企業(yè)人才庫要靠平時的多積累、多演練、多總結(jié)。失火了才去救火、病了才去醫(yī)治、臨到考試了才去“抱佛腳”最是要不得。 |
前面說了半天建立人才庫的重要性，那么這個庫可以通過什么方式來建立呢？怎樣才能找到真正切合本企業(yè)的人才呢？
企業(yè)人才由兩部分組成，一是外部人才，通過各種渠道收集社會人才信息，進入本企業(yè)人才資料庫，作為將來人才甄選的儲備；二是內(nèi)部人才，企業(yè)識別、甄選出具有良好素質(zhì)基礎(chǔ)和發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵員工，列入后備人才庫。搜集這兩方面的后備人才進入人才庫，靠的是什么？我認為，靠的是多積累、多演練、多總結(jié)。
一是多積累。對于外部人才，可以通過長期招聘、與人才戰(zhàn)略機構(gòu)的合作等方式進行積累。例如，要招聘某個崗位，不是等到崗位空缺了才去招，而要在平時就做好人才流失的風(fēng)險防范工作，長期地進行招聘，這些招聘的人中，有些人是合適的，但是目前沒有合適的位置給他，就把他的建立放入庫中，等有了合適的位置的時候首先想到他，這對招聘的及時率有好處；另外，也可以與人才戰(zhàn)略機構(gòu)建立長期的合作進行人才的積累，把它們當(dāng)成自己的庫來使用。
花旗銀行與幾所歷史上有名的黑人大學(xué)有著長期聯(lián)系，花旗集團創(chuàng)立了一個團隊，設(shè)計了明確的目標，這個團隊與公司的業(yè)務(wù)部門緊密合作，并加強與這些學(xué)校的伙伴關(guān)系，從這些學(xué)校物色優(yōu)秀的大學(xué)生人選。除此以外，花旗每年都參加紐約、芝加哥等地的‘雇傭女性“活動，不斷從中積累可供選擇的對象，并將她們輸送進入消費者集團、投資銀行、個人銀行和技術(shù)部門的崗位。
對于內(nèi)部人才，一個行之有效的方法，是建立通用素質(zhì)模型。對企業(yè)關(guān)鍵崗位的不同任職者，特別是持續(xù)績優(yōu)的人員，進行深入的專業(yè)訪談，通過信息的對比分析，提煉出企業(yè)優(yōu)秀人才所必須具備的核心素質(zhì)要項。
需注意的是，對素質(zhì)要項的描述，要具體、生動、可衡量，最好選取符合企業(yè)特定情景的行為表現(xiàn)。
當(dāng)企業(yè)人才標準建立之后，各級關(guān)鍵崗位任職者定期對下屬人員進行盤點，綜合其潛在素質(zhì)和長期績效表現(xiàn)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理的需求，舉薦后備人才的候選人。經(jīng)推薦的候選人，再由企業(yè)統(tǒng)一的評估、審核，分門別類進入人才庫。
西門子在建立內(nèi)部人才庫的舉措上也是先行者。西門子在使用人才上強調(diào)肥水先流自家田，它建立了一個“人才素質(zhì)模式”，將符合那幾個核心素質(zhì)的人納入后備人才庫中。
二是多演練。對于外部人才，可以通過實習(xí)計劃、培訓(xùn)機會等方式進行演練，通過小范圍地接觸業(yè)務(wù)，培養(yǎng)將來適合的人選。例如與某些大學(xué)、專業(yè)機構(gòu)合作，它們?yōu)槠髽I(yè)培養(yǎng)各類“對口”人才，人才可以被舉薦到企業(yè)，實習(xí)一段時間，合適的就留下，不合適的就退回去。
英若茲是美國一個非營利性組織，它與花旗集團合作了一個實習(xí)項目，這是一個可提高才能、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的項目。通過與英若茲的合作，花旗集團在商業(yè)與工業(yè)領(lǐng)域訓(xùn)練與發(fā)展高中和大學(xué)的學(xué)生，減少了識別和雇傭人才過程中的難度。這樣，英若茲培養(yǎng)了大量各類相關(guān)人才，每年都有眾多實習(xí)生通過這個渠道進入花旗集團，成為正式的雇員。
此外，花旗集團還與許多大學(xué)、專業(yè)組織有著人才的戰(zhàn)略性合作。例如，花旗銀行設(shè)立了SEO計劃（職業(yè)教育資助計劃），為大學(xué)生提供在許多領(lǐng)域進行定位、培訓(xùn)、實習(xí)的機會。在中國，花旗銀行每年在著名大學(xué)的應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘碩士研究生，作為管理培訓(xùn)生，專業(yè)側(cè)重在金融、財務(wù)、商務(wù)等領(lǐng)域?；ㄆ煦y行前中國區(qū)企業(yè)傳播及公共事務(wù)部助理副總裁郭曄就是作為管理培訓(xùn)生進入花旗銀行的，從一名助理做起，短短幾年，她已經(jīng)成為花旗銀行的中層骨干管理人員。
另一方面，對于內(nèi)部人才，則可以通過崗位輪換，使得一旦出現(xiàn)崗位空缺，人才庫中可以隨時調(diào)用，保證有兩到三名的合適人選接替這個崗位的工作，防止人才斷層。
在柏明頓公司，某些員工甚至經(jīng)歷過四至五次的崗位輪換，這種崗位輪換既保證了人才梯隊的連續(xù)性，也使員工工作的熱情大大提升。
三是多總結(jié)。包括總結(jié)人才庫建立的質(zhì)量，核心素質(zhì)標準建立得合不合理？人才庫里的人才在填補崗位空缺時的適應(yīng)度怎么樣？
企業(yè)建立人才庫的最終目的，是在急需用人之際能夠有充足、有效的后備人才。通過及時地評估人才庫的信息，多多地對它進行總結(jié)，可以使人才庫建立其完善的數(shù)據(jù)管理庫，作為用人決策的參考依據(jù)。流水不腐，人才池必須保持更新和改進，不斷增加新的后備人員，淘汰不合格的成員，以保持旺盛的“新陳代謝”能力。
同時，還要總結(jié)人才庫里關(guān)于內(nèi)外部人才的比率，如果全都是內(nèi)部提拔，公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經(jīng)變得都一樣了，所以內(nèi)部人才需要，外部人才也不可缺少。兩者要互相搭配，才有新鮮血液。
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