注：以下報告節(jié)選摘錄自申萬研究所的報告，申萬關(guān)于電商的專題做的非常詳細，我們也沒必要自己花時間再去收集數(shù)據(jù)寫研報了。這里感謝默默付出的研究員。首先談一談關(guān)于電商VS實體零售爭論的最大誤區(qū)。 與傳統(tǒng)零售商相比，網(wǎng)絡(luò)零售商由于沒有實體門店，因此不用支付租金、折舊、及水電等物業(yè)費用，也少了支付給大量銷售員的工資。相應(yīng)增加的主要是物流配送費用、廣告費用、技術(shù)研發(fā)和IT 類投入。那么到底是否電商更具備成本優(yōu)勢呢？我們還是透過數(shù)據(jù)看問題。
這里選取亞馬遜、eBay、和當(dāng)當(dāng)三家電商，對其收入、凈利潤、物流、廣告、研發(fā)支出等方面做了對比。選這三家的原因是：亞馬遜為B2C，eBay 為C2C，當(dāng)當(dāng)兩者兼有，且為國內(nèi)電商。三家都是上市公司，財務(wù)數(shù)據(jù)可得性與真實性較好。
首先來看作為全世界電商楷模的亞馬遜，2011 年收入約480 億美元，增速高達40%，遠遠高于傳統(tǒng)零售商如沃爾瑪?shù)脑鏊?，顯示了電商的高成長性。其毛利率近六年一直穩(wěn)定在22%以上的水平。廣告費用率為3.4%，廣告支出近幾年有上升趨勢，這是競爭環(huán)境的影響。物流費用率為9.5%，前幾年一直保持在9%以下。由于亞馬遜的物流體系面向第三方開放，我們可以從報表中看到它有一定的配送收入。技術(shù)研發(fā)費用率為6.1%，且常年保持在5%以上的水平。管理費用率1.4%，處于比較低的水平。經(jīng)營費用率合計20.6%，高于前幾年18%的水平。凈利潤率1.3%，低于過去幾年3%的水平（近幾年一直是盈利的），直觀上看這是由于費用率上升吞噬利潤。進一步看，物流費用和技術(shù)投入是亞馬遜的兩個支出大項，合計約為總收入的15.5%。
查看原圖查看原圖 其次我們看一下當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的財務(wù)數(shù)據(jù)，2011 年收入約36 億元（中國B2C 中排第五），增速高達58%，充分顯示了我國電商的高成長性。毛利率僅為13.8%，低于過去兩年22%的水平，明顯體現(xiàn)出2011 年我國電商之間價格戰(zhàn)的影響。廣告費用率為4.2%，廣告支出近三年有上升趨勢，亦是競爭加劇的影響。物流費用率為13.1%，明顯高于亞馬遜的水平。技術(shù)研發(fā)費用率為2.5%，基本維持在3%不到的水平。管理費用率2.3%。經(jīng)營費用率合計21.7%，維持21-22%的水平。凈利潤率-6.3%，大幅下降的主要原因是價格戰(zhàn)引起的毛利率嚴(yán)重下滑（09、10 年曾經(jīng)盈利過，凈利率1.2-1.3%）。進一步看，物流和廣告是當(dāng)當(dāng)?shù)闹С龃箜?，合計約為總收入的17.3%。
查看原圖查看原圖 接著我們看下C2C網(wǎng)站eBay的財務(wù)情況，2011年收入約116億美元，增速為27.25%，不過08-10 年增速基本在10個點以內(nèi)，說明C2C的成長已經(jīng)比較穩(wěn)定。其毛利率連續(xù)七年一直保持在70%以上的水平（穩(wěn)中有降），由于C2C 是平臺類電商，只提供服務(wù)、賺取服務(wù)費，因此可以獲得高毛利，類似于專業(yè)市場性質(zhì)。廣告費用率為20.9%，是最大的一項支出。技術(shù)研發(fā)費用率為10.6%，且常年保持在8%以上的較高水平。管理費用率11.7%，也是一個比較高的水平。經(jīng)營費用率合計近50%，且常年保持50%的水平。凈利潤率27.7%，前幾年也基本上都在20%以上的水平。
查看原圖查看原圖 由于C2C電商是平臺類的，不用自己承擔(dān)物流配送費用。不過作為獨立于買賣雙方的第三方中介，需要承擔(dān)因交易及貸款等因素造成的損失，該費用基本穩(wěn)定在4%左右。總體上看，eBay 體現(xiàn)出“高毛利+高費用率+高利潤率”的格局。
除了上述已經(jīng)上市電商公司之外，大多數(shù)電商由于沒有上市因此其準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)往往難有權(quán)威的披露，不過媒體經(jīng)常會披露關(guān)于各個電商的運營數(shù)據(jù)或者相關(guān)預(yù)計數(shù)，雖然不能說一定確切，但經(jīng)過全面的整理、審慎的篩選和細致的分析，還是有很大參考價值的。在此我們挑選幾家代表性網(wǎng)絡(luò)零售商進行分析（根據(jù)媒體估計數(shù)據(jù)）：首先以在年輕客群中知名度很高的凡客誠品為例，根據(jù)媒體披露的數(shù)據(jù)估計，其2011 年平均客單價為108元，成本71.5元，每單物流成本14.5元（客戶支付5元，凡客補貼9.5元），分攤營銷成本26 元、分攤其他運營成本約23 元，合計每單虧損27元。經(jīng)過計算，毛利率為33.7%（在電商中處于較高水平，這是其自有品牌直銷策略所致），物流費用率13.5%（與當(dāng)當(dāng)差不多）、營銷費用率24.1%（廣告比較多，請了韓寒等很多明星代言），利潤率為-25%。
其次以著名的品牌折扣網(wǎng)站唯品會為例，（2012年3月已在美國紐交所上市），09、10年毛利率分別為8.2%、9.8%（08 年成立，初創(chuàng)期一般毛利率較低），11 年達到19.1%。09-11 年，其倉儲物流費率（主要包括配送和分揀、包裝、倉儲租賃及人工三大項）分別為21.8%、17.8%和20%；市場營銷費用率（以廣告費為主）為10.8%、7.5%、6.7%；技術(shù)和內(nèi)容開支與總收入的比例一直在3%左右。再扣除管理費用之后，該公司的利潤率為-49.2%、-25.7%、-14.5%。
再如大家所十分關(guān)注的京東，2011年其宣稱銷售收入為309億元（也有不少媒體表示質(zhì)疑，認為只有210 億元）。通過分品類來估計其毛利率，3C產(chǎn)品占比約一半，毛利率普遍在5%左右；家電占比三分之一，毛利率約8%；百貨類商品毛利率較高約10-12%，但占比只有一成；POP 平臺起步較晚，占比不到一成，不接受其物流服務(wù)的，毛利率一般在8%~12%，接受其物流服務(wù)的一般在20%~30%；其他分銷或企業(yè)客戶等毛利率約在2~3%左右。這樣，估計綜合毛利率約在7-8%之間（低價策略和頻繁的價格戰(zhàn)是一個重要因素，品類迅速擴充后部分品類沒有規(guī)模效應(yīng)是另一個重要因素）。另外根據(jù)媒體估計數(shù)，京東的技術(shù)和物流、市場營銷、人工費用（含客服、物流人員）分別在6億、8億、15億元左右。毛利額約20 億元，支出約30億元，凈虧損在10億元左右。
根據(jù)年報數(shù)據(jù)統(tǒng)計國內(nèi)傳統(tǒng)零售商的人工費用率5.1%左右，租金費用率為2.7%，折舊攤銷費用率為2.4%，加上水電等綜合費用率約到17%（由于實體零售數(shù)據(jù)透明非常高，這里不羅列了）。電商巨頭中唯一盈利的亞馬遜物流費用率9.5%，廣告費用率3.4%，技術(shù)研發(fā)費用率約6.1%，加上管理費用率等綜合費用率達21%左右。
數(shù)據(jù)羅列完畢，結(jié)論如下：在毛利率基本相似的情況下，實體零售商反倒更具備成本優(yōu)勢，享受更高的凈利潤率水平。 同時結(jié)合以上梳理的財務(wù)數(shù)據(jù)，我們可以得出幾個結(jié)論：第一，就B2C 而言，毛利率正常情況下可以達到20%以上，這是一個合理的盈利水平。當(dāng)當(dāng)之所以會在2011年虧損，主要的原因就在于毛利率的大幅下滑（滑落至13%）。我國的電商們正處在跑馬圈地階段，對銷售規(guī)模和市場份額的追求更加激烈，價格戰(zhàn)愈演愈烈，因此從趨勢上看，我國電商的毛利率在行業(yè)競爭格局未定之前都可能保持在一個相對較低的水平上。
第二，費用率是決定盈利能力的關(guān)鍵因素。毛利率比較穩(wěn)定且相差不大，但是費用率相對于凈利潤率卻很大，因此費用率的波動影響凈利率水平，這與我國百貨行業(yè)的情況類似。以亞馬遜為例，亞馬遜07-10 年費用率為18%左右，凈利率3%左右，11 年費用率上升2 個點至20%，凈利率相應(yīng)下滑2 個點至1%。再如當(dāng)當(dāng)，09、10 年時毛利率（22.5%、22.2%）與亞馬遜（22.6%、22.3%）相當(dāng)，但是費用率（21.7%、21.5%）高于亞馬遜（18.0%、18.2%）約2 個點，凈利潤率（1.2%、1.3%）低于亞馬遜（3.7%、3.4%）2個點。
第三，物流費用是最大的一項費用支出，進而也是影響利潤的最重要因素。毫無疑問，無論是對我國還是對外國電商而言，物流費用都是最大的一項支出。亞馬遜的物流費用率為9.5%，而當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髻M用率為13.1%，僅此一項就使費用率拉開了3個多點的距離。無怪乎當(dāng)今但凡提到電商基本都知道物流是其核心競爭力，根本原因就出自這里。從趨勢上看，隨著人力成本的上升，物流費用有上漲的趨勢。但是，如果是自有物流的話，銷售規(guī)模的擴大會顯著體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)，既能降低成本又能保證提供高質(zhì)量的服務(wù)，這也就是為什么大多數(shù)電商都開始搶著建物流的原因。
第四，外國電商更加注重技術(shù)和研發(fā)投入，我國電商更注重廣告。亞馬遜的技術(shù)研發(fā)費用率在5-7%之間，eBay 在8-10%之間，當(dāng)當(dāng)?shù)募夹g(shù)研發(fā)費用率在2%多一點。與此同時，當(dāng)當(dāng)?shù)膹V告費用率高于亞馬遜。eBay 由于其服務(wù)平臺的屬性，廣告費用率也比較高。從趨勢上而言，電商發(fā)展的初期，廣告投入都比較大，隨著品牌知名度和忠誠度的提升，會有減小的趨勢。而技術(shù)投入則是持續(xù)性的，技術(shù)實力是一種看不見的、長遠的競爭力。
第五，C2C 類的電商具有“高毛利+高費用率+高利潤率”的特征。由于C2C 是平臺類電商，只提供服務(wù)、賺取服務(wù)費，因此可以獲得高利潤。
接著，我們通過電商巨頭亞馬遜來預(yù)測我們國內(nèi)的電商發(fā)展前景。
亞馬遜于1995 年成立，1997 年登陸納斯達克，2003 年第一次盈利。如今年銷售額近500 億美元，產(chǎn)品涵蓋28 大類、可選品種超過500 萬，是覆蓋圖書媒體、數(shù)字電影、家居家具、3C 數(shù)碼、日用百貨、平板電腦等全品類發(fā)展的電商王國。
一、亞馬遜成功的基因：
首先是強大的物流體系，亞馬遜的物流費用率為9%左右，而我國電商的物流費用率為13%左右。亞馬遜扭虧為盈的關(guān)鍵因素也在于物流成本的降低。
其二，真正做到客戶至上、運用技術(shù)手段深入挖掘并滿足消費者需求?！俺蔀榈厍蛏献钪匾暱蛻舻钠髽I(yè)”，這是一句相當(dāng)高調(diào)的表述。但亞馬遜愿意在這件事情上不斷地、旗幟鮮明地打出自己的口號。據(jù)說貝索斯（亞馬遜的老板）在每次開會的時候，都會在旁邊放一把椅子，這把空椅子代表著永遠不能過來開會但又是最重要一個參會者——顧客。反觀我們國內(nèi)的很多公司，企業(yè)目標(biāo)大多是“成為中國最大的企業(yè)”、“成為市場份額第一的企業(yè)”、“成為最賺錢的企業(yè)”……幾乎沒有一家企業(yè)在愿景中出現(xiàn)“客戶”二字。對客戶的重視不光體現(xiàn)在客戶至上的理念中，更加體現(xiàn)在對消費者的深入挖掘、并且滿足其需求上。在這里舉幾個例子（當(dāng)然，亞馬遜對客戶需求的挖掘絕不僅僅是這幾點）。事例一，亞馬遜在美國剛推出賣鞋的業(yè)務(wù)時，他們發(fā)現(xiàn)很多顧客購買時尺寸大小是個問題，于是公司允許客戶同一個款式可以購買兩雙不同尺碼，試穿后留下最合適的一雙，另外一雙免費退貨。這個小小的創(chuàng)新卻收到了很好的客戶體驗。事例二，亞馬遜全球運營副總裁曾提醒了一個很難注意到的細節(jié)，在亞馬遜配送的商品“運送日期”一欄上，顯示的是承諾送到的日期，而不是發(fā)貨日期。因為何時送到才是客戶最關(guān)心的問題。事例三，與一般網(wǎng)商將消費者評價按照時間排列不同，亞馬遜把負面評價與正面評價共同列示，并且讓客戶為對每一個評價的有用性打分。毫無疑問，把負面評價放在顯眼的位置會影響該商品的銷量，但是無疑對客戶是有價值的。亞馬遜的關(guān)注點不是短期某個商品賣的好，而是怎樣給消費者提供最好的購買體驗、并在長期內(nèi)贏得忠實客戶。
其三，創(chuàng)新。不斷的超預(yù)期，無止境的創(chuàng)新。
其四，控制供應(yīng)鏈，并在整條產(chǎn)業(yè)鏈上建立競爭優(yōu)勢。亞馬遜圍繞網(wǎng)購的整個鏈條進行延伸，用FBA 增強了對整個網(wǎng)購物流體系的控制力、用KDP 實現(xiàn)了對整條出版產(chǎn)業(yè)鏈的控制力、用AWS 云計算平臺增強了對整條互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力。
其五，技術(shù)驅(qū)動。除了是一個優(yōu)秀的商品零售企業(yè)，亞馬遜更是一家技術(shù)驅(qū)動的高科技企業(yè)，它是云計算的發(fā)明者，它的云計算設(shè)施承載了北美互聯(lián)網(wǎng)流量的1%，它連續(xù)4 年蟬聯(lián)全球IT 企業(yè)100強榜首
二、回過頭來反思本土電商
國內(nèi)電商環(huán)境和亞馬遜的不同之處與差距：
首先，美國等國家第三方物流體系非常發(fā)達，客觀上支持電商的發(fā)展。我國第三方物流體系落后，物流成本非常高。在歐美，亞馬遜除了自己做物流中心，配送環(huán)節(jié)都是外包，因為他們有聯(lián)邦快遞、UPS、DHL 等世界級的物流公司，具備規(guī)模化、專業(yè)化，成本低、效率高、質(zhì)量好。我國物流成本居高不下，第三方物流體系落后，使得電商企業(yè)承受比較高的物流費用。亞馬遜的物流費用率只有9%左右，遠低于國內(nèi)電商13%左右的水平，這直接導(dǎo)致了二者盈利與虧損之別。不可否認，國內(nèi)都在努力花錢建設(shè)物流體系，然而，自建物流的壞處顯而易見，就是在中短期內(nèi)承擔(dān)高額的費用壓力和現(xiàn)金流壓力，也許不少公司根本熬不到“黎明”。
其次，亞馬遜起步切入點是書籍，美國圖書銷售價格貴的出奇，亞馬遜保持20%以上毛利率。而國內(nèi)的蘇寧、京東、易迅等切入點是家電和3C 產(chǎn)品，毛利率不高，當(dāng)當(dāng)切入點是圖書，但是我國圖書價格也不高。再加上頻繁且愈演愈烈的價格戰(zhàn)，市場競爭環(huán)境惡化，導(dǎo)致大家都在低毛利水平競爭。同時上文也說道亞馬遜對客戶需求的挖掘能力非常卓越，國內(nèi)電商望其項背。
其三，亞馬遜在美國受到政府稅收和立法支持，目前網(wǎng)購給予免稅政策。中國政府口頭支持網(wǎng)購發(fā)展，但缺乏實際的支持動作。網(wǎng)購的倉儲土地審批也不容易拿到，因為網(wǎng)購賠本賺吆喝的模式不能貢獻稅收，而且審批者多是“不差錢”可能很少網(wǎng)購的公務(wù)員。此外，我國網(wǎng)購缺乏法律層面的保護和支持，很多方面具有不確定性。例如網(wǎng)購要不要交稅？雖然現(xiàn)在不要，但政府也在研究電子發(fā)票，無疑這將增加網(wǎng)購成本，降低網(wǎng)購體驗。(之前在淘寶商城突破萬億成交背后的思考：低成本可持續(xù)嗎？一文中談過這個話題）
三、“中國的電商基因”主要由以下幾個特點構(gòu)成：
其一，顛覆傳統(tǒng)的燒錢意識。傳統(tǒng)的零售商及其管理者認為商業(yè)必須要賺錢，但是在現(xiàn)代金融資本市場中，游戲規(guī)則變了，盈利模式也變了，現(xiàn)在不靠賺錢了（盈利驅(qū)動）、靠的是圈錢（投資驅(qū)動），只要營業(yè)規(guī)模做的大、增長的快，就會有VC、PE大手筆投資。電商們獲得了風(fēng)投的融資，可以補貼低價、補貼物流配送，消費者獲得這些隱藏了補貼的商品其客戶體驗當(dāng)然好，自然愿意再次光臨，電商的銷售規(guī)模自然又可以擴大。這種“融資——銷售規(guī)模擴大——再融資——再擴大”的循環(huán)助長了線上零售經(jīng)營者“繼續(xù)燒錢、燒更多的錢”的意識。從目前來看，燒錢的電商不但活下來了，而且活得很好。
其二，超出想象的廣告投入。電商們沒賺錢都可以先砸個幾億、十幾億打廣告！這一點還是源于商業(yè)模式的不同，傳統(tǒng)實體零售商是“盈利驅(qū)動”模式，花的錢都是自己辛苦賺來的，電商們是“投資驅(qū)動”，本身就不靠賺錢，而且花的也不是自己的錢。而且事實證明，電商們鋪天蓋地、不計投入的廣告起到了非常良好的效果，在“韓寒的凡客體”、“京東的男人幫”、“易迅的閃電送”這些經(jīng)典的廣告拉動下，銷售額都有突飛猛進的增長。姑且不論對錯與否，從結(jié)果上看，電商們又成功了。
其三，盲目追求的客戶體驗。電商們明白，現(xiàn)階段，只要客戶喜歡，再難、再虧錢的事情都可以做。 舉例而言，現(xiàn)在我國的客戶們很追求送貨速度，不管什么商品都要越快送到越好。（可以看下淘寶中的客戶評價，一半以上的客戶評價都是針對送貨快慢、而非針對商品本身）。送的越快自然成本越高，但是我們的電商為了盲目追求客戶體驗，即使貼更多錢在物流上也不惜，結(jié)果造成很多不必要的浪費，而且嬌慣了消費者。其實很多商品品類不需要一日達或者半日達，外國很多電商也是2-3 天才送到，否則成本收益比不劃算。但是同樣的，誰對誰錯姑且不提，從結(jié)果看，送貨越快的電商消費者口碑就越好。
其四，把物流當(dāng)做唯一法寶。當(dāng)前每個電商都說自己在建物流，“物流與供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵”這一論斷沒有問題，盡快搭建高質(zhì)量、高效率的物流體系對電商而言也沒有錯。問題在于，我們的電商們只關(guān)注物流、把物流作為唯一重要的事情、作為唯一制勝的法寶（其邏輯是：價格戰(zhàn)誰也避免不了、必須打，毛利率就上不去。廣告還得繼續(xù)投入，費用率也就下不來，那么唯一能夠下功夫的就是物流）。其實，從亞馬遜的成功經(jīng)驗中我們可以看到，脫穎而出不光可以靠物流，還可以通過創(chuàng)新、強化技術(shù)、深入挖掘消費者需求、向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸等手段實現(xiàn)。為什么不從這些角度去下功夫呢？一、缺乏戰(zhàn)略眼光，意識不到；二、太難，也想創(chuàng)新但是不知道怎么創(chuàng)、也在挖掘需求但是難以深入、想提高技術(shù)但是不會……三、短視，投資物流中心的效益看得見摸得著，創(chuàng)新、技術(shù)什么的要花費太長時間去積累。
從這幾個方面來看，我們當(dāng)前所謂的“電商基因”確實比較膚淺，具有明顯的“短視”性，缺乏可持續(xù)性。其實真正的電商基因是像亞馬遜那樣，持之以恒的創(chuàng)新、深入挖掘并滿足客戶需求、并用技術(shù)手段創(chuàng)造性的解決商業(yè)中的問題。而創(chuàng)新和技術(shù)恰恰是中國電商們最缺乏的東西，砸廣告的錢多而投入技術(shù)的卻很少、競爭的手段僅有價格戰(zhàn)。從這個高度去理解，無論是蘇寧等開始觸網(wǎng)的傳統(tǒng)零售商，還是京東、當(dāng)當(dāng)、凡客等純電商，電商基因都不完備，都是同一起跑線上的，屬于初級階段，彼此的爭論不過是“五十步笑百步”而已。
四. 電商未來將是什么格局？
第一軍團：以京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜（中國）為代表的、已經(jīng)初具規(guī)模的大型綜合類、純電商。第一軍團的優(yōu)勢在于已經(jīng)具有較大的銷售規(guī)模、覆蓋范圍較廣的客戶群體、全國性的知名度和品牌、搭建了初步的輻射全國的物流體系、并且積累了長時間的網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)驗。這幾家是“先發(fā)優(yōu)勢”、“規(guī)模經(jīng)濟”等電商特質(zhì)最大的受益者，因此通常認為其勝出概率比較大，關(guān)鍵就在于各家如何制定正確的戰(zhàn)略并貫徹實施。這類電商劣勢主要在于“商”的方面，如難以制定合適的價格策略、難以實施差異化的商品組合、以及缺少主流品牌和供應(yīng)商等。
第二軍團：以蘇寧易購為代表的、傳統(tǒng)零售商拓展到線上的網(wǎng)上商城，還包括國美商城、庫巴網(wǎng)、百聯(lián)網(wǎng)上商城、王府井網(wǎng)上商城等。第二軍團的優(yōu)勢在于“商”，擁有線下實體門店做支撐、有客戶資源和品牌效應(yīng)、擁有大批優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源。但其劣勢似乎更為明顯，線上線下業(yè)務(wù)“左右互搏”、缺少電商人才、網(wǎng)絡(luò)零售經(jīng)驗不足、傳統(tǒng)理念的束縛等等。從實踐來看，目前大多數(shù)傳統(tǒng)觸網(wǎng)的電商還沒有很好地解決面臨的問題。不過蘇寧易購在第二軍團中已經(jīng)脫穎而出，2012年在B2C中排名第三，僅次于天貓和京東，在采購、物流等方面初步實現(xiàn)了線上線下的協(xié)同效應(yīng)，是資源稟賦和企業(yè)執(zhí)行力的完美融合，它對供應(yīng)鏈的精雕細琢以及正在進行的升級轉(zhuǎn)型，未來很有可能完成鳳凰涅槃的過程。我們認為，蘇寧易購在電商行業(yè)中率先盈利、成為領(lǐng)軍者的可能性最大，厚積薄發(fā)之后或?qū)⒁圾Q驚人。
這里我扯得遠一點，很多人言必稱傳統(tǒng)零售必死，我倒是覺得零售行業(yè)的未來一定是線上店和線下店共存的未來。這并不是說只有蘇寧這樣同時擁有線上線下業(yè)務(wù)的零售商才能獲得成功，而是說無論實體還是虛擬，都是消費者接觸零售行業(yè)的重要體驗，兩者缺一不可。消費者會有更多的細化的需求產(chǎn)生，由此也將衍生出來自線上線下更多的商機。無論一個企業(yè)所獲得的細分市場多窄，模式怎樣，只要滿足了該領(lǐng)域內(nèi)消費者的需求，都能夠合理的存在和發(fā)展下去。不管在何種層面，采取何種形式的較量，零售商最終比拼的都是供應(yīng)鏈。從這個角度說，蘇寧抉擇的方向無疑是正確的，在新商業(yè)模式的探索上也順應(yīng)了零售業(yè)發(fā)展的大趨勢，但是必然會經(jīng)過鳳凰涅槃，臥薪嘗膽的時期。亞馬遜就曾用了超過10年的時間建倉儲、豐富產(chǎn)品線、完善服務(wù)器、構(gòu)建數(shù)據(jù)庫，總投資超過20 億美元，初創(chuàng)期的巨大投入讓亞馬遜處于連年虧損狀態(tài)，直到它成立8年之后才開始盈利，但是在基礎(chǔ)架構(gòu)搭建完畢之后，亞馬遜立刻就進入了一個爆發(fā)性的增長階段。如今回看當(dāng)年亞馬遜所做的一切是那么的具有戰(zhàn)略眼光。在企業(yè)面臨機遇與挑戰(zhàn)的時刻，有鮮明發(fā)展思路和強大執(zhí)行力的管理團隊就如同一針強心劑，在公司歷次步入成長的十字路口時，張近東高喊：
天下最終無電商，店商+電商+零售服務(wù)商的模式或許我們現(xiàn)在不懂，但我相信張和他的團隊。在電商拉鋸戰(zhàn)中，蘇寧最大的利器就是遍布全國的連鎖網(wǎng)絡(luò)。他們不但是蘇寧獲得較強議價能力的保證，也是蘇寧獲取豐厚利潤短期內(nèi)補貼易購的輸血管；是給母體提供穩(wěn)定資本和現(xiàn)金流的池塘，同樣也是物流配送前線的排頭兵。因此，盡管在短期之內(nèi)蘇寧電器的業(yè)績無法獲得有效釋放，但是我們期待看到它完成商業(yè)模式重塑和兩線資源整合后的全新面貌。從長期來看，我認為蘇寧易購能夠率先實現(xiàn)盈利，從電商行業(yè)中脫穎而出成為領(lǐng)軍者的可能性最大，期待蘇寧廣積糧，緩稱王，厚積薄發(fā)。
第三軍團：“大淘寶“體系，即由淘寶（C2C）、天貓（B2C）、阿里巴巴（B2B）、支付寶（全國最大的第三方支付平臺）等構(gòu)成的一個電商生態(tài)圈，這是一個比較特殊的軍團，憑借自己一家公司的力量在電商版圖的每一個角落進行布局，互為補充和支撐，形成了我國目前規(guī)模最大的網(wǎng)絡(luò)零售交易平臺。C2C 由于具備明顯的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”和“先發(fā)優(yōu)勢”，未來淘寶仍將以“一枝獨秀”的態(tài)勢雄霸C2C市場。雖然天貓900 億的銷售規(guī)模已經(jīng)是B2C 領(lǐng)域的NO.1，不過由于脫胎于C2C，在B2C 左端這個“B”上還沒有真正掌握在自己手中，缺少與供應(yīng)商、品牌商直接交涉的經(jīng)歷和經(jīng)驗，也欠缺控制上游供應(yīng)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的能力，長期以平臺模式運營，也缺少自主銷售、商品組合管理等“商”業(yè)精髓的積累。因此，當(dāng)以自主銷售為主、不斷積累商業(yè)零售經(jīng)驗的京東、易購、亞馬遜（中國）等大型綜合類B2C 快速崛起之后，天貓是否還能保持一路領(lǐng)先的位置將是一個未知數(shù)。
第四軍團：聚焦于細分市場的垂直類電商，如專注包類的麥包包、專注服裝的凡客、專注食品超市的1 號店、專注男裝的七匹狼網(wǎng)上商城、專注奢侈品的尚品網(wǎng)等。如前文所分析，垂直類電商的機會在于滿足專業(yè)化的、細分市場的需求，其競爭策略應(yīng)當(dāng)聚焦于產(chǎn)品的差異化、品牌化，以及服務(wù)的專業(yè)化、個性化，而不能單純靠成本和低價。走低價路線、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的垂直類電商，在與規(guī)模制勝的大型綜合類電商競爭時，也許最后免不了被淘汰或吞并的命運。找準(zhǔn)細分市場、精準(zhǔn)定位、并且突出差異化、個性化，才是垂直類電商制勝之道。
第五軍團：這是不容忽視的另一種力量，騰訊、盛大、百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)開拓的電商平臺。這類電商在“電”的方面極其強大，在互聯(lián)網(wǎng)方面擁有巨大的技術(shù)儲備和人才儲備，擁有海量的互聯(lián)網(wǎng)客戶群體，在經(jīng)驗、資本等方面也有不少積累。這類電商也有明顯的劣勢，就是在“商”的方面十分欠缺，無論對消費者行為、還是對品類組合等商業(yè)運營的各個方面都處在學(xué)習(xí)起步階段，短期內(nèi)難以打造有戰(zhàn)斗力的電商“航母”。不過，經(jīng)過長期的學(xué)習(xí)和積累，不排除誕生電商巨頭的可能。
中國電商未來最有可能形成“以B2C 為主，3-4家千億規(guī)模以上的大型綜合類龍頭電商服務(wù)主流大眾消費者，差異化個性化的垂直類電商服務(wù)小眾消費群體”的格局。其中，綜合類龍頭電商將從現(xiàn)有第一軍團領(lǐng)跑者京東、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜中國，第二軍團的蘇寧易購，以及第五軍團中的某些佼佼者中誕生。
五、回歸“商業(yè)本質(zhì)”和“技術(shù)本質(zhì)”
我們從亞馬遜的成功經(jīng)歷及其背后的原因和邏輯講起，分析了我國電商與亞馬遜在幾個重要方面存在的差距，在分析了影響電商行業(yè)格局發(fā)展的要素之后，對未來電商格局做了大致的判斷。在此，我們把前面所有思考出的結(jié)論做一個匯總，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，所有關(guān)于電商發(fā)展的問題都可以歸結(jié)成對電商本質(zhì)的理解。“電商”就是兩個要素的集合——商+電，對電商的思考都可以回歸到商業(yè)本質(zhì)和技術(shù)本質(zhì)這兩點上。
在“電”的方面，我國的傳統(tǒng)零售商普遍還差得很遠，而電商們已經(jīng)能夠很成功的做好一些事情：一，很好地設(shè)計自己的門戶網(wǎng)站，使其顯得豐富且人性化；二，運用互聯(lián)網(wǎng)特殊性，充分發(fā)揮其營銷和輿論作用，如微博營銷、以及用輿論為自己造勢或者打壓競爭對手；三，對網(wǎng)購消費者的特點有一定把握，可以設(shè)計更受歡迎的促銷打折方式等等；四，營造比較豐富的品類組合，并且打造較好的用戶體驗。但在運用技術(shù)手段解決商業(yè)中的問題、設(shè)計強大的數(shù)據(jù)挖掘與分析系統(tǒng)、深入挖掘消費者需求、不斷圍繞這些需求進行產(chǎn)品創(chuàng)新、沿著商品產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸等深層次問題上，卻都是很欠缺的，而這些才是做電商不可或缺的“技術(shù)本質(zhì)”。
在“商”的方面，電商們普遍理解的比較簡單，就是一味壓低價格、拓寬品類組合及SKU 的數(shù)量、以及提高客戶體驗（提高的方法也主要是更多品類選擇、更快物流配送、盡量提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量）等。但在如何實行單品管理、如何實施差異化商品組合、如何制定合理的價格策略（而不是所有商品都全網(wǎng)底價）、如何深入地把握并且引導(dǎo)消費者需求、以及如何與供應(yīng)商和品牌商實現(xiàn)合作共贏等方面，都是很欠缺的，而這些也正是做電商不可或缺的“商業(yè)本質(zhì)”。傳統(tǒng)線下零售商由于有更多積累，在這方面更勝一籌。
由此可見，無論是實體零售商、還是網(wǎng)絡(luò)零售商，在“電”“商”兩方面都處于初級階段，“路漫漫其修遠兮”。未來要想獲得長遠的發(fā)展，著力點必須放在解決這些深層的問題上，提高技術(shù)能力、提高商品經(jīng)營能力。電商的競爭和發(fā)展，最終一定會回歸“商業(yè)本質(zhì)”和“技術(shù)本質(zhì)”，二者缺一不可。
