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在第九章，彼得斯和沃特曼重新發(fā)現(xiàn)了與公司主宰相反的人本主義。坎特則通過對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行復(fù)雜的研究分析，描繪出一個(gè)更強(qiáng)調(diào)以人為本的企業(yè)世界的可能的景象。貝尼斯重新定義了領(lǐng)導(dǎo)者的含義與類型。在第十章，“知識的力量成為通往競爭優(yōu)勢的新途徑”?！段磥砉芾怼芬粫岢觥皬默F(xiàn)在起，最關(guān)鍵的是知識。世界正變得不是勞動(dòng)密集、不是物質(zhì)資料密集、不是能源密集，而是知識密集?！薄橇Y本主導(dǎo)的信息時(shí)代來臨了。而人事和公司價(jià)值觀的問題顯然與激勵(lì)、忠誠方面的問題相聯(lián)系。在十一章新世紀(jì)，價(jià)值變得日益重要。企業(yè)文化的塑造得到了重視。主線之二、企業(yè)與環(huán)境關(guān)系演化：從“生產(chǎn)為本”到“以人為本”淺見，以人為本，包括三個(gè)方面：重視員工、客戶為本、社會(huì)責(zé)任，即員工、客戶、社會(huì)三個(gè)方面，員工為內(nèi)、客戶\社會(huì)為外。在科學(xué)管理的理論體系中，在福特汽車的工廠體系中，生產(chǎn)\效率\產(chǎn)量是第一位，企業(yè)不需要管客戶如何想\產(chǎn)量不愁銷路，企業(yè)也不需要管社會(huì)責(zé)任，企業(yè)只管生產(chǎn)\信奉經(jīng)濟(jì)競爭自由。此點(diǎn)在接下來的歲月向“以人為本”得到了演化與轉(zhuǎn)變。以客戶為本：到了（第五章）二戰(zhàn)爆發(fā)，戰(zhàn)爭屬性促使產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵性得到前所未有的重視，謝沃爾特1924年提出了生產(chǎn)控制圖的想法，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)的穩(wěn)定性，把最終用戶的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于生產(chǎn)商。雖然，在戰(zhàn)后緊接著的幾年里，追求更大產(chǎn)量再次成為美國經(jīng)濟(jì)的驅(qū)動(dòng)力。但質(zhì)量控制很快在戰(zhàn)后的日本得到確立。松下表示，“不要向顧客銷售吸引他們的商品，而要銷售對他們有用的商品…售后服務(wù)比銷售前的幫助更重要，通過售后服務(wù)企業(yè)才能獲得長期客戶?！保硗?，在80年代第九章，日本崛起對美國企業(yè)形成了有力沖擊甚至威脅，美國管理學(xué)界將目光再次投向日本?！耙砸环N完全不顧一切的狂熱抓住了質(zhì)量”。）戰(zhàn)后美國經(jīng)濟(jì)的繁榮，短缺現(xiàn)象不再，促銷已成必須?；诖松鐣?huì)經(jīng)濟(jì)背景，在第六章《管理的實(shí)踐》提出“關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)有效定義：創(chuàng)造消費(fèi)者。市場不是由上帝、自然或經(jīng)濟(jì)力量創(chuàng)造的，而是由商人創(chuàng)造的”。科特勒《營銷管理》這一定義“一切能夠滿足需要或欲望的東西都是產(chǎn)品”，列維特在《營銷近視》主張，“企業(yè)的核心問題應(yīng)該是滿足消費(fèi)者而不是簡單地生產(chǎn)商品，公司應(yīng)該市場導(dǎo)向而不是生產(chǎn)導(dǎo)向”。社會(huì)責(zé)任：泰勒思想將“效率置于倫理道德之上”，“關(guān)注的是成本降低，而不是勞動(dòng)條件和企業(yè)績效的改善”。（在第四章）當(dāng)大蕭條的噩夢過后，羅斯?！肮I(yè)民主”一詞提到了工商業(yè)界議事日程的最前面，“那種互掐喉嚨式的競爭和自由放任的時(shí)代終于結(jié)束了”。歐美企業(yè)不再只是只管生產(chǎn)不管社會(huì)責(zé)任、政府不再是抑制善良不干預(yù)經(jīng)濟(jì)，對中下層民眾的救助逐步成為社會(huì)共識。（在第五章）“日本復(fù)興不是簡單的運(yùn)用質(zhì)量控制實(shí)現(xiàn)的。其基礎(chǔ)是堅(jiān)強(qiáng)的企業(yè)家活力，以及融合了管理、社會(huì)及人的道德良心的企業(yè)”?！八髂嶙鹬睾凸膭?lì)個(gè)人能力??總是試圖發(fā)現(xiàn)個(gè)人最佳才能。這是索尼的生命力所在”。盛田昭夫承諾：“如果面對衰退，我們不應(yīng)該裁員；公司應(yīng)該犧牲利潤。這是管理的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。雇員是無罪的；為什么他們應(yīng)該做出犧牲？”松下也說，“企業(yè)的使命是克服貧窮，把整個(gè)社會(huì)從窮困中解脫出來，并給社會(huì)帶來財(cái)富。主線三、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系演化：從獨(dú)裁到分權(quán)、從封閉到開放在泰勒與福特體系中，“職能制、流水線”是關(guān)鍵詞，“沒有精心構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)，甚至連非正式的結(jié)構(gòu)也沒有”。福特是整個(gè)汽車王國的獨(dú)裁君主，T型車的輝煌與衰落更多的與福特個(gè)人有關(guān)，而不是群策群力的集體智慧。當(dāng)隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的推進(jìn)，企業(yè)已然變成龐然大物，譬如杜蘭特大手筆收購使得通用汽車的規(guī)模在4年時(shí)間增長了8倍，獨(dú)裁制度就顯得沒有效率、管理會(huì)變得混亂。龐大的規(guī)模不會(huì)自然產(chǎn)生良好的績效，此中間需要匹配的組織結(jié)構(gòu)，所以在第三章當(dāng)斯隆接掌通用后“用清楚提出的政策和有才干的經(jīng)理人員取代了杜蘭特?zé)o規(guī)律的獨(dú)裁管理方式…創(chuàng)造了一種將分權(quán)與協(xié)調(diào)、集中控制相結(jié)合的組織模型”。“公司的每一個(gè)事業(yè)部都對自己的商業(yè)運(yùn)作負(fù)責(zé)?！痹谶@樣的組織模型里面，公司總體層、業(yè)務(wù)單位、職能層等內(nèi)部各崗位的不同任務(wù)也就需要得到明晰。到了60年代第七章，世界經(jīng)濟(jì)體系逐步陷入動(dòng)蕩之中，“戰(zhàn)略管理”迎來全盛時(shí)期，錢德勒提出“戰(zhàn)略是在組織結(jié)構(gòu)之前形成的。企業(yè)應(yīng)先制定最佳可能的戰(zhàn)略，然后選擇最合適的組織結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略。”“越來越大的企業(yè)生產(chǎn)越來越多的產(chǎn)品，因而需要新一代職業(yè)經(jīng)理人?！倍?dāng)觀念和教育結(jié)合起來，管理者們就可以有效地改造成信息分析家。譬如杰林的基本組織戰(zhàn)略是，多樣化經(jīng)營是實(shí)力的源泉。杰林即是分析型經(jīng)理人的完美典型。70年代初期第八章，公司化的美國正處于鼎盛之中?！罢麄€(gè)職業(yè)化管理的大廈已經(jīng)在整潔和秩序的基礎(chǔ)上建立起來。戰(zhàn)略被理解為以分析為導(dǎo)向的決策方法，而不是一個(gè)需要一定程度的創(chuàng)造力的問題”?！皬谋砻嫔峡矗芾碚呖紤]的是重大的戰(zhàn)略問題，專業(yè)的決策制定是他們的職業(yè)。而事實(shí)上，他們?yōu)榍閯菟?，在一?xiàng)又一項(xiàng)的任務(wù)間疲于奔命”。75%的工人不喜歡他們的工作，美國企業(yè)的競爭力似乎陷入頹勢。美國管理學(xué)家第一次不得不向其他地方尋找靈感。“不同組織的高層經(jīng)理相互交流，相互幫助解決各自的問題，通用汽車公司1974年開始試驗(yàn)社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)。在第九章，美國管理學(xué)界將目光再次投向日本。日本企業(yè)沒有陷止境地分析或無意義的劃分層級的泥沼中。“大多數(shù)日本企業(yè)甚至沒有一張說得過去的組織圖。”大研前一提出，“在制定任何企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，都必須考慮三個(gè)主要因素：企業(yè)自身、顧客和競爭”，“戰(zhàn)略家的職責(zé)就是在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素方面取得與競爭對手相比更優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績”。當(dāng)一些西方企業(yè)不顧一切地接受日本企業(yè)的管理方法時(shí)，另一些企業(yè)則重新思考了更基本的問題。他們轉(zhuǎn)向基本規(guī)律。邁克爾-波特鼓勵(lì)要對競爭優(yōu)勢的性質(zhì)進(jìn)行徹底的重新評價(jià)，提出并形成了最著名的“五力”競爭模型，進(jìn)而提出“三大通用戰(zhàn)略”供企業(yè)做理論參考。美國企業(yè)重新獲取了自信。由于技術(shù)進(jìn)步的加快，在第十章90年代，組織問題成為最重要的問題。錢匹和漢默寫的《企業(yè)再造》為最暢銷的書?！捌髽I(yè)再造理論的基本思想是，組織必須明確自己的關(guān)鍵生產(chǎn)過程，并使之盡量簡潔有效?！倍凇豆芾淼慕夥拧芬粫?，“彼得斯從傳統(tǒng)的公司結(jié)構(gòu)按職能劃分的概念中解放出來…彼得斯構(gòu)想了新公司的結(jié)構(gòu)，其關(guān)鍵是建立一個(gè)聯(lián)系顧客、供應(yīng)商以及任何能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人的網(wǎng)絡(luò)?！痹诒说盟固岢鼋M織需要變革的觀點(diǎn)之后，各種各樣的新組織模式蜂擁而來——虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織等等。漢迪預(yù)言“某種三葉草組織形式將占優(yōu)勢地位”，這是“一種以關(guān)鍵管理人員和工人為核心建立起來的組織形式，其外圍是外部承包商和兼職人員”。而在韋爾奇改革里，“群策群力”成為開放GE的一部分系統(tǒng)。在第十一章的新世紀(jì)，世界的內(nèi)部聯(lián)系越來越多，企業(yè)變得越來越復(fù)雜和充滿變化，工作也就更加具有學(xué)習(xí)導(dǎo)向。《第五項(xiàng)修煉》研究了在日益復(fù)雜和快速變革的世界，企業(yè)及其他組織如何培育出適應(yīng)這個(gè)世界的能力?！赌：诽岢觥皞€(gè)人必須發(fā)生變革，通過學(xué)習(xí)才能使變革發(fā)生?！薄獞?zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系演化永遠(yuǎn)在演進(jìn)或變革之中…總結(jié)1、“真實(shí)世界中的現(xiàn)象和事件，并不總能滿足線性模型?！薄澳馨亚閯莘纸鉃檫B續(xù)的各部分，再將各部分以理想的方式重新組合起來的最可靠方法，不是像系統(tǒng)分析一樣的分步法”。大研前一指出“日本方式制定的戰(zhàn)略是非理性和非線性的”，而人類的大腦才是非線性思維的終極思考工具。因此，東方智慧在戰(zhàn)略規(guī)劃上可能更勝一籌。中國人自有哲學(xué)，先生講中華民族的偉大復(fù)興，想來如果沒有國學(xué)思維支撐，中國商學(xué)學(xué)派就不會(huì)有歷史底蘊(yùn)與文化張力！——國學(xué)的復(fù)興確乃必須且迫切之事。2、“學(xué)習(xí)！變革??！”是管理理論與實(shí)踐的主題詞，美國何以強(qiáng)？都說美國居安一隅、一戰(zhàn)與二戰(zhàn)中渾水摸魚方能得天獨(dú)厚，殊不知在19世紀(jì)最后25年中，美國企業(yè)家對大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)施、銷售系統(tǒng)和管理組織進(jìn)行的相互聯(lián)系的三重投資，已經(jīng)導(dǎo)致了現(xiàn)代大企業(yè)的崛起，這是美國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)大的根本。在20世紀(jì)這一百年，本書介紹了美國管理學(xué)界多次向歐洲、向日本主動(dòng)學(xué)習(xí)、深度觀察、理論提煉，為我所用以幫助美國企業(yè)重新找回自信，維護(hù)美國經(jīng)濟(jì)的霸主地位?！@種精神、此等氣度，的確讓“天朝”之謂的自戀汗顏無比…。3、全社會(huì)都在講“互聯(lián)網(wǎng)+”，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)組織形態(tài)有如何不同，中國上市公司會(huì)有怎樣的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型？另外，中國30年來高增長的企業(yè)組織基礎(chǔ)是什么？怎樣演變的？國內(nèi)有沒有類似《管理百年》理論與案例結(jié)合的“管理思想史”可供一讀，望請同志們推薦一下，我真很想一口氣再讀讀。(因?yàn)槲曳枪芾韺W(xué)專業(yè)，百度了一下比較盲目)3、本書確乃名著，后續(xù)我當(dāng)以本書為綱，選取一些與自己工作有關(guān)的名著一一抄讀。錢德勒的書，我一定要抄讀完，加油！要點(diǎn)摘錄第一章：秒表科學(xué)在世紀(jì)與世紀(jì)之交，管理工作尚未得到界定。①或者更準(zhǔn)確地說，是人們尚不知曉有人為界定管理做出了令人信服的工作。法約爾法約爾是在法國里昂的圣艾蒂安國家礦業(yè)學(xué)院受的教育。1860年，他畢業(yè)成為一名礦業(yè)工程師，進(jìn)入法國一家礦業(yè)公司：科芒特里-富香博-德卡斯維爾公司。法約爾畢生都在這家公司工作。他將該公司從破產(chǎn)的邊緣拯救回來，1888-1918年一直擔(dān)任該公司的總裁。在此期間，他形成了完整的管理哲學(xué)。法約爾對百年管理的貢獻(xiàn)主要有個(gè)方面。首先，他認(rèn)識到管理的普遍性。管理既可以應(yīng)用于法國的礦業(yè)公司，也可以應(yīng)用于法國的醫(yī)院或郵政局。其次，法約爾認(rèn)為管理是一門具有獨(dú)立規(guī)律的學(xué)科，可以被嚴(yán)格地定義。。在當(dāng)時(shí)，“管理”是一個(gè)幾乎還不存在的實(shí)體。對于像法約爾這樣固執(zhí)的理性主義者，事物的存在就意味著它有清晰的定義。那些不能得到嚴(yán)格定義的事物是不能稱之為“存在”的。如果管理真是一門學(xué)科，管理者實(shí)際上要做什么？他們通過工作希望達(dá)到什么目標(biāo)？法約爾的14條“一般管理原則”：勞動(dòng)分工職權(quán)和職責(zé)紀(jì)律統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指導(dǎo)個(gè)人利益服從整體利益雇員的報(bào)酬集中等級系列秩序公平人員保持穩(wěn)定創(chuàng)新意識團(tuán)結(jié)精神為了確保這些原則能得到有效的實(shí)踐，法約爾認(rèn)為管理者需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)（現(xiàn)在已經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)職能所同化）和控制。泰勒法約爾考慮的是更廣闊的有關(guān)管理本質(zhì)的理論問題，而泰羅則是一個(gè)關(guān)注實(shí)踐問題的問題解決者。確實(shí)，泰羅是一位最終解決問題的專家?？茖W(xué)管理起源于泰羅對他所管轄的工人的觀察結(jié)果。工人們堅(jiān)持認(rèn)為，他們的利益就是以盡可能少的工作來回報(bào)他們實(shí)際得到的薪酬。工人們有一個(gè)可以磨洋工的優(yōu)勢：他們的監(jiān)工對一項(xiàng)工作應(yīng)該持續(xù)多長時(shí)間并沒有概念。沒有人想過要去衡量工人工作的本質(zhì)情況。泰羅不能忍受這樣猖狂的無效率現(xiàn)象存在，決定有所行動(dòng)。他手持一個(gè)秒表，詳細(xì)測量工作中每一個(gè)活動(dòng)所需要的時(shí)間。泰羅猜測，按分鐘測量工作任務(wù)可以幫助觀察者了解執(zhí)行工作的最優(yōu)方式。也許就可以建立起惟一的一個(gè)可優(yōu)先考慮的、有效率的完成任務(wù)的方法，并在未來將這種方法堅(jiān)持下去。…這就意味著工人可以準(zhǔn)確地知道雇主對他們的期望產(chǎn)量，而管理者也可以準(zhǔn)確地知道應(yīng)該生產(chǎn)多少。這也意味著，可以制定出更為準(zhǔn)確的計(jì)件工資率，以實(shí)行可靠的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰措施。追求更多：更多的產(chǎn)量、更大的市場。通過對任務(wù)進(jìn)行一一衡量，企業(yè)就可以建立起一個(gè)工作的流程和系統(tǒng)。因?yàn)槠髽I(yè)知道每一項(xiàng)任務(wù)需要多少時(shí)間、多少人員，所以工作就可以進(jìn)行周密的計(jì)劃安排。存貨就可以得到管理，因而，就可以引進(jìn)財(cái)務(wù)管理和采購系統(tǒng)。一環(huán)緊扣一環(huán)，毫無反悔的余地。科學(xué)管理否認(rèn)人們的個(gè)性存在，是建筑在缺乏信任，缺乏對價(jià)值、才能和個(gè)人智力的尊重的基礎(chǔ)之上的。是自從工業(yè)主義開始以來這一相當(dāng)長時(shí)期中最近的、最集中的、最殘酷的一個(gè)階段。第二章1911～1920：摩登時(shí)代福特使工廠成為新工業(yè)化時(shí)代的巨獸的原因，不能簡單地總結(jié)為規(guī)模。它們以新的方式工作，以新的方式組織工作。另一個(gè)原因是系統(tǒng)方面的創(chuàng)造：生產(chǎn)流水線，使得這些日益巨大的工廠的物理規(guī)模與大規(guī)模生產(chǎn)相匹配。…裝配線的更深遠(yuǎn)的根源可以追溯到生產(chǎn)可交換零部件的概念。裝配線就是一種嚴(yán)格將工作區(qū)分開來、讓每個(gè)人以最有效的方式只從事一種活動(dòng)的基本流程方法。裝配線除去了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中許多無效率之處。福特本人將工作組織的基本原則列成三個(gè)簡單的步驟：1）將工人和工具按生產(chǎn)的順序排列，以保證每一個(gè)生產(chǎn)部件在安裝好前通過最短的距離。2）使用工作滑梯或其他形式的傳送二具，以保證工人在完成了工作后總是能把部件放在同一位置上這個(gè)位置必須是他的雙手最便于取放部件之處如果可能，就讓部件在重力的作用下到達(dá)下一個(gè)工人的工作地點(diǎn)。使用讓部件以最方便的距離進(jìn)行傳送的有滑梯的裝配線。生產(chǎn)體系：福特創(chuàng)造出一個(gè)復(fù)雜的系列生產(chǎn)系統(tǒng)，確保了零件、分組合件和組合件能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間運(yùn)送到裝配線上。為了降低生產(chǎn)成本，福特采用了最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。1910年，公司的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)全部移往海蘭公園廠。隨后，“福特的工業(yè)杰作”在密歇根的胭脂河展開?！Ｌ氐脑S多輪胎、車內(nèi)紡織物及其他配件供應(yīng)商都位于底特律，或設(shè)在距離底特律不遠(yuǎn)的地方?！Ｌ剡_(dá)到了垂直一體化的頂峰。每天都有一艘公司的貨船滿載從公司的礦山挖掘出來的、足夠使用一天的鐵礦石抵達(dá)。公司煤礦生產(chǎn)出來的煤用于加熱鐵礦石。還有公司自己的森林里的原木，種植園里的橡膠，等等。人事制度：日工資5美元制度福特創(chuàng)造的企業(yè)是建立在害怕和不信任的基礎(chǔ)上的?！Ｌ刈罡镜腻e(cuò)誤在于，他相信成功給予他不受限制的控制能力。松下幸之助的企業(yè)王國成立的基本原則與福特類似：提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本。松下幸之助和福特的主要差別在于：松下幸之助認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)強(qiáng)烈的道德和倫理責(zé)任。企業(yè)不是簡單的生產(chǎn)工具，而是承載了社會(huì)和個(gè)人利益的列車。松下幸之助這樣說：“制造業(yè)的使命是要驅(qū)除貧困，將整個(gè)社會(huì)從痛苦中解救出來，并給社會(huì)帶來財(cái)富。吉爾布雷斯夫婦《疲勞研究》第三章1921～1930：發(fā)現(xiàn)組織韋伯工業(yè)化趨勢就是具備監(jiān)工和中層管理者的工廠和一種全新的規(guī)模生產(chǎn)方式。在新興的工業(yè)化社會(huì)里，組織的根本形式就是官僚體制。層級制度、非人格性、執(zhí)行既定的規(guī)則、工作成績決定升遷、勞動(dòng)的專業(yè)化分工，以及效率的原則。巴納德《經(jīng)理的職能》經(jīng)理職能的關(guān)鍵首先是建立溝通的系統(tǒng)；其次是促進(jìn)保證關(guān)鍵活動(dòng)的安全；第三是構(gòu)建和定義目標(biāo)?！薄芾淼暮诵氖侵贫Q策。他是第一位將理性制定決策提升為管理的職業(yè)核心的人士。他強(qiáng)調(diào)了溝通的必要性。他將管理者的任務(wù)從簡單的衡量、控制和監(jiān)督拓展到關(guān)注更難以捉摸、更復(fù)雜的方面，諸如價(jià)值觀和組織。他將組織定義為“兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員自覺協(xié)調(diào)行為力量的系統(tǒng)。宣揚(yáng)企業(yè)支配個(gè)人，認(rèn)為個(gè)人對組織的忠誠是首要任務(wù)。現(xiàn)代經(jīng)理人：斯隆斯隆是第一位偉大的職業(yè)經(jīng)理人。主要成就有兩方面。首先，斯隆創(chuàng)造了一種新的高度職業(yè)化、不帶感情色彩的聰明經(jīng)理階層，他們在可獲得信息的基礎(chǔ)上，而不總是依靠直覺，制定決策。經(jīng)理首先是一種職業(yè)，最重要的特征是目標(biāo)導(dǎo)向、不帶感情色彩和思想開放。他堅(jiān)持事實(shí)、堅(jiān)持依據(jù)大量文件和堅(jiān)持對各方面問題進(jìn)行考慮，從而使他不會(huì)固執(zhí)己見，更不會(huì)一意孤行。而本人斯隆，作為一個(gè)訓(xùn)練有素的工程師，樂于進(jìn)行系統(tǒng)思考、對事前和事后進(jìn)行權(quán)衡，并在此基礎(chǔ)上制定決策。他將管理決策的制定從一種無規(guī)則的、自發(fā)的藝術(shù)變成一種正式的、程序驅(qū)動(dòng)的商業(yè)化活動(dòng)。他從管理中抽掉了業(yè)余精神（以及一些快樂），取而代之的是有節(jié)制的、值得尊敬的職業(yè)精神。第二項(xiàng)成就是創(chuàng)造了一種新的組織形式，一種將分權(quán)與協(xié)調(diào)、集中控制相結(jié)合的組織模型。20世紀(jì)20年代早期，斯隆將公司劃分為8個(gè)事業(yè)部5個(gè)汽車生產(chǎn)事業(yè)部，3個(gè)配件生產(chǎn)事業(yè)部。讓每一個(gè)事業(yè)部都有自己的價(jià)格和風(fēng)格檔次。引進(jìn)了每年更改一次的模式，使每一種轎車都有自己的市場。每一個(gè)轎車事業(yè)部都成為一個(gè)獨(dú)立的品牌。公司的每一個(gè)事業(yè)部都對自己的商業(yè)運(yùn)作負(fù)責(zé)。每個(gè)事業(yè)部都有自己的工程、生產(chǎn)和銷售部門，但都接受公司總部負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的各個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。生產(chǎn)單位是半自治的，但在各自的領(lǐng)域內(nèi)要求做到維持市場份額和保持贏利能力。生產(chǎn)配件的部門不僅供應(yīng)通用內(nèi)部的其他公司，而且可以向外提供產(chǎn)品。同時(shí)，公司總部的規(guī)?？刂圃诳晒芾淼姆秶鷥?nèi)?？偛康氖聞?wù)就是推敲數(shù)字，譬如仔細(xì)衡量并跟蹤每一個(gè)事業(yè)部的最新的資產(chǎn)收益績效情況。斯隆的管理思想的核心是，要明確每個(gè)人的責(zé)任。斯隆認(rèn)為，在通用汽車公司內(nèi)部一旦將責(zé)任分配下去后，公司高層的經(jīng)理人員還要詳細(xì)了解事業(yè)部的具體情況就是不適當(dāng)?shù)?，也是不必要的了。如果績效不好，可以撤換事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人員。事情就是這樣簡單。斯隆的多個(gè)事業(yè)部的組織形式意味著，總經(jīng)理有了更多的時(shí)間集中考慮戰(zhàn)略問題，具體的經(jīng)營決策則由一線人員制定，而不是由身處遙遠(yuǎn)的總部的人員來制定。盡管這需要持續(xù)的協(xié)調(diào)工作，但它還是有效的。《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》指出，多個(gè)事業(yè)部的主要優(yōu)點(diǎn)在于“清楚地將經(jīng)理人對整個(gè)企業(yè)所負(fù)的重大責(zé)任從日常經(jīng)營活動(dòng)中分離出來，使他們有時(shí)間、信息和體力來從事長期計(jì)劃和評估工作”。第四章1931～1940：關(guān)于人的探索從理論來說，科學(xué)管理的邏輯是非常強(qiáng)有力和不可辯駁的。然而，實(shí)踐中，企業(yè)引進(jìn)大規(guī)模生產(chǎn)和科學(xué)管理技術(shù)后，勞動(dòng)者的士氣通常會(huì)有所降低。管理學(xué)思想開始關(guān)心人的方面，這并不是出于人道的考慮，而是因?yàn)榻^望。公司希望能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的最大化。梅奧梅奧認(rèn)為，由于人類自身的原因，人群組織容易出現(xiàn)機(jī)能失調(diào)的行為。…事實(shí)上，他們是一個(gè)復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，權(quán)力分配是動(dòng)態(tài)變化的。人們在一起工作一段時(shí)間后，很容易形成自己的地位系統(tǒng)、文化和結(jié)構(gòu)，這些常常是與管理的目的相背離的。人們希望與那些和自己一起工作的人保持聯(lián)系的愿望是很強(qiáng)烈的，這是人性的特點(diǎn)?！泵穵W指出，“如果管理層忽視或錯(cuò)誤地對待這種人性的愿望，必然會(huì)導(dǎo)致管理方面的失敗?！睙o可回避的結(jié)論是：理解非正式組織中的結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系，對于任何組織的成功管理層來說，都是非常重要的。梅奧總結(jié)說：“只要不考慮人性本質(zhì)和社會(huì)激勵(lì)的概念還廣泛地應(yīng)用在企業(yè)管理上，我們就不可能告別罷工、破壞等行為，這些行為就會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的附產(chǎn)品。”福列特《新政府》《創(chuàng)造性的經(jīng)驗(yàn)》《動(dòng)態(tài)的行政管理》人是任何商業(yè)活動(dòng)的核心，或者說，人是任何活動(dòng)的核心?！瓫_突是生命中的必然現(xiàn)象。處理沖突有三種方法：壓制、妥協(xié)和整合。她總結(jié)說，后者是處理沖突的惟一積極的方式。這種方法可以通過先“暴露”出真正的沖突所在，然后把“雙方的需求分解后組合成有機(jī)的整體。福列特認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)就是協(xié)調(diào)、勾畫組織的目標(biāo)和預(yù)見先機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)見木不見林、為一葉所障目，應(yīng)當(dāng)能把團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)組織起來，描繪出未來的藍(lán)圖，并把繼承者培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者。羅斯福新政它把“工業(yè)民主”一詞提到了工商業(yè)界議事日程的最前面第五章1941～1950：戰(zhàn)爭的教訓(xùn)第二次世界大戰(zhàn)（1939-1945）更是管理實(shí)踐和理論發(fā)展歷程中最重要的事件之一。它把新生的人際關(guān)系學(xué)派和在此前40年中已經(jīng)得到熟練掌握的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)結(jié)合在一起。謝沃爾特質(zhì)量統(tǒng)計(jì)方法，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)的穩(wěn)定性，把最終用戶的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用于生產(chǎn)商。謝沃爾特的基本觀點(diǎn)是，追求生產(chǎn)中的變化最小化和人與人之間合作的最大化是向前發(fā)展最有效的途徑。質(zhì)量控制在戰(zhàn)后的日本得到確立。日本引人注目的復(fù)興不是簡單的運(yùn)用質(zhì)量控制實(shí)現(xiàn)的。其基礎(chǔ)是堅(jiān)強(qiáng)的企業(yè)家活力，以及融合了管理、社會(huì)及人的道德良心的企業(yè)。盛田昭夫索尼尊重和鼓勵(lì)個(gè)人能力??總是試圖發(fā)現(xiàn)個(gè)人最佳才能。這是索尼的生命力所在。管理被盛田認(rèn)為是責(zé)任停止與開始的地方：“如果面對衰退，我們不應(yīng)該裁員；公司應(yīng)該犧牲利潤。這是管理的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。雇員是無罪的；為什么他們應(yīng)該做出犧牲？松下不要向顧客銷售吸引他們的商品，而要銷售對他們有用的商品，”他說，“售后服務(wù)比銷售前的幫助更重要。正是通過售后服務(wù)，企業(yè)才能獲得長期客戶?！彼上赂矣诿半U(xiǎn)，在任何時(shí)候都堅(jiān)信自己的信念?！上抡f，“企業(yè)的使命是克服貧窮，把整個(gè)社會(huì)從窮困中解脫出來，并給社會(huì)帶來財(cái)富。第六章1951～1960：在夢想中生活威廉-懷特《組織人》通過工作和節(jié)儉取得成功的倫理觀念已經(jīng)被嚴(yán)重侵蝕——除了在高層執(zhí)行官的花言巧語之外；企業(yè)為了成功而努力向上的拼搏不見了，取而代之的是慢吞吞的行動(dòng)。懷特?fù)?dān)心公司生活似乎會(huì)扼殺創(chuàng)造力和個(gè)人主義。坎特《公司中的男性與女性》發(fā)現(xiàn)對一個(gè)經(jīng)理的期望的主要特征就是“可靠”?？陀^事實(shí)是，在忠誠和能力之間，心理協(xié)議更重視忠誠，它使許多公司成為容忍不良業(yè)績的避難所。另一點(diǎn)值得注意的是，心理協(xié)議被認(rèn)為是管理階層享有的特權(quán)。公司不會(huì)考慮較低階層的人員的忠誠程度而隨意雇傭或解雇他們。營銷的快樂：整個(gè)世界都等待著企業(yè)的銷售。公司開始系統(tǒng)考慮更精確地與市場進(jìn)行聯(lián)系的過程?，F(xiàn)代營銷誕生了。德魯克《管理的實(shí)踐》關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個(gè)有效定義：創(chuàng)造消費(fèi)者。市場不是由上帝、自然或經(jīng)濟(jì)力量創(chuàng)造的，而是由商人創(chuàng)造的。他們滿足的需求可能在消費(fèi)者獲得滿足之前已經(jīng)被消費(fèi)者感覺到。…只有當(dāng)商人的行為使之成為有效需求時(shí)，消費(fèi)者和市場才真正存在科特勒將營銷組合定義為“企業(yè)為追求目標(biāo)市場的營銷目標(biāo)而使用的一組營銷工具”），并確定其關(guān)鍵構(gòu)成是產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷。…4P理論實(shí)質(zhì)上是銷售方的組合而不是購買方的組合。列維特《營銷近視》企業(yè)的核心問題應(yīng)該是滿足消費(fèi)者而不是簡單地生產(chǎn)商品。公司應(yīng)該市場導(dǎo)向而不是生產(chǎn)導(dǎo)向，并且應(yīng)該由首席執(zhí)行官和高層管理部門領(lǐng)導(dǎo)營銷工作“管理當(dāng)局必須把自己視為為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值滿意的產(chǎn)品的人，而不應(yīng)該認(rèn)為自己只是生產(chǎn)產(chǎn)品者。”馬斯洛《激勵(lì)與個(gè)性》雖然需求層次論為激勵(lì)提供了理性框架，但它的缺陷也暴露出來，那就是人的本性。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，定義“開明管理”的一些因素包括：價(jià)值：一本接一本的贊賞這個(gè)新發(fā)展、那個(gè)組織理論或管理理論，但一接觸到這樣做的價(jià)值和目的，只能以高中生都會(huì)的含糊方式表達(dá)。我覺得這是很荒謬的。目標(biāo)和遠(yuǎn)景：如果企業(yè)中每個(gè)人都對組織的目標(biāo)、方向以及長遠(yuǎn)目的都很清楚。那么所有的額其他問題實(shí)際上就變成了簡單的實(shí)現(xiàn)手段與目的相匹配的技巧問題。但從某種程度上來說，這些遠(yuǎn)期目標(biāo)要么是混亂的、要么是相互矛盾或搖擺不定的、要么只為所部分理解。這樣，所有關(guān)于技巧、方法和手段的討論就沒有什么用處了。就我而言，這是非常清楚的。團(tuán)隊(duì)工作：慷慨可以增加財(cái)富而不會(huì)減少財(cái)富。你賦予團(tuán)隊(duì)中某個(gè)人的影響力和權(quán)力越大，你得到的就越多。赫茨伯格《激勵(lì)因素》赫茨伯格可以把工作的激勵(lì)因素分為兩一類服務(wù)于人的動(dòng)物需要（保健因素）類，另一類也只有這一類能滿足人的需要（激勵(lì)因素）。保健因素也稱為維護(hù)因素——包括監(jiān)督、人際關(guān)系、物理的工作條件、薪金、公司政策和行政管理實(shí)踐、福利和職業(yè)安定。赫茨伯格觀察到：“如果這些因素低于員工認(rèn)為可接受的水平，他們對工作將感到不滿?！眱H有保健因素不足以提供“工作的動(dòng)力”赫茨伯格說，真正意義上的激勵(lì)因素來自成就、個(gè)人成長、工作滿意和得到賞識。也就是說，要通過工作本身而不是獎(jiǎng)賞或壓力達(dá)到激勵(lì)的目標(biāo)。保健因素是引起工作不愉快的重要制造者，激勵(lì)因素則是實(shí)現(xiàn)滿意的途徑。麥格雷戈《企業(yè)的人事方面》X理論是傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”式的思維方式，建立在“大眾是平庸的”假設(shè)基礎(chǔ)上。該假設(shè)假定工人天生是懶惰的，需要被監(jiān)督和激勵(lì)，把工作看作是為了掙錢而不得不做的壞事。麥格雷戈認(rèn)為，X理論的前提是：1）一般的人天生不喜歡工作，如果可能就會(huì)盡量避免工作；2）因此，為了使工人為了組織的目的而獻(xiàn)出足夠的努力，必須使用逼迫、控制、指揮及以懲罰相威脅等手段；3）這樣的人情愿受人指導(dǎo)，希望逃避責(zé)任，相對地缺乏進(jìn)取心，而把個(gè)人安全看得最重要。Y理論其基礎(chǔ)是人希望且需要工作。如果是這樣，那么組織就需要確立每個(gè)人在工作中所承擔(dān)的目標(biāo)，放手讓他們?nèi)?shí)現(xiàn)目標(biāo)。Y理論背后的假設(shè)：1）工作中消耗的腦力和體力，與游戲或休息的腦力和體力消耗一樣自然——人不是天生不喜歡工作的；2）外部的控制和懲罰性威脅不是促使人們?yōu)槠髽I(yè)目標(biāo)付出努力的惟一手段；3）承擔(dān)目標(biāo)的程度大小是報(bào)酬的函數(shù)，而報(bào)酬與人們所取得的成就有關(guān)——最重要的報(bào)酬是自尊心的滿足，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而付出努力的直接產(chǎn)物；4）在適當(dāng)?shù)臈l件下，普通人不僅可以學(xué)會(huì)接受任務(wù)，而且也追求承擔(dān)責(zé)任；5）在解決種種組織問題時(shí)，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有較高的想像力、聰明和創(chuàng)造力。Z理論二者互相排斥，是遙遙相對的、互相矛盾的兩極。為了反駁這樣的批評，麥格雷戈提出Z理論：綜合了組織義務(wù)和個(gè)人義務(wù)。威廉-大內(nèi)終身雇傭制、關(guān)心員工（包括關(guān)心他們的社會(huì)生活）、非正式控制、全體決策、緩慢晉升、借助中層管理人員的力量實(shí)現(xiàn)信息的上下通達(dá)、對公司的責(zé)任感和對質(zhì)量的高度重視。第七章1961～1970：了解戰(zhàn)略德魯克《管理的實(shí)踐》和《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》。德魯克確立了管理責(zé)任的五大基礎(chǔ)：制定目標(biāo)、組織、激勵(lì)和溝通、評估和開發(fā)人才。按照最徹底的分析，遠(yuǎn)見和道德責(zé)任才是對管理者的定義?！边@種道德責(zé)任反映在杜拉克確定的個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，在這些領(lǐng)域內(nèi)“必須采取正確的行動(dòng)，以確保整個(gè)管理組織具備正確的精神?！?div 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