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《自我修煉：卓有成效的管理者》：如何做有效的決策

2009.12.07

夢的衣裳個人圖書館

有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始，而是先有自己的見解。這樣做是正確的。因為凡在某一領域具有經驗者，都應該有他的見解。假如說一個人在某一方面經驗豐富，而竟然沒有見解，那就說明此人沒有敏銳的觀察力，頭腦遲鈍。

人總是從自己的見解開始，故要求人家從搜集事實開始，是不符合實際的。其結果是，他所搜集的事實，必是以他自己既有的結論為根據(jù)；他既然先有了結論，必能搜集到許多事實。因此惟一嚴謹?shù)姆椒?，惟一可以印證某一見解是否符合實際的方法，應該以明確承認“見解為先”做為基礎——這是必要的做法。有了這樣的認識，才能知道我們是以“尚待證實的假設”為起點——決策程序如此，科學研究也如此。我們都知道：“假設”是不必辯論的，卻必須經得起驗證。經得起驗證的“假設”，才值得我們重視。經不起驗證者，就只有放棄了。

有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時，他也會叫大家深思其見解，認清其見解經過實證后的結果。因此，有效的管理者會問：“要驗證某一假設是否為真，我們該知道些什么？”“要驗證某一見解，應有些怎樣的事實？”他會培養(yǎng)出一種習慣：他自己這樣問，也使與他共事者這樣問，認清需要觀察些什么，需要研究些什么，和需要驗證些什么。他會要求提出見解的每一個人，負責理清他們可以并且應該期待和尋找什么樣的事實。

但是最關鍵性的問題應該是：“相關的標準是什么？”由于這一問題，很自然地會轉到關于衡量的課題：問題本身的衡量和決策的衡量。只要分析一下一項真正有效的決策是如何達成的，一項真正適當?shù)臎Q策是如何達成的，我們就能發(fā)現(xiàn)我們?yōu)闆Q定衡量方法所耗用的時間和精力極多。

有效的決策人，為什么故意不遵循教科書原則的道理。教科書上說，決策需尋求“意見的一致”，但是他們卻有意“制造”互相沖突的不同意見。

換句話說，管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。

據(jù)說，通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策，都有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結束，這一問題延到下次會議時再行討論。我希望下次會議時，能聽到相反的意見，我們也許才能得到對這項決策的真正了解。”

斯隆先生真是了不起，我只有稱他為“天才的決策家”。他認為“見解”應經得起事實考驗。他同時強調，不能先有結論，而后去搜集“事實”來支持結論。他著重的是，正確的決策，必須從正反不同的意見中才能得到。

有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。

一位管理者之所以受聘為管理者，并不是要他做他“喜歡做”的事，而是要他做他“應該做”的事——尤其是要他做有效的決策。

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