新三板掛牌的好處：
1.價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和提升
一個(gè)活躍的資本市場的最大價(jià)值在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)的真正價(jià)值，除了新三板掛牌可以實(shí)現(xiàn)的融資功能，企業(yè)還可以在一個(gè)活躍交易的市場中依靠投資者發(fā)現(xiàn)自己公司的真正價(jià)值。對(duì)于那些有市場潛力、或擁有核心技術(shù)、或是掌握行業(yè)資源等等的公司來說，掛牌新三板會(huì)為公司引入資金，使公司價(jià)值得到提升，同時(shí)也為創(chuàng)業(yè)者和員工創(chuàng)造財(cái)富。
2. 提升股權(quán)債權(quán)融資能力，接觸更廣闊的資本市場
掛盤公司的股票可以進(jìn)行公開轉(zhuǎn)讓，為潛在的投資者提供買入股權(quán)的渠道，也為創(chuàng)投、風(fēng)投和PE等機(jī)構(gòu)提供退出渠道。同時(shí)，即便互聯(lián)網(wǎng)公司沒有固定資產(chǎn)，也可以通過信用評(píng)級(jí)和市場化定價(jià)等方式進(jìn)行股權(quán)抵押來獲得銀行貸款。想進(jìn)一步了解新三板的融資能力，不如看看36氪曾經(jīng)發(fā)表過的這篇文章。
3. 提高品牌知名度，提升企業(yè)公眾形象
那個(gè)跟在企業(yè)名稱后面的交易代碼讓投資人、供應(yīng)商、顧客、還有政府對(duì)企業(yè)的信心倍增，因?yàn)樗麄兿嘈?，在公眾視野下的掛盤公司不敢胡作非為，甚至一個(gè)小動(dòng)作都可能需要向大眾發(fā)布公告。
4. 提升企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)范性
申請(qǐng)掛盤新三板是一個(gè)規(guī)范企業(yè)的過程。主辦券商、律師事務(wù)所和會(huì)計(jì)師事務(wù)所，還有資產(chǎn)評(píng)估公司等中介機(jī)構(gòu)會(huì)輔導(dǎo)企業(yè)建立合法和完善的公司治理結(jié)構(gòu)、梳理規(guī)范業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部控制制度。掛牌后，主辦券商會(huì)對(duì)公司進(jìn)行持續(xù)的督導(dǎo)，保證公司發(fā)展和治理的規(guī)范性。
5. 為并購和收購提供更多的機(jī)會(huì)
初創(chuàng)公司的商業(yè)模式和發(fā)展規(guī)模估值難度很大，很難估值的企業(yè)要融資就很困難。專業(yè)投資者要花費(fèi)很大精力給公司一個(gè)大概的估計(jì)。新三板做市轉(zhuǎn)讓模式發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)篩選作用，對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估。公開轉(zhuǎn)讓的新三板股票是對(duì)公司價(jià)值的價(jià)格體現(xiàn)，或者說就是對(duì)公司的估價(jià)，所以公司的價(jià)值不再是一個(gè)藏在股東腦袋里不能說的秘密，這讓收購和并購變得更簡單。
6. 提振員工信心，增加凝聚力
眾所周知，通過新三板掛牌之前的股份制改造，一些員工可以獲得公司的股權(quán)激勵(lì)。這些未來可以公開轉(zhuǎn)讓（有一年的限售期）的股票雖然不是現(xiàn)金，但也絕非空頭支票，它能幫助企業(yè)留住員工的人，穩(wěn)住員工的心。這種股權(quán)激勵(lì)讓經(jīng)營者以股東的身份參與公司運(yùn)作和決策、分享利潤的同時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。公司利用股權(quán)激勵(lì)這種方式也可以招到（挖到）更多有才有志的業(yè)內(nèi)精英，因?yàn)樗麄兛粗毓镜臐摿Γ敢獍炎约旱奈磥砗凸镜奈磥斫壴谝黄稹?/span>
當(dāng)然并不是所有企業(yè)都適合馬上啟動(dòng)掛牌新三板工作。由主辦券商包辦“鯉魚躍龍門”快速成為新三板掛牌的準(zhǔn)上市公司的“吃快餐”模式，會(huì)隨著新三板市場越來越規(guī)范，分層管控的措施推行在即，讓企業(yè)處于非常被動(dòng)的局面。
一、仍然不懂資本運(yùn)作，成為股市盲人。
一大批技術(shù)型、營銷型、平臺(tái)型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不太愿意參加系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)操性學(xué)習(xí)，從股改到上報(bào)材料到掛牌都是主辦券商一手主導(dǎo)，企業(yè)除了老板和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與外，其他中高層人員只是偶爾參加一下會(huì)議，對(duì)股轉(zhuǎn)說明書、審計(jì)報(bào)告和法律意見書知之甚少，基本上是券商輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一手包辦。因此，企業(yè)真正的財(cái)務(wù)規(guī)范、內(nèi)部控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、盈利規(guī)劃怎么來的仍然是一頭霧水。企業(yè)掛牌后怎么運(yùn)作完全靠別人牽著走，股票怎么轉(zhuǎn)讓？董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)怎么運(yùn)作也是照著“別人的版本”套，沒有自己的主意和系統(tǒng)策劃安排。
二、 財(cái)務(wù)仍不規(guī)范，“內(nèi)外兩套賬”照舊。
長期養(yǎng)成的理財(cái)習(xí)慣和管理定式，是中小企業(yè)普遍存在的問題。由于缺乏前期培育與梳理，企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、董事長對(duì)上市公司財(cái)務(wù)規(guī)范要求、執(zhí)行什么會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)都還沒有搞明白。一券三師只能履行通道義務(wù)，而不可能替企業(yè)去打理財(cái)務(wù)上的具體事務(wù)。因而導(dǎo)致一些企業(yè)掛牌后仍然未能徹底規(guī)范，消滅“內(nèi)外兩套賬”，甚至關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭在事實(shí)上也照樣運(yùn)作，這是一個(gè)不斷在滾著雪球的炸彈，一旦引爆后果不堪設(shè)想！
三、沒有明晰的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。
業(yè)務(wù)還是原來的模式、產(chǎn)銷業(yè)績到了一個(gè)新的“天花板”。掛牌幾年后仍然沒有成長性，甚至業(yè)績下滑，導(dǎo)致財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)不理想，企業(yè)價(jià)值上不去，股票無人問津，成為“僵尸股”最終被動(dòng)退市。
四、盲目引入PE/VC機(jī)構(gòu)，對(duì)賭失敗。
等錢用的項(xiàng)目“急”，不少企業(yè)在沒有弄清楚自己真的要什么的前提下，在好友們的撮合下，盲目引入風(fēng)投，也不懂如何控制風(fēng)險(xiǎn)，更不懂什么叫“對(duì)賭協(xié)議”。拿錢要緊，沒有系統(tǒng)的業(yè)績成長規(guī)劃和發(fā)展方式調(diào)整方案，加上團(tuán)隊(duì)素質(zhì)跟不上，拿到錢后也不懂怎么用，導(dǎo)致最終對(duì)賭失敗，把企業(yè)推進(jìn)了“火坑”。
五、股權(quán)糾紛頻發(fā)，公司治理滯后埋下“禍根”。
股改過程由中介機(jī)構(gòu)包辦，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和制度安排，董監(jiān)高還是原來那個(gè)班底、“治理”還是那些老套路，內(nèi)控和監(jiān)督?jīng)]有新的實(shí)質(zhì)上的突破。加上，一大批“元老”級(jí)員工未得到應(yīng)有的“獎(jiǎng)賞”，而接著要再造的組織又急需引進(jìn)一批“高人”，因此不徹底的“股改”和“潛”得很深的代持關(guān)系、扯不清理不順的感情糾結(jié)下，利益分割仍然不徹底，導(dǎo)致掛牌后的利益紛爭頻頻發(fā)生，成為企業(yè)成長的絆腳石。
六、商業(yè)模式只是個(gè)“故事”，而永遠(yuǎn)也落不了地。
靠主辦券商的幾個(gè)高人來了幾天就把故事給編出來了，但對(duì)于企業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，仍然是本天書。什么是價(jià)值主張？有哪些關(guān)鍵資源？如何布局產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利？如何控制系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)？這些對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，是高大上的理論而已。要把高手們寫的這些所謂套路變成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)，那又是另一回事了。因此，新三板掛牌企業(yè)未經(jīng)前期培育輔導(dǎo)，要將企業(yè)的商業(yè)邏輯進(jìn)行系統(tǒng)梳理、優(yōu)化重構(gòu)都是不可能落得了地的。
七、沒有持續(xù)創(chuàng)新能力，高新、雙軟復(fù)審不通過，享受稅收優(yōu) 惠政策不可持續(xù)。
一大批偏傳統(tǒng)的企業(yè)在新材料應(yīng)用、產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)、管理升級(jí)、營銷創(chuàng)新方面沒有持續(xù)創(chuàng)新的能力，一是研發(fā)中心沒有實(shí)質(zhì)性的研發(fā)投入，只是做個(gè)樣子，幾年下來沒有專利，沒有自主創(chuàng)新的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，更沒有注冊(cè)商標(biāo)和品牌培育體系，高新、雙軟復(fù)審?fù)ú贿^，享受稅收優(yōu)惠的政策不可持續(xù)。二是盲目跟風(fēng)，喜歡搞花架子，炒新概念，動(dòng)不動(dòng)電子商務(wù)B2C、O2O之類，沒有找到自己的行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)死得更慘。
八、股東利益沖突暴發(fā)，公司治理無以為繼。
中小企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，一股獨(dú)大和平均分配模式不在少數(shù)，如果沒有前期培育，實(shí)際控制人和大股東沒有真正解決經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題，潛在的風(fēng)險(xiǎn)更大。特別是在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中要稀釋一部分股份，而創(chuàng)始股東怕失去控制權(quán)往往在流通股份額和轉(zhuǎn)讓票分配上爭論不休，互不相讓，面子上不好講，暗地里形成利益壁壘。甚至在公司內(nèi)部形成新的利益幫派，內(nèi)耗升級(jí)、明爭暗斗、增大公司治理難度和治理成本，降低公司管理水平。
九、薪酬機(jī)制沒有根本性的改變，骨干員工紛紛離職。
沒有規(guī)范的股權(quán)或期權(quán)激勵(lì)機(jī)制安排，沒有長遠(yuǎn)的薪酬和激勵(lì)制度，要么只有少數(shù)幾個(gè)“心腹大將”得到了激勵(lì)，而其他大部分骨干員工沒有希望，要么除創(chuàng)始股東以外大家都沒有。這種機(jī)制導(dǎo)致一大批高管在掛牌后心態(tài)得不到平衡，進(jìn)而選擇離職。
十、盲目并購重組、貪大求全，全產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)文化滯后，反而喪失優(yōu)勢。
不少新三板掛牌的企業(yè)未作產(chǎn)業(yè)發(fā)展系統(tǒng)研究與布局，而是在一大幫好朋友的忽悠下，盲目并購一些上游或下游企業(yè)，而沒有企業(yè)文化整合的思想準(zhǔn)備，報(bào)表處理好了，但心還沒有統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展意志上來，導(dǎo)致扯皮、吵架，陷入漫長而無休止的矛盾中，進(jìn)退無據(jù)，苦不堪言。
越來越多的案例證明，一個(gè)企業(yè)要進(jìn)入資本市場，在自身?xiàng)l件不夠完備的情況下，還是需要系統(tǒng)診斷和分析企業(yè)的現(xiàn)狀與差距，從戰(zhàn)略定位上重新做個(gè)頂層設(shè)計(jì)，特別是要有一個(gè)適合自己行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)的系統(tǒng)策劃與規(guī)劃，在商業(yè)模式、盈利規(guī)劃、納稅籌劃、風(fēng)險(xiǎn)管控方面做到心中有數(shù)，方可無往不利。
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