在中國的市場上，經(jīng)理人的來源相當(dāng)復(fù)雜，亞洲、歐洲、北美、海歸、本土……10多年時間，人們的評判標(biāo)準(zhǔn)早已經(jīng)從地域的劃分到了另外一個層面，“現(xiàn)在選擇高管的唯一依據(jù)是其是否有能力、有資歷去做高管職位。”馬修·萊特說。
“誰能為公司帶來價值，就由誰來做。”程原的感受更為深刻。
中國公司不擅長用獵頭
羅盛日前與中國一家獵頭公司在上海成立了一家合資公司，希望借助后者的力量，在中國本地客戶上獲得更多的機(jī)會。
而對于本地公司而言，借助獵頭的力量獲取中層甚至高層管理者則顯得并不那么游刃有余。
在程原的印象里，本地的民營企業(yè)借助跨國獵頭公司，多數(shù)原因在于他們面臨著接班的困境，希望獵頭找到合適的職業(yè)經(jīng)理人，完成交接班，同時將現(xiàn)代管理理念貫徹到家族企業(yè)中。
但這似乎有些“本末倒置”，對于經(jīng)理人而言，大的成熟的企業(yè)才是他們的首選，因為這些企業(yè)其機(jī)制更為成熟，更容易導(dǎo)入新的管理理念。
“民企借助獵頭找高管，方向是對的，但成功率目前并不高。”程原坦言。
與此同時，一些民營企業(yè)希望通過獵頭找到合適的人選，完成一些“不可告人”的任務(wù)——即高層換血、重組管理團(tuán)隊等等，而若民企愿意坦率地告知獵頭此類想法，并且為職業(yè)經(jīng)理人提供一些必要的保障，獵頭也不會拒絕幫助他們完成目標(biāo)。
對于那些動輒宣布要在全球范圍內(nèi)公開招聘高管的國有企業(yè)而言，他們卻是最少使用獵頭的。
公開見諸媒體的一些報道顯示，國有企業(yè)最終多以在內(nèi)部進(jìn)行選拔結(jié)束公開招聘。
“他們基本上很少使用獵頭。”程原分析，國有企業(yè)更希望增加人才使用的有效性，因此他們常常會通過公開招聘，將機(jī)會公開化，讓那些平日里沒有機(jī)會展示自己的內(nèi)部員工“浮出水面”。
管理學(xué)教育“補(bǔ)缺”
在馬修看來，公司信譽(yù)很大程度上是建立在為客戶推薦的人選本身的質(zhì)量上面。“如果我們不相信自己有能力可以找到客戶要求的人選，我們是不會去做這個項目的。”
連接一個項目的兩端，候選人與客戶都被精確地評估：有著良好的從業(yè)經(jīng)歷、能夠激勵團(tuán)隊、有著很高職業(yè)道德準(zhǔn)則的候選人，與之相對應(yīng)的是，本身有著良好的聲譽(yù)、知名度，有長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃的公司。
面對紛繁復(fù)雜的管理者流動的現(xiàn)狀，馬修·萊特卻有著他獨到的視角，“事實上，高管流動性比下面的中層管理人員要低很多。”而程原以薪酬吸引力的差異進(jìn)一步證實了馬修的看法，“越往高層，薪酬越不是最主要的離職考量因素。”
“對于那些C-Level的經(jīng)理人而言，薪酬水平并不是單一的考量因素。”馬修·萊特說。工作的平臺如何、新的機(jī)會是怎樣的、在新的工作崗位上能夠發(fā)揮多大的影響，上述因素似乎對于經(jīng)理人來說吸引力更大。
在麥肯錫的一份被廣泛引用的報告中，這家知名的咨詢公司指出，中國合適的職業(yè)經(jīng)理人只有5000名，而未來的需求是75000名。
對于中國的經(jīng)理人而言，可以看到的是，薪酬的漲幅正在加大。“市場的供求關(guān)系就是如此，可以理解。”程原認(rèn)為，這種待價而沽的狀態(tài)正是真切反映了中國高管人才的現(xiàn)實狀況。
“不過，獵頭對于彌補(bǔ)這個缺口作用有限。”程原坦言，獵頭的功用在于將現(xiàn)有的人才有限地進(jìn)行組合，“機(jī)會是給了管理學(xué)教育”。
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