2004.06.25
主持人：記者 賀朝暉
‘規(guī)范化管理是針對中小企業(yè)管理的隨意性大、許多東西沒有制度、標準而言，企業(yè)要引入現(xiàn)代管理制度，把人治變?yōu)榉ㄖ?，從主觀到客觀，必須建立管理的標準體系。建立這些標準體系的一系列活動就是管理的規(guī)范化。
規(guī)范化的內(nèi)容簡單地說就是“五化”———制度化、流程化、標準化、表單化、數(shù)據(jù)化。’
1、規(guī)范化管理的核心
曾偉：不同的人、不同的企業(yè)對“規(guī)范”兩字的理解不一樣。規(guī)范化不能僅僅理解為文字化，好像企業(yè)定出文字來就是規(guī)范，這是一大誤區(qū)。
企業(yè)規(guī)范化的第一個標志就是制度化。但企業(yè)馬上進入一個極端，為了規(guī)范化采取制度化，禁止人們不能做什么。但往往在禁止壞行為時也約束了好行為。員工無所適從，企業(yè)進入誤區(qū)，還沒有規(guī)范化就進入官僚化。許多行政人員打著規(guī)范化的幌子把企業(yè)搞死了；另一個極端就是老化，是一種偽規(guī)范，只完成了形式但沒有走到實質(zhì)上去，出現(xiàn)“沒有制度散沙一盤，一見制度死水一潭”的狀況。這實質(zhì)上是企業(yè)規(guī)范化的一個陷阱，尋求突破是需要智慧的。
規(guī)范化除制度化外還需幾個方面配合，規(guī)范化企業(yè)不能做什么是一種方式，企業(yè)應(yīng)該怎么做才是實質(zhì)，這是企業(yè)規(guī)范化的核心，但還需要流程化、標準化、表單化、數(shù)據(jù)化來配合，才顯得制度化是完整的規(guī)范化的東西。但應(yīng)該怎么做說起來容易做起來難，應(yīng)該從早期開始。一些早期成功的做法應(yīng)保留下來，一些歷史數(shù)據(jù)應(yīng)留下來做考核依據(jù)，將內(nèi)部的做法進行總結(jié)、提煉。完全從外部導(dǎo)入一些東西對企業(yè)是沒有好處的。
2、對現(xiàn)有流程進行診斷分析
王剛：流程化首先就是要對企業(yè)現(xiàn)有的流程進行診斷分析。任何一個企業(yè)存在一天，流程就存在一天。對它進行分析同樣有一個標準，既要有專家對流程設(shè)計的理念、思想、方法的分析與總結(jié)，同時要結(jié)合企業(yè)的實際情況對流程進行整合，有的還要重新進行設(shè)計。
一，流程在企業(yè)運作過程中的效果？會產(chǎn)生哪些阻力、障礙？這樣就會發(fā)現(xiàn)一些流程瓶頸，存在的一些問題；
二，流程規(guī)范過程中，專家、管理層、高層要進行探討，結(jié)合實際進行有效、合適的設(shè)計；
三，任何一個流程都有一個目標，作為生產(chǎn)企業(yè)，按時、按質(zhì)出貨是流程的目標和前提。
3、規(guī)范化企業(yè)必須建立標準
金紅明：在企業(yè)制定目標、變革過程中都會產(chǎn)生一個難點，就是初期標準化建設(shè)問題。有些企業(yè)是從頭開始的，從經(jīng)驗型走向標準型。1、從原始數(shù)據(jù)收集中按照一定規(guī)范來處理：工資標準、品質(zhì)標準、個人考核制定。有些標準可以由行政來做。技術(shù)方面則由數(shù)據(jù)化決定，每一道工序都要有標準，這些標準要由相關(guān)部門來制訂，我們稱為專業(yè)人才，必須系統(tǒng)地懂得工序的要求，標準的做法要取得哪些要素？要通過調(diào)查和經(jīng)驗才能取得。2、通過對初定標準的試運行來確定標準的準確度，這是最難的一步。因為所有人都反對這一標準，因為一旦標準化，每個人面前都出現(xiàn)了一把量尺隨時監(jiān)督，產(chǎn)生工作壓力。規(guī)范化企業(yè)必須建立標準,一旦發(fā)現(xiàn)誤差值，就會去修正、調(diào)整標準，使其更加切合實際。企業(yè)建立標準后就要逐步去實施，標準不是拿來看的。實施過程中肯定有一部分合標準，一部分不合標準。對人的獎懲如何實施？對合標準的怎樣獎勵，不合標準的如何處罰？這就進入了下一個話題，形成數(shù)據(jù)化。
4、表單化是工具數(shù)據(jù)化是核心
曾偉：其實表單只是工具，沒有表單化，流程化與標準化就是空的。一個流程過程中的截點、各種各樣的標準都從表單中體現(xiàn)出來。
數(shù)據(jù)化是規(guī)范化中最核心的部分。有的企業(yè)規(guī)章制度一大堆但是規(guī)范化管理做得很差，有的企業(yè)規(guī)章制度不多，但規(guī)范化做得很好。這些差別就說明了數(shù)據(jù)化的質(zhì)量性、重要性。好與壞沒有一個評價標準，做得好怎么辦？不好怎么辦？感覺、感性的東西不能量化。要讓一個企業(yè)的行為變得精確，前提是必須將其量化。數(shù)據(jù)化是企業(yè)最后的一道工序。當管理人員學會用數(shù)據(jù)化說話時，這個企業(yè)的管理水平就上了一個臺階。
主持人：怎樣做才能達到數(shù)據(jù)化、規(guī)范化？
曾偉：這要分成生產(chǎn)型企業(yè)和經(jīng)營型企業(yè)。以生產(chǎn)型企業(yè)為例，生產(chǎn)型企業(yè)在數(shù)據(jù)化方面的問題一是大量的數(shù)據(jù)缺損，許多生產(chǎn)數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)周期、生產(chǎn)能力、準時交貨率、合格率都沒有，這與老板的指導(dǎo)思想有關(guān)。老板認為不是為數(shù)據(jù)生產(chǎn)而是為交貨生產(chǎn)，他不要數(shù)據(jù)。其實也說明老板辦廠純粹是為了賺錢，而不是將企業(yè)做好。當老板從眼前賺錢到關(guān)心企業(yè)怎樣運作時，他也就數(shù)據(jù)化了。
金紅明：數(shù)據(jù)化建立時民企有一個前提，只要結(jié)果不管過程，除了這個還有一條，民企在建立過程中擔心數(shù)據(jù)暴露，不愿去做。民企的流程化還有一個很大的問題，牽涉到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，必須把企業(yè)重新修訂，這樣牽涉面很廣。
王剛：還有一個誤區(qū)，就是很容易把業(yè)務(wù)流程與行政指揮系統(tǒng)混淆起來。
曾偉：中山大學中外管理研究中心教授、著名中小企業(yè)管理專家
王剛：廣州歐博管理研究所所長、廣東外語外貿(mào)大學客座教授、資深企業(yè)管理專家
金紅明：中國經(jīng)濟運作研究中心研究員、廣州歐博管理研究所副所長、資深企業(yè)咨詢及培訓(xùn)專家
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