| 薪酬哲學(xué)與設(shè)計(jì)藝術(shù)——柏明頓“三三制”薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)
胡八一柏明頓人力資源管理咨詢公司首席顧問 我必須特別強(qiáng)調(diào)這樣一個(gè)觀點(diǎn)：薪資總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會(huì)決定著員工的去留;而科學(xué)的薪資結(jié)構(gòu)及其比例才真正具有激勵(lì)作用，即員工的薪資是如何構(gòu)成及構(gòu)成的比例的會(huì)決定著員工的工作努力程度。如何在相同的金額的前提下對(duì)員工更具有激勵(lì)作用呢？我們通過一百多個(gè)咨詢方案而總結(jié)出了一套非常具有實(shí)操性的薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)——三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)。
何謂“三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)”？即：
1.0三大價(jià)值導(dǎo)向
任何一個(gè)企業(yè)所發(fā)生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“價(jià)值”二字而努力。企業(yè)首先是通過提升員工的價(jià)值來提升公司價(jià)值的，并籍此提升給到顧客的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值。人力資源管理的目標(biāo)就是要讓員工“共同創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)估價(jià)值和合理分配價(jià)值”。所以，明確并承認(rèn)這個(gè)價(jià)值體系就是“合理分配價(jià)值”的前提。 1.1個(gè)人價(jià)值
個(gè)人價(jià)值亦稱“固有價(jià)值”，即員工個(gè)人本身所具有的價(jià)值，不易隨著服務(wù)對(duì)象、崗位的變化而發(fā)生太大的變化，它主要包括學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、素質(zhì)等方面。承認(rèn)一個(gè)人的固有價(jià)值即是承認(rèn)一個(gè)人的對(duì)未來有積極影響的過去。 有人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高的學(xué)歷、職稱對(duì)公司有什么作用？有本領(lǐng)就拿績效來跟我說話！其實(shí)不然，因?yàn)椋?br> 第一，英雄也有個(gè)熟悉環(huán)境的過程，甚至他可能會(huì)提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內(nèi)不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那么對(duì)于中長期戰(zhàn)略性人才的培養(yǎng)和保留是很不利的；
第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養(yǎng)成為公司未來的中堅(jiān)力量，從而形成公司的人才梯隊(duì)，而這個(gè)梯隊(duì)的成員是不容易在短時(shí)間內(nèi)由外來者所取代的；
第三，學(xué)歷、專業(yè)和素質(zhì)等有優(yōu)勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現(xiàn)出更多的績效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設(shè)性意見、完善自我的工作細(xì)節(jié)等。 1.2崗位價(jià)值
崗位價(jià)值亦稱“使用價(jià)值”，即把具有一定量的固有價(jià)值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責(zé)與特征是決定員工所能做出的貢獻(xiàn)大小的基礎(chǔ)平臺(tái)。從理論上講，崗位價(jià)值是不會(huì)因?yàn)閾?dān)當(dāng)該崗位的責(zé)任者的不同而會(huì)發(fā)生變化的，它是一個(gè)相對(duì)靜態(tài)的價(jià)值系數(shù)。
在傳統(tǒng)國企的薪酬體系中十分強(qiáng)調(diào)職務(wù)等級(jí)而忽視崗位價(jià)值，大家都是部長，所以工資是同一級(jí)別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實(shí)這是很不合理的！銷售部長和總務(wù)部長的崗位價(jià)值怎么能是一樣的呢？研發(fā)工程師和生產(chǎn)工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題的，但工作崗位的價(jià)值肯定有大小的區(qū)別。從崗位價(jià)值的意義上講，一個(gè)最偉大的鄉(xiāng)長也不可能比一個(gè)三流的省長的崗位更有價(jià)值。我再次強(qiáng)調(diào)，這與誰來擔(dān)任鄉(xiāng)長或省長無關(guān)。 1.3貢獻(xiàn)價(jià)值
貢獻(xiàn)價(jià)值亦稱“市場價(jià)值”，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值是否值得企業(yè)發(fā)生購買行為。因?yàn)閺墓蛡蜿P(guān)系的意義上講，員工其實(shí)也是一個(gè)商品，只不過企業(yè)購買的不是員工的身體，也不是員工的學(xué)歷、專業(yè)、職稱等固有價(jià)值，而是員工在工作期間運(yùn)用固有價(jià)值所創(chuàng)造出來的績效。
這個(gè)很容易理解，比如，企業(yè)請(qǐng)一位人力資源部經(jīng)理的年薪是8萬元，在面試時(shí)他信誓旦旦說自己能夠建立企業(yè)的績效考核體系、薪酬體系和培訓(xùn)體系，可是一年過去了，這三個(gè)體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經(jīng)理當(dāng)然能夠找到一個(gè)萬個(gè)之所以做不出這三套體系的理由來，但老板會(huì)聽這些理由嗎？一算帳，發(fā)現(xiàn)還不如請(qǐng)咨詢公司來完成，而且在時(shí)間、質(zhì)量方面更有保證。 有了這個(gè)三大價(jià)值導(dǎo)向，企業(yè)在進(jìn)行人才招聘和薪酬設(shè)計(jì)上就有了理論依據(jù)和科學(xué)的解釋。
A1.當(dāng)個(gè)人價(jià)值大于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值大于使用價(jià)值時(shí)，結(jié)果是
⊙人才浪費(fèi)，或英才變成庸才
⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失
A2.當(dāng)個(gè)人價(jià)值小于崗位價(jià)值，即固有價(jià)值小于使用價(jià)值時(shí)
⊙無法全面履行職責(zé)
⊙勉強(qiáng)履行職責(zé)但質(zhì)量或績效不高
所以招聘時(shí)要注意固有價(jià)值與使用價(jià)值的相匹配。 B1.當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值大于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，
⊙經(jīng)營才能贏利，才會(huì)想辦法留住該雇員
B2.當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價(jià)值小于企業(yè)的報(bào)酬時(shí)，甚至出現(xiàn)負(fù)價(jià)值時(shí)
⊙經(jīng)營就無法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關(guān)系 所以設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要將企業(yè)效益、個(gè)人績效關(guān)聯(lián)起來！
三大價(jià)值的關(guān)系如下圖：
根據(jù)上述價(jià)值理論各位思考一下，假設(shè)兩位軟件工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業(yè)、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，后者剛進(jìn)來三個(gè)月，請(qǐng)問哪位的薪資要高一些呢？為什么？ 2.0三大基礎(chǔ)工程
很多企業(yè)的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數(shù)據(jù)，不見數(shù)據(jù)的來由，因而是很不科學(xué)、很不牢靠的。經(jīng)常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實(shí)這根本就不是一個(gè)問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那么公開又何妨？即使不直接公開，也不至于出現(xiàn)象有的企業(yè)那樣的規(guī)定：絕對(duì)禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實(shí)是對(duì)自身的薪酬體系十分不自信的表現(xiàn)。
那么，如何打好這個(gè)基礎(chǔ)呢？主要從以下三個(gè)方面入手：人力成本分析、崗位評(píng)價(jià)或能力素質(zhì)評(píng)估、社會(huì)薪酬水平調(diào)查。
…… 未完待繼 | 
