一、引言
麥當勞憑借美式快餐文化，享譽世界。這是麥當勞對商業(yè)環(huán)境復制的成功，更重要的是其供應鏈體系的成功運作。龐大的供應體系，井然有序地運作，打造了一個共贏的供應鏈條。麥當勞與供應商通過“握手合作”的方式，達到了共贏的目的。
隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和市場競爭的日益激烈,物流在整個企業(yè)乃至整個市場經(jīng)濟中已經(jīng)成為一個重要組成部分。物流中的供應商,從它的遴選到管理,在企業(yè)經(jīng)營管理中是企業(yè)提升核心競爭力的戰(zhàn)略砝碼。麥當勞獨特的供應商管理模式，值得借鑒和學習。
二、麥當勞及其供應商簡介
McDonald's Plaza麥當勞餐廳（McDonald's Corporation）是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
目前，麥當勞在中國的主要食品原材料供應商包括：世界著名的冷凍薯條生產(chǎn)商——美國辛普勞公司；美國福喜食品有限公司是麥當勞在中國的蔬菜供應商，同時也是麥當勞在中國主要的肉類供應商。另外，夏暉公司是麥當勞的全球物流服務商，從而麥當勞創(chuàng)立至今已有30多年合作史。此外，麥當勞在中國國內(nèi)有超過50家供應商，有95%以上的食品原材料在本地采購。
三、麥當勞的供應商管理
雷·克洛克把麥當勞比喻為一個三條腿的凳子：麥當勞、加盟商和供應商。其成功秘訣就在于獨特的供應商管理理念。麥當勞的幾大全球供應商從其創(chuàng)立至今一直合作密切。究其原因，歸根于克洛克的理念“只有一個方法可以培養(yǎng)供應商對公司的忠誠度，那就是保證這些人可以賺到錢。”
（一）選擇：行業(yè)里的專家
麥當勞中國供應商管理高級總監(jiān)張雁兒曾表示，在選擇供應商時首先考慮的是對方企業(yè)的合作意識。會根據(jù)兩大標準衡量。硬件條件：必須具備麥當勞的物流系統(tǒng)認證、生產(chǎn)能力認證、產(chǎn)品質(zhì)量體系認證、原材料供應體系認證、食品安全體系認證；軟件條件：誠懇可信、理念正確、歷史良好、管理出色、財政健康。
（二）合作：輕合同，重信義
制定嚴格的合同條款是許多餐飲巨頭控制供應商的一大法寶，然而麥當勞卻沒有與其全球供應商制定商業(yè)合同。正如雷·克洛克所說的那樣“握手是朋友”，合作靠的是朋友信義，而不是沒有感情的合同條款。
據(jù)了解，麥當勞最初遴選供應商的標準是，“誰可以與我們同甘共苦，誰就是我們的供應商。”對合同的輕視，對信義的看重，似乎是麥當勞最獨特的文化特質(zhì)。雷·克洛克的理念是“麥當勞是和人而不是公司建立關(guān)系?！苯?jīng)過多年的磨合與淘汰，麥當勞與其供應商之間，建立了信任與默契。麥當勞在中國開設第一家餐廳是1990年，而他的“糧草商”則先行進入中國布局。1983年，麥當勞的全球供應商開始到中國投資建工廠和農(nóng)場；1988年，土豆供應商辛普勞首先進入內(nèi)蒙古，考察當?shù)氐臍夂?、土壤和環(huán)境，為麥當勞本土化做鋪墊。
麥當勞的供應商表示，在這種“共生”關(guān)系中，麥當勞在利益分配方面會更多地考慮供應商的利益，而供應商也不會因一時的經(jīng)濟壓力而改變合作關(guān)系及一貫的做法。
（三）管理：標準嚴密，嚴格執(zhí)行
麥當勞是供應商的管理者形象由來已久，其合作的供應商多經(jīng)過了20多年的磨合。演化至今已有很詳細的量化標準，這個標準也是雙方遵守的契約。比如中國怡斯寶特面包有限公司總經(jīng)理安曉源概括為，合作前提是保證產(chǎn)品質(zhì)量，保證食品安全。麥當勞對食品安全的嚴格要求與控管范圍涵蓋了整個供應鏈，從原料的源頭管理到柜臺呈現(xiàn)的成品，都經(jīng)過整個品質(zhì)供應鏈嚴格把關(guān)。比如，麥當勞對蔬菜供應商的要求標準制定得非常嚴格，萊迪士蔬菜基地工作要求是近10分鐘的時間按公司要求的良好操作規(guī)范更衣、洗手、過風淋和消毒池；工作人員要穿戴層層武裝的食品專用工作服，不露出一絲頭發(fā)；每隔半小時工作人員就要洗手消毒一次；產(chǎn)品加工區(qū)和原料處理區(qū)被嚴格分開，謹防人員
交叉，即使是他們的更衣室也是不同的；工廠接受原料時要每批抽檢，工廠內(nèi)部每小時檢驗產(chǎn)品質(zhì)量一次，麥當勞亞太區(qū)實驗室每個季度還會對產(chǎn)品進行抽檢評估。
在蔬菜的種植方面也有嚴格的標準。首先，從生菜的品質(zhì)直接反映于麥當勞的最終產(chǎn)品，因此，從田間就開始的管理體系成為麥當勞優(yōu)質(zhì)生菜的第一步。其次，真空預冷技術(shù)首先在國內(nèi)采用，用來置換菜葉中的熱空氣、起到降溫保鮮的作用。此外，禁止使用未經(jīng)過安全處理的有機肥料，并嚴格限制許多農(nóng)藥的施用。
四、麥當勞與夏暉
談到麥當勞的冷鏈物流，不能不說到夏暉公司，這家?guī)缀跏躯湲攧凇坝?/font>3PL”（該公司客戶還有必勝客、星巴克等）的物流公司，他們與麥當勞的合作，至今在很多人眼中還是一個謎。
（一）夏暉物流
夏暉集團于1974年成立于美國芝加哥，在供應鏈管理和冷鏈物流方面擁有領(lǐng)先的地位。藉由麥當勞數(shù)幾十年友好合作的伙伴關(guān)系，夏暉集團建立了在食品業(yè)提供完整供應鏈管理的能力。目前，夏暉集團在北京、上海、廣州、香港、臺灣建有物流中心，和設立在新加坡的區(qū)域運輸管理中心，構(gòu)成一個高質(zhì)量的物流網(wǎng)絡。
夏暉物流的冷鏈物流很強，夏暉食品集團是因應麥當勞的需求而產(chǎn)生, 是控溫式配送中心的龍頭企業(yè)。為了滿足麥當勞冷鏈物流的要求, 擁有世界領(lǐng)先的多溫度食品分發(fā)物流中心, 配備專業(yè)的三溫度( 冷凍、冷藏、常溫) 運輸車輛。中心內(nèi)設有冷藏庫、冷凍庫及干貨庫, 各個庫區(qū)都有極其嚴格的溫度、濕度的要求, 從而保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
麥當勞利用夏暉設立的物流中心, 為其各個餐廳完成訂貨、儲存、運輸及分撥等一系列工作。并通過它的協(xié)調(diào)與連接, 使每一個供應商與每一家餐廳達到暢通與和諧, 為麥當勞餐廳的食品供應提供最佳的保證。設立至今, 麥當勞的近60 家供應商的商品都是通過夏暉建立的物流體系分發(fā)到各個門店, 北京夏暉食品有限公司已向北京的麥當勞餐廳運送貨物近1 000萬箱。
（二）超契約的合作關(guān)系
很讓人感興趣的是，麥當勞與夏暉長達30余年的合作，為何能形成如此緊密無間的“共生”關(guān)系？麥當勞沒有把物流業(yè)務分包給不同的供應商，夏暉也從未移情別戀，這種獨特的合作關(guān)系看起來不符合現(xiàn)代的商業(yè)理念，但卻從麥當勞的創(chuàng)始人與夏暉及供應商的創(chuàng)始人開始一路傳承下來。
有麥當勞教父之稱的雷·克洛克還在推銷奶昔機時，就與夏暉的創(chuàng)始人之一泰德·伯曼的父親老伯曼開始了只需要握一握手即可的商業(yè)合作。老伯曼是麥當勞的紙杯供應商。1974年，泰德·伯曼與鮑伯共同建立了一家為麥當勞管理倉庫的公司，名叫Perlman Rocque，這就成為夏暉的前身。后來，公司的名字中又加入了兩人妻子姓名的縮寫HAVI，成為HPR Pateners。這個名字通常在美國使用，在亞太區(qū)則對外稱夏暉食品公司。 “這種合作關(guān)系很古老，不像現(xiàn)代管理，但比現(xiàn)代管理還現(xiàn)代，形成超供應鏈的力量?！?/font> 夏暉食品公司大中華區(qū)總裁白雪李說，在夏暉的10年工作經(jīng)歷讓自己充分感受到了麥當勞體系的力量。夏暉北方區(qū)營運總監(jiān)林樂杰則認為，這種長期互信的關(guān)系使兩者的合作支付了最低的信任成本。 當然，麥當勞會要求供應商提供詳細的財務數(shù)據(jù)，包括生產(chǎn)用料、人員工資等等。據(jù)此麥當勞制訂給予合作者的優(yōu)惠措施，盡可能保證其贏利，但如果利潤超出原定的標準則要退還麥當勞。一切信息對雙方而言都是公開的。多年來，麥當勞沒有虧待他的合作伙伴，夏暉對麥當勞也始終忠心耿耿，白雪李說，有時長期不賺錢，夏暉也會毫不猶豫地投入。因為市場需要雙方來共同培育，而且在其它市場上這點損失也會被補回來。 有一年，麥當勞打算開發(fā)東南亞某國市場，夏暉很快跟進在該國投巨資建配送中心。結(jié)果天有不測風云，該國發(fā)生騷亂，夏暉巨大的投入打了水漂。最后夏暉這筆損失是由麥當勞給付的。
五、結(jié)束語
麥當勞的獨特的供應商管理模式，是一種長期、穩(wěn)定的“雙贏”管理模式。在今天這樣一個非常復雜和競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中,企業(yè)要想在競爭中建立自己的競爭優(yōu)勢,必須對供應商進行有效管理以獲得供應商對自己的支持與配合。
