命都源于一兩個(gè)簡(jiǎn)單理念，LinkedIn 的理念是這樣的：
社交網(wǎng)絡(luò)提供了新的招聘搜索方式，這種方式會(huì)適用于很多行業(yè)。
為了讓投資人確信 LinkedIn 值得投資、從人才目錄到社交網(wǎng)絡(luò)確實(shí)是 1.0 到 2.0 質(zhì)的改變，我們必須證明，LinkedIn 的社交網(wǎng)絡(luò)式搜索是行業(yè)大勢(shì)所在，不僅社交網(wǎng)絡(luò)本身有巨大的價(jià)值，而且基于社交網(wǎng)絡(luò)的 LinkedIn 人才搜索引擎也會(huì)有巨大價(jià)值。
我們也許是第一批提出「互聯(lián)網(wǎng) 2.0」概念的人，不久之后商業(yè)出版者蒂姆·奧萊利（Tim O’Reilly）普及和擴(kuò)展了這個(gè)概念。
建議
陳述你做到了什么，不要只說你的想法。本文中我會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，融資演講稿目的是提高投資者信心，讓他們明白，資金也許是你公司的唯一困難。為了達(dá)到這一目的，你應(yīng)該展示你做到了什么，盡可能避免長(zhǎng)篇大論。
對(duì)于一名創(chuàng)業(yè)者來說，最成功的時(shí)刻并不是你說服投資者、讓他們感到你值得投資，而是投資者們看到你的項(xiàng)目后根據(jù)自己意志判斷：它值得投資。
如果你的公司處于創(chuàng)業(yè)初期，你應(yīng)該在融資演講稿中展示公司行駛在正確的道路上，有明確的前景，而且你有能力讓公司保持這個(gè)狀態(tài)、最終達(dá)成目標(biāo)。
進(jìn)入詳細(xì)解說階段，首先是「商品列表」案例，我們認(rèn)為 eBay 的商品列表是 2.0 版，因?yàn)槠渲胁粌H有商家的商品宣傳信息，還有購(gòu)買者們的評(píng)價(jià)（基于商品的社交評(píng)價(jià)系統(tǒng)）。
背景
在成功展示了職業(yè)人士搜索引擎的價(jià)值之后，我們下一個(gè)要說明的問題是，互聯(lián)網(wǎng) 2.0（即從單純的線上轉(zhuǎn)移到社交網(wǎng)絡(luò)）能夠讓這些價(jià)值發(fā)揮出來。為了證明這個(gè)觀點(diǎn)，我們用了幾個(gè)案例，說明從 1.0 到 2.0 之間的轉(zhuǎn)變確實(shí)創(chuàng)造了價(jià)值。
第一個(gè)案例的主題是「eBay 商品列表」。1.0 時(shí)代的電子商務(wù)就像是在線分類廣告，這種純粹的展現(xiàn)模式是 1.0 時(shí)代電子商務(wù)失敗的原因之一。與此相對(duì)的是 eBay，我們稱之為互聯(lián)網(wǎng) 2.0 時(shí)代的網(wǎng)站，它與 1.0 的區(qū)別在于新增了社交元素，每個(gè)商品都是獨(dú)立的，有自己的信譽(yù)評(píng)價(jià)和交易記錄，正是這兩個(gè)屬性讓它變得有價(jià)值了。
建議
用類比來說明問題。每個(gè)偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司都是獨(dú)一無二的，但是在創(chuàng)業(yè)早期，在不能拿成功說事的時(shí)候，你需要與其他的成功案例類比，形象地說明自己公司在做什么、有多大潛力。你的演講時(shí)間有限，類比能夠讓投資者們迅速理解相似之處，節(jié)約時(shí)間，讓你能夠闡述更多內(nèi)容。
我見過最好的融資演講是在一部電影中，電影叫做《迅雷先鋒》（Man』s Best Friend），盡管那是一部爛片。
第二個(gè)類比，在線支付系統(tǒng)中的欺詐檢測(cè)，PayPal 相比傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)銀行優(yōu)勢(shì)在于它有用戶之間的交易網(wǎng)。
背景
我們用的第二個(gè)類比是在線支付系統(tǒng)，盡管當(dāng)時(shí)各大銀行（比如圖中的花旗）已開始支持在線支付，但只有 PayPal 是獨(dú)一無二的：用戶間的交易記錄構(gòu)成了一張交易網(wǎng)。在這個(gè)類比中，我們選擇的問題是欺詐檢測(cè)，銀行很難成功地檢測(cè)到欺詐交易，因?yàn)樗鼈冎挥性L問自己交易數(shù)據(jù)庫(kù)的權(quán)限，不能看到完整的交易記錄。
我們選擇 Paypal 的另一個(gè)原因是，我是 PayPal 創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之一——另一種陳述。
建議
你要知道哪些情況適合用類比，哪些情況不適合。類比可以讓投資者迅速理解概念，但說理時(shí)最好避免用類比，尤其是講到商業(yè)策略時(shí)。
創(chuàng)業(yè)就好像是在穿越一片雷區(qū)，細(xì)節(jié)非常重要，創(chuàng)業(yè)者構(gòu)思商業(yè)策略時(shí)必須注意類比案例和實(shí)際情況的區(qū)別。實(shí)際上，我作為投資者在評(píng)估一份融資演講稿時(shí)，這就是一個(gè)我關(guān)注的細(xì)節(jié)：創(chuàng)業(yè)者會(huì)不會(huì)深陷自己的類比中，忽略了基本邏輯和例外情況。
第三個(gè)類比，Google 搜索結(jié)果排序算法參考了頁(yè)面間的關(guān)系網(wǎng)。
背景
我們選擇的第三個(gè)案例是搜索引擎，Altavisata 是搜索引擎 1.0，對(duì)搜索結(jié)果排序時(shí)將每個(gè)頁(yè)面視為單獨(dú)個(gè)體，Google 是 2.0，它的 PageRank 算法又是「關(guān)系網(wǎng)絡(luò)」概念的延伸用途：從更高的視角來看搜索結(jié)果，而不是只看關(guān)鍵詞出現(xiàn)次數(shù)。
（編注：PageRank 是一種根據(jù)網(wǎng)頁(yè)之間相互的超鏈接計(jì)算搜索結(jié)果排名的技術(shù)，一個(gè)頁(yè)面的「得票數(shù)」由所有鏈向它的頁(yè)面的重要性來決定，到一個(gè)頁(yè)面的超鏈接相當(dāng)于對(duì)該頁(yè)投一票。一個(gè)頁(yè)面的 PageRank 是由所有鏈向它的頁(yè)面的重要性經(jīng)過遞歸算法得到的。一個(gè)有較多鏈入的頁(yè)面會(huì)有較高的等級(jí)，相反如果一個(gè)頁(yè)面沒有任何鏈入頁(yè)面，那么它沒有等級(jí)。維基百科）
建議
當(dāng)你使用了類比時(shí)，你要讓這個(gè)類比發(fā)揮作用，貼切地將你的公司和眾所周知的成功案例比較，說明你公司以后也會(huì)有價(jià)值。
inkedIn 融資演講稿中我們選擇了 eBay、PayPal 和 Google 三個(gè)成功案例（所有錯(cuò)過了的投資者都后悔當(dāng)初沒有抓住機(jī)會(huì)的案例），用它們的成功原因與 LinkedIn 正在做的事情類比，潛臺(tái)詞是我們認(rèn)為「關(guān)系網(wǎng)」的概念能夠創(chuàng)造收入。
對(duì)比，不是類比，依然有「network」字樣。
背景
在介紹環(huán)節(jié)的最后，我們將 LinkedIn 和兩個(gè)同類網(wǎng)站進(jìn)行了對(duì)比——Monster 代表招聘流程，LexisNexis 代表服務(wù)目錄。我們想要說明，LinkedIn 能夠在職業(yè)人士搜索領(lǐng)域取得成功。
LinkedIn 到底能有多大的價(jià)值？我們把它和 Monster、LexisNexis 和其他信息服務(wù)提供商對(duì)比，然后提出觀點(diǎn)，「正如上面三個(gè)類比所示，『關(guān)系網(wǎng)絡(luò)』的概念能將 eBay、PayPal 和 Google 這些公司價(jià)值放大多少倍，同樣適用于 LinkedIn。」
LinkedIn 能為應(yīng)聘者創(chuàng)造帶有其社交網(wǎng)絡(luò)信息的 2.0 版簡(jiǎn)歷，企業(yè)能夠通過社交網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫(kù)尋找應(yīng)聘者，而不僅僅是傳統(tǒng)的簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)。我們還知道，社交網(wǎng)絡(luò)能夠提高評(píng)價(jià)系統(tǒng)的有效性，提高應(yīng)聘者和企業(yè)雙向選擇的可行性。
到了今天，用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)支撐著評(píng)價(jià)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司有 LinkedIn、Facebook 和 Twitter 等等。
建議
不要浪費(fèi)時(shí)間去和人辯論類比是否恰當(dāng)。如果有投資者認(rèn)為類比不恰當(dāng)，其中某個(gè)環(huán)節(jié)不適用，你不要跟他做無謂的爭(zhēng)執(zhí)，有則改之，無則加勉，類比只是概念性的框架、不需要 100% 準(zhǔn)確。
現(xiàn)在的問題在于，太多創(chuàng)業(yè)者濫用類比讓投資者產(chǎn)生了疲勞。對(duì)此我的建議是，有恰當(dāng)?shù)念惐劝咐陀盟?，沒有時(shí)不要強(qiáng)求，寧缺毋濫。
總結(jié)「network」是成功的原因，并用 PayPal 案例說明：有了足夠大的用戶群體就會(huì)有收入。
背景
這里我們又回到了盈利問題，將投資決策簡(jiǎn)化成了另一個(gè)判斷：是否相信有足夠大的用戶群體，社交網(wǎng)站就能盈利。
盡管我們知道 LinkedIn 遲早會(huì)開始盈利，但在融資演講時(shí)，我們認(rèn)為潛在投資者不應(yīng)該光看到我們當(dāng)時(shí)的營(yíng)業(yè)收入額為零，相反，他們應(yīng)該關(guān)注 LinkedIn 建立的社交網(wǎng)絡(luò)，那才是不可替代的、能讓我們笑到最后的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們用 A 輪融資建立起了社交網(wǎng)絡(luò)，所以我們需要投資者認(rèn)可，建立長(zhǎng)久生效的社交網(wǎng)絡(luò)比一時(shí)的收入更重要。
實(shí)際上在成功之前我們根本沒辦法用證據(jù)證明自己觀點(diǎn)，所以，上面三個(gè)類比和一個(gè)對(duì)比是這次融資演講中最有力的部分。
建議
對(duì)于任何一個(gè)優(yōu)秀創(chuàng)意，你都能找出合理的理由，說明它僅限于想法優(yōu)秀而已、實(shí)際上并不會(huì)成功。為了獲得真正的成功，你應(yīng)該實(shí)踐一個(gè)正確而不隨大流的創(chuàng)意。
在 A 輪融資中我們強(qiáng)調(diào)了建立社交網(wǎng)絡(luò)的重要性，典型的反對(duì)意見認(rèn)為，社交網(wǎng)絡(luò)對(duì)于初期用戶并沒有價(jià)值，它憑什么會(huì)增長(zhǎng)？沒錯(cuò)，對(duì)于初期的 50 萬名用戶，LinkedIn 確實(shí)價(jià)值不大。但反對(duì)者中很少有人知道的是，在好奇心和傳播機(jī)制的作用之下，這個(gè)數(shù)字會(huì)慢慢增長(zhǎng)到 100 萬以及更多，到那時(shí)候，社交網(wǎng)絡(luò)就有價(jià)值了。
而在 B 輪融資中，格雷洛克認(rèn)為 LinkedIn 很有潛力顛覆招聘行業(yè)，如果我們能夠打造一個(gè)覆蓋面寬廣的專業(yè)平臺(tái)，我們將有機(jī)會(huì)開展更多業(yè)務(wù)。格雷洛克投資 LinkedIn 時(shí)公司股價(jià)大約是 0.6 美元，現(xiàn)在股價(jià) 156 美元（2013 年巔峰時(shí)期 230 美元），對(duì)比之下你就知道，「掌握在少數(shù)人手中的真理」價(jià)值有多大了。
這里附上格雷洛克合伙人大衛(wèi)·斯?jié)桑―avid Sze）對(duì)于當(dāng)年 LinkedIn B 輪融資的看法。
LinkedIn 早期產(chǎn)品理念&關(guān)于它 B 輪融資的一些想法
作者大衛(wèi)·斯?jié)桑―avid Sze），是格雷洛克風(fēng)投合伙人之一、LinkedIn 董事會(huì)成員。
通常來說，我們投資者在回首以前的投資案例時(shí)才能發(fā)現(xiàn)哪些是正確的決策，只有在極少數(shù)情況下，當(dāng)你決定投資的一刻你就知道你做了正確的事情。事實(shí)上，我們?cè)诨仡櫢窭茁蹇送顿Y記錄時(shí)，發(fā)現(xiàn)最好的投資案例沒有一個(gè)是全票通過的，比如九年前的 LinkedIn。
投資背景
2004 年 10 月格雷洛克正式投資 LinkedIn 時(shí)，社交網(wǎng)絡(luò)的先行者們都處在一個(gè)奇怪的環(huán)境中。
當(dāng)時(shí) Friendster 拿到千萬級(jí)風(fēng)投才一年，它的衰落跡象卻已經(jīng)很明顯，盡管接下來它又支撐了不少年、至今存活，但人們都看出它注定要失敗，就算存活也是茍延殘喘。融資成功時(shí)的 Friendster 和投資者們風(fēng)光無限，沒過多久，沒有投資的人暗呼僥幸，投資者們則是傷痕累累，兩個(gè)群體有一個(gè)共同點(diǎn)——發(fā)誓一定要從這個(gè)案例中吸取教訓(xùn)。
MySpace 是個(gè)初創(chuàng)公司，成立于 2003 年 8 月，MySpace 和 Friendster 結(jié)局是相同的，但故事過程不一樣。2004 年 10 月時(shí)，MySpace 用戶數(shù)量增長(zhǎng)迅速，但總的來看它還是個(gè)小公司，每月的活躍用戶只有 500 萬。直到 2005 年 MySpace 才成為全球訪問量最大的社交網(wǎng)站，2006 年它的訪問量超過了 Google，到 2008 年它第一的位置才被取代。
至于 Facebook，好吧，當(dāng)時(shí)它剛剛成立不到一年，名字叫做「thefacebook」（全都連在一起、字母都是小寫），創(chuàng)始人是個(gè)無名小卒，平臺(tái)用戶就幾千個(gè)，只有常青藤學(xué)校的學(xué)生能夠注冊(cè)賬戶。實(shí)際上，當(dāng)時(shí)人們心目中排在 MySpace 和 Friendster 之后的社交網(wǎng)站叫做 Orkut，Google 在 2004 年初啟動(dòng)的一個(gè)項(xiàng)目。
2004 年 8 月，LinkedIn 創(chuàng)始人、CEO 雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）來到格雷洛克，向我們尋求投資?，F(xiàn)在看來投資 LinkedIn 似乎毫無懸念，但在當(dāng)時(shí)，我們的顧慮有以下幾點(diǎn)：
Friendster、MySpace 和 Orkut 用戶規(guī)模遠(yuǎn)比 LinkedIn 大得多，后者注冊(cè)用戶還沒到一百萬。
LinkedIn 在融資演講稿中預(yù)測(cè)自己在構(gòu)建大規(guī)模社交網(wǎng)絡(luò)之后，將會(huì)有能力獲得收入，但那只是個(gè)理論，當(dāng)時(shí)他們沒有營(yíng)業(yè)收入，理論顯得有些蒼白。
大多數(shù)普通用戶并不了解職場(chǎng)社交的概念。
LinkedIn 的 B 輪融資演講稿
快進(jìn)到今天，霍夫曼成為格雷洛克合伙人的一員已經(jīng)有好幾年，他一貫致力于幫助創(chuàng)業(yè)者，他在個(gè)人博客上公布了當(dāng)時(shí)的融資演講稿，為在每一頁(yè)下方注明了背景分析和相關(guān)建議。這是一份極具價(jià)值的讀物，不論你已經(jīng)創(chuàng)立了公司還是正準(zhǔn)備創(chuàng)立公司、是研究者還是只對(duì)這方面感興趣，它都值得一讀。
同樣有價(jià)值的是我們這些投資人的看法，所以我翻出了當(dāng)年霍夫曼演講前我給其他合伙人傳閱的投資備忘錄，下面是支持投資的觀點(diǎn)節(jié)選：
使命。LinkedIn 的使命是建立一個(gè)領(lǐng)先的職業(yè)社交平臺(tái)，讓人們「能夠通過自己信任的社交圈子，找到和聯(lián)系上自己所需的人?！?/p>
業(yè)務(wù)。根據(jù) LinkedIn 的市場(chǎng)定位來看，它將會(huì)有強(qiáng)大的傳播能力和網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)……整個(gè)網(wǎng)站的功能都是職場(chǎng)社交，盈利模式自然而然就成為網(wǎng)站的一部分，而不是用于區(qū)分用戶的門檻——每時(shí)每刻都有企業(yè)在考察應(yīng)聘者，許多用戶在找工作、考慮找工作、考察用人企業(yè)以及發(fā)展人脈關(guān)系。
業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略。LinkedIn 將會(huì)有三個(gè)階段： 繼續(xù)擴(kuò)大用戶群體，建立影響力；通過改進(jìn)網(wǎng)站界面和功能易用性，設(shè)計(jì)基于社交數(shù)據(jù)庫(kù)的增值應(yīng)用，提升用戶價(jià)值、留存率和培養(yǎng)使用習(xí)慣；通過廣告、職位發(fā)布和高級(jí)賬戶訂閱開始盈利。
盈利模式。如果網(wǎng)站中建立的社交網(wǎng)絡(luò)確實(shí)穩(wěn)定，提升了用戶價(jià)值、培養(yǎng)了用戶使用 LinkedIn 的習(xí)慣，那么它能夠從 Monster 手中搶下招聘市場(chǎng)不少份額，而且，這只會(huì)是個(gè)開始。
挑戰(zhàn)。我們格雷洛克和 LinkedIn 雙方都認(rèn)為，LinkedIn 網(wǎng)站的界面和功能還需要大幅整改，要在盈利性產(chǎn)品推出讓用戶能夠體會(huì)到網(wǎng)站的價(jià)值和自己的價(jià)值，否則會(huì)像是殺雞取卵。
規(guī)?；?。這種網(wǎng)站最困難、最有風(fēng)險(xiǎn)的部分就是規(guī)?；院侠沓杀精@得大量的高質(zhì)量用戶群體，LinkedIn 幾乎已經(jīng)完成了這個(gè)過程。
團(tuán)隊(duì)。我相信 LinkedIn 團(tuán)隊(duì)和我們是同一種人，心態(tài)開闊、有天賦、有進(jìn)取心、善于分析、精益求精、工作努力、理智而坦誠(chéng)、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)有不少職場(chǎng)社交類平臺(tái)，Plaxo、Spoke、Ryze、Zero Degress 等等，它們的規(guī)模都很小，盡管有一部分規(guī)模超過了 LinkedIn。
總結(jié)。我對(duì) LinkedIn 非常感興趣，我認(rèn)為 LinkedIn 已經(jīng)走上了正軌，一旦形成規(guī)模，它會(huì)成為一個(gè)無法超越的職場(chǎng)社交平臺(tái)。而且在有了用戶基礎(chǔ)后，LinkedIn 有潛力打造出更具吸引力的體驗(yàn)，有足夠信息給服務(wù)作出合理定價(jià)并開始盈利。我認(rèn)為霍夫曼在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域的造詣是世界頂尖的，和他共事將是一段愉快的經(jīng)歷。
最后的一些想法
今年回顧這份備忘錄時(shí)我發(fā)現(xiàn)，我甚至沒有用「social network」這個(gè)概念，這個(gè)概念在當(dāng)時(shí)還很新奇，沒有人認(rèn)為它和職場(chǎng)社交有交集。
當(dāng)時(shí) LinkedIn 只有 90 萬用戶，我卻很篤定（很瘋狂地？）認(rèn)為，他們已經(jīng)具備搞定規(guī)模化問題的條件。當(dāng)然了，接下來九年的經(jīng)歷證明，LinkedIn 在占領(lǐng)職場(chǎng)用戶的道路上還有很多苦難要克服。對(duì)了，我有沒有說過，格雷洛克風(fēng)投的合伙人原先都是創(chuàng)業(yè)者和公司高管，天性樂觀、熱愛我們投資的公司和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)們？
最后一點(diǎn)，也是最重要的一點(diǎn)，盡管對(duì)于當(dāng)時(shí)霍夫曼已經(jīng)算是非常有信心，最終我們發(fā)現(xiàn)，我們還是低估了他這位創(chuàng)始人和創(chuàng)新者。能與他共事我感到非常愉快，一開始是投資 LinkedIn，現(xiàn)在他成了格雷洛克的合伙人之一。
LinkedIn 的崛起我們有目共睹，但很多人還是會(huì)低估霍夫曼一貫的果斷和正確，LinkedIn 成功不僅是因?yàn)橛脩艋鶖?shù)和價(jià)值增長(zhǎng)，還有霍夫曼和他世界級(jí)團(tuán)隊(duì)的努力。
希望看到本文的創(chuàng)業(yè)者能夠花時(shí)間讀讀霍夫曼對(duì) LinkedIn B 輪融資演講稿的點(diǎn)評(píng)。
本文分上中下三篇：
LinkedIn B輪融資演講稿點(diǎn)評(píng)（中）：http://chuang.pro/archives/3470
LinkedIn B 輪融資演講稿點(diǎn)評(píng)（下）：http://chuang.pro/archives/3512
本文首發(fā)創(chuàng)之網(wǎng)。創(chuàng)之 (chuang.pro) 是 TECH2IPO/創(chuàng)見 旗下創(chuàng)業(yè)主題子站，為創(chuàng)業(yè)者、投資人提供最有價(jià)值資訊和觀點(diǎn)，歡迎你與我們共同建設(shè)！
聯(lián)系客服
