一、打開(kāi)思維的空間，打開(kāi)選擇的空間
在古代的言情小說(shuō)中不乏描述這樣的情景，大家閨秀，二八佳人，平時(shí)大門(mén)不出，二門(mén)不邁，專(zhuān)攻女工，琴棋書(shū)畫(huà)，自命不凡。春暖花開(kāi)，闔家外出踏青，偶遇公子哥之類(lèi)，口中念念有詞，看似斯文，便一見(jiàn)鐘情，私訂終身，山盟海誓，以身相許，以為找到了真正的意中人。多是一年半載，意中人另有新歡，拋棄佳人。佳人悲痛欲絕，甚至命赴黃泉。
這種現(xiàn)象被稱(chēng)為“二八佳人悲劇”。
在中國(guó)傳統(tǒng)觀念中，總是把責(zé)任全部推到公子哥身上。這實(shí)際上是不公平的。真正的原因應(yīng)該是：二八佳人平時(shí)見(jiàn)識(shí)太少，沒(méi)有見(jiàn)過(guò)真正高素質(zhì)的人才，即便春游碰上幾個(gè)，由于選擇范圍太小，很難做出正確的選擇。
我們把這種在做決策時(shí)，只限于把選擇范圍定的很小，思維空間很小的決策方式稱(chēng)為“霍布森”選擇。
霍布森是英國(guó)倫敦郊區(qū)的一位商人，他飼養(yǎng)了很多馬匹，建造一個(gè)很大的馬圈。他賣(mài)馬價(jià)格很低，而且允許買(mǎi)主隨意挑選。但他的大馬圈只留了一個(gè)門(mén)，通常是一些體力不強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的馬被一些強(qiáng)壯的排擠到門(mén)口。普通買(mǎi)主還往往習(xí)慣于在門(mén)口附近進(jìn)行挑選，特別是那些只是為了完成上級(jí)任務(wù)的買(mǎi)主，更是不愿意到里面進(jìn)行挑選，因?yàn)槔锩娲嬖谥S多不定因素和風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)果是那些素質(zhì)較低的劣等馬匹很容易被選中。
一個(gè)單位在引進(jìn)人才，上重點(diǎn)項(xiàng)目時(shí)，如果不注意擴(kuò)大視野，打開(kāi)思維的空間，還是習(xí)慣于采用傳統(tǒng)的思路，習(xí)慣于在熟悉的地方、熟悉的人群中進(jìn)行選擇，“瘸子里面挑將軍”，也是典型的霍布森選擇。
不打開(kāi)思維空間，不打開(kāi)選擇空間，就不會(huì)有高質(zhì)量的決策。
避免霍布森選擇的方法：
1、關(guān)注外部
在做決策時(shí)一定要關(guān)注外部，可以是單位外部，城市外部，甚至是外國(guó)。
傳統(tǒng)管理中的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)是單位內(nèi)部，如內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部日常秩序、內(nèi)部人員考勤等，主要研究單位內(nèi)部的日常管理。
現(xiàn)代管理中的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)是單位外部的變化，要及時(shí)根據(jù)大環(huán)境的變化制定相應(yīng)的對(duì)策。
內(nèi)部的日常管理應(yīng)該交給專(zhuān)門(mén)的管理人員去做。
2、關(guān)注外人
在選擇和招聘人才時(shí)，不要局限于本單位的人才，要根據(jù)工作要求擴(kuò)大到單位以外更大的范圍去選擇，要把真正合適的人選放到合適的位置上。
在現(xiàn)有所熟悉的人群中“瘸子里面挑將軍”，很可能會(huì)把一個(gè)不稱(chēng)職的人放在一個(gè)很不合適的位置上，造成本人工作力不從心，單位工作又不能按計(jì)劃發(fā)展的雙輸?shù)木置妗?br>3、關(guān)注外腦
外腦——別人的大腦。
內(nèi)腦——自己的大腦。
應(yīng)該學(xué)會(huì)善于借助別人的知識(shí)和智慧，即外腦來(lái)幫助決策。
外腦可以是下級(jí)，可以是技術(shù)人員，甚至可以是單位以外的人員。誰(shuí)對(duì)要訣斷的事情熟悉，能出主意，對(duì)決策有好處，都可以成為參謀，成為外腦。
4、關(guān)注外行
在傳統(tǒng)的管理中，特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要成為內(nèi)行。在現(xiàn)代社會(huì)中要提高競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)注本行業(yè)的信息固然重要，但只懂本行業(yè)的知識(shí)，只知道本行業(yè)的信息將越來(lái)越不利于社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代管理要求決策者不僅要知道本行業(yè)的知識(shí)和信息，也要知道一些外行業(yè)的，特別是相關(guān)行業(yè)的知識(shí)和信息。這將大大有助于自己的決策自己的決策質(zhì)量。
沒(méi)有大量的相關(guān)知識(shí)和信息作后盾，決策者的眼界就不會(huì)開(kāi)闊，思路就不可能打開(kāi)，也不可能做出高質(zhì)量的決策。
5、關(guān)注外地
隨著信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，以前那種認(rèn)為本地化可以節(jié)約時(shí)間，節(jié)約費(fèi)用的思維方式已經(jīng)過(guò)時(shí)。在選擇合作伙伴時(shí)可以更多地選擇外地的實(shí)體，機(jī)構(gòu)。這樣可能更容易做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
總之，我們強(qiáng)調(diào)要避免霍布森選擇，要打開(kāi)思維的空間，打開(kāi)選擇的空間，強(qiáng)調(diào)的主要是思路，不是一成不變的東西。目的是提醒大家注意，在做決策時(shí)要有意識(shí)地?cái)U(kuò)大資源半徑，而資源應(yīng)該包括各種資源。
二、排出標(biāo)準(zhǔn)的順序
決策的重點(diǎn)是選擇，選擇就要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而標(biāo)準(zhǔn)可能是多樣的，必須排出他們的優(yōu)先順序。
從某種意義上講，決策并不難，但如何對(duì)眾多的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行取舍，如何對(duì)眾多的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序則是決策者面臨的一大難題。
一個(gè)老例子：
在茫茫的大海上，一個(gè)男人劃著一條獨(dú)木舟，獨(dú)木舟容量有限，只能再承載一個(gè)人。
四周發(fā)現(xiàn)落水者，前面是兒子，左面是妻子，右面是母親。
為了未來(lái)，應(yīng)該救兒子。為愛(ài)情，則要救妻子。為孝道，就去就母親。
現(xiàn)在需要對(duì)三種救人方案進(jìn)行選擇，如果猶豫不決，則大家共同等死。
所以，決策需要選擇，選擇需要理智，需要犧牲某些方面的利益，因此有時(shí)是痛苦的。
選擇有時(shí)會(huì)進(jìn)入一個(gè)困境，稱(chēng)為“布里丹困境”。猶豫不決、都想兼顧、最終毫無(wú)結(jié)果的選擇稱(chēng)為“布里丹選擇”。
布里丹選擇：
布里丹的驢在沙漠中行走，饑餓難耐。突然發(fā)現(xiàn)左右兩塊草地，就跑到左邊準(zhǔn)備吃，但覺(jué)得右邊那塊比左邊大，就跑到右邊。又看看左邊的草好像比右邊的更綠一些，就又跑回左邊，但覺(jué)得右邊的還是比左邊的好一些，于是就又跑到右邊。結(jié)果是俄著肚子跑來(lái)跑去，總下不了決心，最終竟餓死在兩塊草地之間。
在實(shí)際工作中，當(dāng)需要對(duì)重大問(wèn)題作決策時(shí)，有些單位的主要決策人由于不懂得需要對(duì)多種標(biāo)準(zhǔn)排序，必須進(jìn)行選擇和取舍的道理，總想兼顧一切，平衡來(lái)平衡去，遲遲下不了決心，結(jié)果喪失機(jī)遇。
布里丹選擇給我們的啟發(fā)是：在做決策、尤其是在對(duì)重大的問(wèn)題做決策時(shí)，必須要理智，必須要有一個(gè)明確的價(jià)值取向，必須要有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)排序。在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)排序后，能兼顧的盡量兼顧，實(shí)在不能兼顧時(shí)只能保證最重要的，犧牲次要的。
在進(jìn)行重大決策時(shí)，決策者手中掌握的資源總是有限的。
三、結(jié)果導(dǎo)向
無(wú)論作什么樣的決策，一定要目的明確，知道想要什么樣的結(jié)果。要緊扣目的、結(jié)果這樣一個(gè)主題。
一般認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)要注重結(jié)果，下級(jí)只講完成任務(wù)，這是不全面的。應(yīng)該盡量讓下級(jí)在完成任務(wù)的同時(shí)知道要達(dá)到的結(jié)果，這樣可以把任務(wù)完成的更好。
在傳統(tǒng)的管理工作中，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，為達(dá)到目的，會(huì)給下級(jí)制定許多必須完成的目標(biāo)，再規(guī)定許多下級(jí)必須要執(zhí)行的程序。管的很死，不允許下級(jí)越雷池一步。結(jié)果可能是下級(jí)任務(wù)也完成了，目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了，但由于大環(huán)境的變化，完成的任務(wù)已經(jīng)無(wú)用了，還極有可能成為了大包袱。這樣的教訓(xùn)并不少。
現(xiàn)代管理注重結(jié)果，要求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)放風(fēng)箏，只在大局上進(jìn)行協(xié)調(diào)，最大限度的調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，充分發(fā)揮下級(jí)的主觀能動(dòng)性，
為下級(jí)放更大的權(quán)力，留下更大的空間，使下級(jí)可以自主地、創(chuàng)造性地去開(kāi)展工作。
四、及時(shí)制定對(duì)策
決策四大要素：目的、目標(biāo)、途徑、對(duì)策。
它們的關(guān)系是：
要達(dá)到一定目的，就要制定一些為達(dá)到目的而要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，然后選擇為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的途徑，并且還要根據(jù)實(shí)施過(guò)程中具體情況變化及時(shí)制定相應(yīng)的對(duì)策，保證決策意圖的實(shí)現(xiàn) 。
當(dāng)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，首先考慮修改的應(yīng)該是對(duì)策，因?yàn)閷?duì)策就是要根據(jù)不同的情況變化及時(shí)進(jìn)行修改的。當(dāng)修改對(duì)策不能解決問(wèn)題時(shí)，才要考慮改變途徑。當(dāng)改變途徑仍不能解決問(wèn)題時(shí)，可能問(wèn)題已經(jīng)比較嚴(yán)重了，則必須考慮修改目標(biāo)了。改變目標(biāo)可能會(huì)造成一定的損失，不要輕易去改變。如果改變目標(biāo)也不行，則只能說(shuō)明決策存在重大失誤，就要考慮放棄了。但要注意：不到迫不得已，不要放棄目的。
要注意目標(biāo)與目的的相對(duì)關(guān)系：對(duì)小系統(tǒng)來(lái)說(shuō)是目的，相對(duì)大系統(tǒng)來(lái)說(shuō)可能只是個(gè)目標(biāo)。短時(shí)間看是目的，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看可能只是個(gè)目標(biāo)。
做決策的順序?yàn)椋?br>為達(dá)到目的——提出目標(biāo)——選擇途徑——制定對(duì)策
它們之間的關(guān)系為：
對(duì)策保途徑、途徑保目標(biāo)、目標(biāo)保目的。
修訂決策的順序?yàn)椋?br>修改對(duì)策——改變途徑——改變目標(biāo)——放棄目的
這種修改順序的好處是不會(huì)影響政策的連續(xù)性，不至于因?yàn)橐恍┲?jié)問(wèn)題而推翻整個(gè)大方案，有利于維護(hù)主要決策人的權(quán)威和形象。
重要理念：目標(biāo)沒(méi)有目的重要。
為達(dá)到目的可以推翻以前提出的目標(biāo)，也可以重新提出新的目標(biāo)。許多情況下一開(kāi)始大家的積極性比較高，容易提出一些不切合實(shí)際的高指標(biāo)，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目的實(shí)施，大家的逐漸變得面對(duì)現(xiàn)實(shí)，修改后的指標(biāo)就會(huì)更加切實(shí)可行。
目標(biāo)沒(méi)有目的重要的另一重意思是：目標(biāo)是為目的服務(wù)的?，F(xiàn)實(shí)中努力實(shí)現(xiàn)了目但無(wú)任何實(shí)際意義的例子很多。
在做決策時(shí)一定要注意避免決策的僵化，一定要留有足夠的彈性空間。一定要預(yù)定出應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的緊急預(yù)案，也就是應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的緊急對(duì)策。
五、多腦并用
1、左腦思維與右腦思維
傳統(tǒng)決策中兩種常見(jiàn)的錯(cuò)誤方式：
一種方式是組織一群人反復(fù)論證，不把可能出現(xiàn)的問(wèn)題都羅列清楚，并逐一拿出解決方案后就不進(jìn)行決策。
另一種方式是由主要領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，僅靠主要領(lǐng)導(dǎo)人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、膽識(shí)、魄力、特別是主要領(lǐng)導(dǎo)的意志來(lái)對(duì)重要的事件進(jìn)行決策。
第一種方式又稱(chēng)為“左腦思維法”。第二種方式稱(chēng)為“右腦思維法”。
現(xiàn)代管理趨向于在對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行決策時(shí)，不但要邀請(qǐng)多層次的有關(guān)人員——“外腦”來(lái)幫助決策，還要結(jié)合“右腦”和“左腦”兩種思維方式進(jìn)行決策。
左腦思維的優(yōu)勢(shì)是邏輯推理和科學(xué)計(jì)算，要求以科學(xué)的數(shù)據(jù)、詳細(xì)的信息、嚴(yán)格地邏輯推理做基礎(chǔ)。傾向于理科式的思維方式。
右腦思維法的最大優(yōu)勢(shì)是知覺(jué)、悟性。有時(shí)可以透過(guò)現(xiàn)象一下子抓住本質(zhì)。傾向于文科式的思維方式。
人們隨著年齡的增長(zhǎng)，隨著所從事行業(yè)知識(shí)的增加，其感覺(jué)、知覺(jué)也會(huì)越來(lái)越敏銳。實(shí)際上，“知覺(jué)”的后盾是大量的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。在一個(gè)重大工程和重大項(xiàng)目最后拍板時(shí)，決策人的膽略、氣魄、知覺(jué)、意志往往起到主要作用。往往會(huì)有一個(gè)潛在的聲音在催促拍板人下決心?？梢赃@樣說(shuō)，決策的基礎(chǔ)階段要靠詳細(xì)數(shù)據(jù)、信息、可行性分析作基礎(chǔ)，但在拍板階段，決策人的知覺(jué)是至關(guān)重要的，而且越是處在逆境中，越是當(dāng)承受巨大壓力時(shí)，越是要靠知覺(jué)來(lái)做決斷。
現(xiàn)代管理要求快速?zèng)Q斷，如果完全采用左腦思維方式，要求將基礎(chǔ)信息全部收集齊再做決策，既不現(xiàn)實(shí)也無(wú)必要，不但會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，還可能會(huì)喪失決策的最佳時(shí)機(jī)。而經(jīng)驗(yàn)加感覺(jué)、知覺(jué)的右腦思維方式反倒可能會(huì)搶抓到最佳機(jī)遇。
2、內(nèi)腦思維與外腦思維
廣義地講，外腦是指參謀群，是智囊群，是負(fù)責(zé)出謀劃策的。內(nèi)腦是指決策決斷群，是負(fù)責(zé)拍板定案的。即：外腦出主意，內(nèi)腦做決斷。
外腦一定要多，要多征求一些意見(jiàn)和方案，這樣可以廣開(kāi)思路。有些領(lǐng)導(dǎo)人喜歡找一個(gè)師爺式的高參專(zhuān)為自己當(dāng)參謀，由于任何人的知識(shí)、思路都有一定的局限性，加之任何人都會(huì)有自己的個(gè)人愛(ài)好，結(jié)果往往導(dǎo)致高參的思路和意圖成了決策者的意見(jiàn)。
3、 外腦與內(nèi)腦的分工
(1) 外腦出謀，內(nèi)腦決斷，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。
在傳統(tǒng)管理中推崇領(lǐng)袖人物，要求領(lǐng)導(dǎo)人要多謀善斷，謀斷合一?，F(xiàn)代管理的思路是要把謀更多地交給外腦，而內(nèi)腦主要主要負(fù)責(zé)做決斷，
(2) 外腦要多，內(nèi)腦要少
外腦多，就是要具備足夠的廣泛性、代表性。
內(nèi)腦少，便于統(tǒng)一意見(jiàn)，利于快速?zèng)Q斷。
(3) 先用外腦，后用內(nèi)腦——先謀后斷。
(4) 外腦發(fā)散，內(nèi)腦收斂——民主集中。
外腦作參謀，出主意，可以充分發(fā)揮思維力，想象力，甚至?xí)鲆恍╇x奇的，非常不切合實(shí)際的主意。但內(nèi)腦要始終想到追求的目的和結(jié)果，要想到現(xiàn)實(shí)性，可行性。
(5) 外腦管建議，內(nèi)腦擔(dān)責(zé)任。
這一點(diǎn)一定要引起重視。
外腦的任務(wù)是出主意供內(nèi)腦選擇，可以不負(fù)責(zé)地想一通，不負(fù)責(zé)地發(fā)表一通高論，無(wú)論他的地位有多高，名氣有多大，但不負(fù)任何責(zé)任。當(dāng)某個(gè)決策出現(xiàn)失誤，說(shuō)這是某某專(zhuān)家，某某領(lǐng)導(dǎo)出的主意是毫無(wú)用處的。一定要清楚地認(rèn)識(shí)到：最終決策只能由內(nèi)腦做出，這是內(nèi)腦的職責(zé)，是要承擔(dān)責(zé)任的。
一個(gè)人什么時(shí)候是外腦，什么時(shí)候是內(nèi)腦，要視具體情況而定。當(dāng)需要為別人出謀劃策時(shí)，自己的角色就是外腦。當(dāng)需要承擔(dān)責(zé)任時(shí)自己的角色就是內(nèi)腦。
面向上級(jí)，當(dāng)上級(jí)要對(duì)某些重大問(wèn)題進(jìn)行決策時(shí)，下級(jí)一般起外腦作用。而在自己負(fù)責(zé)的事務(wù)范圍內(nèi)，自己要承擔(dān)責(zé)任時(shí)，自己就是內(nèi)腦。
六、西蒙理論
西蒙是第一位研究工商管理而獲得諾貝爾獎(jiǎng)的人。
西蒙認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)家為了贏得決策時(shí)機(jī)，不能完全靠信息、論證、計(jì)算等定量的東西，不要追求完全理想化的所謂“最優(yōu)決策”，因?yàn)樽顑?yōu)決策要靠大量地?cái)?shù)據(jù)、信息作依據(jù)，還要進(jìn)行大量的計(jì)算和分析。要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。主要用的是左腦思維那一套。經(jīng)常會(huì)喪失機(jī)遇。應(yīng)該把最優(yōu)決策的目標(biāo)降低，不要等所有的信息都收集齊了再來(lái)決策，而是在收集到一定的信息后，在某些信息還不知道的情況下，憑借主要決策人的、靈感、猜測(cè)、膽略、氣魄、決心等右腦思維方式來(lái)抓緊時(shí)間進(jìn)行決策，稱(chēng)為“次優(yōu)決策”。
因此，正確的決策方法應(yīng)該是追求“次優(yōu)決策”而不是“最優(yōu)決策”。
次優(yōu)決策又稱(chēng)為“滿意決策”，以達(dá)到滿意為標(biāo)準(zhǔn)。
次優(yōu)決策也稱(chēng)為“務(wù)實(shí)決策”，可以贏得最佳決策時(shí)機(jī)。
“最優(yōu)決策”主要靠左腦思維方式進(jìn)行決策。
“次優(yōu)決策”靠左腦思維加上右腦思維方式進(jìn)行決策，要求決策人既要做到心中有數(shù)，又要有膽略和魄力。
七、思維系統(tǒng)化
在思維方式上一定要系統(tǒng)化，要具有時(shí)間、空間的概念。
1、由大看小
傳統(tǒng)上我們習(xí)慣于在內(nèi)部抓典型，例如要看國(guó)家的形勢(shì)怎樣，就派幾個(gè)考察組到全國(guó)各地去考察，總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，抓幾個(gè)好的樣板，在全國(guó)進(jìn)行推廣。這樣的結(jié)果是總在自己內(nèi)部比，越比成績(jī)?cè)酱螅奖仍綕M足。
具體到一個(gè)單位也是一樣。
在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，應(yīng)該把我們國(guó)家放到世界這個(gè)大環(huán)境中去比，這樣才能發(fā)現(xiàn)自己的不足，就會(huì)發(fā)現(xiàn)外面有許多好的東西，好的經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)。
一個(gè)單位到底發(fā)展怎樣，不能光跟自己以前比，要跟外部的同類(lèi)相比，要擴(kuò)大相比的范圍，把自己看作小，把外部看作大。這樣才能找出不足，看準(zhǔn)自己的發(fā)展方向。
2、從長(zhǎng)看短
長(zhǎng)——長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。
短——現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，任務(wù)。
在做一件事情時(shí)，一定要把短期行為放到單位的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)中統(tǒng)一考慮。
3、由負(fù)看正
正——有利的一面。
負(fù)——不利的一面。
我們?cè)谧鰶Q策時(shí)為了把項(xiàng)目盡快爭(zhēng)取下來(lái)，往往會(huì)有意地夸大項(xiàng)目本身的好處。對(duì)項(xiàng)目所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)往往考慮的很少，甚至不提。更有甚者，如果有下級(jí)提出反對(duì)意見(jiàn)，上級(jí)可能會(huì)認(rèn)為他態(tài)度不積極。這方面的教訓(xùn)是深刻的。
在做重大項(xiàng)目決策時(shí)，應(yīng)該一方面論證有利的一面，一方面論證不利的一面。然后進(jìn)行綜合的平衡。
如果正、負(fù)效益相抵，則就意味著該項(xiàng)目不宜立即上馬，需要進(jìn)行進(jìn)一步的論證。
4、由外看內(nèi)
有時(shí)站在外部立場(chǎng)上來(lái)評(píng)判本單位可以使思路更加開(kāi)闊。
八、新思維
1、直線思維害死人
越……越……。容易走極端。
2、逆向思維妙處多
總是隨大流，總是跟在別人后面跑，不會(huì)有大的成功，還有可能在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。注意開(kāi)發(fā)自己定特色、發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，進(jìn)行逆向思維，只要運(yùn)用得當(dāng)，就有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。
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