員工沖突產(chǎn)生的成因與類型
沖突的含義很廣，沖突既包括人們內(nèi)心的動機斗爭。例如對某一件事情進行抉擇，也包括人們外在的實際斗爭。例如爭吵、打架、戰(zhàn)爭等等。從管理心理學角度來說，沖突可以看成是兩種目標的互不相容或互相排斥。員工沖突指的是由于民員工之間、員工與組織之間的目標、認識或情感各方面互不相容或相互排斥而產(chǎn)生的結果。傳統(tǒng)觀點認為，沖突總不是好事情，任何事情都應該晝避免沖突。現(xiàn)代行為學派對沖突則是另外一種看法，他們認為：
（1）沖突是不可避免的，它是自然地發(fā)生的；
（2）人們對待沖突的態(tài)度只甬接受；
（3）沖突不僅有負面的作用，同時也有下面的影響；
（4）沖突是合理存在的，人們應該盡可能地有效處理沖突事件，最大限度地發(fā)揮沖突的正作用。
只要有人存在，只要社會在發(fā)展，便會有沖突存在，它是客觀的，沖突無處不在，無時不在。，員工之間、員工與管理者之間也存在著沖突。正如前面所說，只要是人們的觀點不一致，利益存在矛盾，人們之間便存在沖突。
針對沖突發(fā)生的不同情況，企業(yè)的管理者應該采取不同的對策來避免沖突的發(fā)生。
當企業(yè)沖突太少時，管理者應該主動地求新求變，有目的的開展一些活動，調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性。比如舉辦企業(yè)管理大討論，讓每一位員工對企業(yè)管理中的問題各抒己見，提出他們的合理化建議。
當企業(yè)沖突適量時，管理者應做好沖突的處理工作，以、求實為原則，認真妥善地處理已經(jīng)發(fā)生的問題。
當企業(yè)沖突過多時，管理者不應急于對沖突進行裁決，應該先緩和氣氛，做一些疏導工作，必須保證員工的合法利益。在事態(tài)趨于穩(wěn)定時，再對開沖突進行處理也不遲。
一般來說，沖突的發(fā)展要經(jīng)歷六個階段，它們分別是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結局階段。
員工沖突的四種成因
按杜布林的沖突系統(tǒng)模型，沖突的起因可分為下面八種：
（1） 人的人性；
（2） 何時何地觀和利益的沖突；
（3） 角色的沖突；
（4） 追逐權力；
（5） 對有限資源的爭奪；
（6） 職責規(guī)定不清；
（7） 組織出現(xiàn)變化；
（8） 組織風氣不佳；
在處理員工的矛盾時，管理者可以從下面幾個方面入手：
J.G.馬奇和西蒙認為，對于管理人來說，沖突的處理和利用，是獲得組織內(nèi)部控制的一種重要手段。那么如何處理沖突呢？傳統(tǒng)的對策不乎包括：
說服：也就是通過說理促使個人或團體放棄己見以月份組織的目標和利益；
協(xié)商：也就沖突雙方作出不同程度的讓步，尋求一個雙方都可以接受的解決方案；
權威：也就是在協(xié)商毫無作用的情況下，通過上一級的行政領導權力予以解決；
等待：也就是借助于時間來緩解員工之間的沖突；
平衡：也就是美國心理學家E.H.夏恩所講的各打五十大板都給予相當?shù)目隙?，從而避免沖突造成輸贏的局面；
妥協(xié)：也就是在沖突雙方都不會完全放棄既得利益，而不妥協(xié)又意味著兩敗俱傷或同歸于盡的情況下，使沖突雙方都能得到滿足又不能得到全部，暫時解決沖突，等一段時間以后再看沖突發(fā)展到什么程度，然后再用其他的方法解決。
此外還有增加溝通、轉移目標、掩飾矛盾等解決沖突的對策。
上面所列舉的幾種解決沖突的對策，在很大程度上并沒有從根本上消除已有的沖突，沖突只不過得一定程度上中，原有沖突可能在新的環(huán)境條件下死灰復燃，使原有的沖突越各越深，其結果可能會導致新的沖突升級。
齊美爾認為，矛盾和沖突不應該掩蓋、壓制，應該讓它表現(xiàn)、發(fā)生、顯現(xiàn)出來，這有利于把不同的觀點、情緒宣泄出來，使對立的情緒的人在心理上獲得一種平衡，從而有利于沖突的緩和與解決。
管理者要創(chuàng)造一定的條件使員工的不滿情緒能通過一定的渠道、途徑和方式發(fā)泄出來，使企業(yè)的各項工作得以穩(wěn)定和有序的運行。這里的發(fā)泄渠道、途徑和方式就稱“安全閥”！
管理者在處理沖突時要多從自身找原因，我們可以肯定無疑地說，若管理者與員工之間發(fā)生矛盾沖突，有90%的責任應該在管理者身上。這是因為，作為員工，沒有一個想得罪自己的上司，每一個員工都希望與上司建立建立良好的關系。
誠然，員工沖撞上司的確會讓管理者威風掃地，很沒臉面。而要擺脫這種勸局面，管理者應該多從下面所列的原因中找出屬于自己的過錯。
1、自己不會處事、令員工憤而沖撞；
2、唯派是舉，依個人喜好行事，令員工遠而沖撞；
2、自己不廉潔，令員工厭而沖撞；
4、優(yōu)柔寡斷，令員工躁而沖撞；
5、游移多變，令員工恐而沖撞；
6、只說不做，令員工氣而沖撞；
7、有規(guī)不尊，有法不行，令員工散而沖撞；
8、亂加批評，令員工惱而沖撞；
9、剛愎自用，自滿自大，令員工怒而沖撞；
10、平庸無能、不能服人，令員工藐而沖撞。
所以，要化解矛盾，勇于承擔責任，允許發(fā)泄不滿的情緒，避免激化矛盾：
1.要注意慎重起見，少作爭辯；
2.多注意征求員工的反面意見；
3.正確疏導員工的逆反心理；
4.一定要克服管理者的“上位心理”，增強自我調(diào)控意思，放寬胸懷，待人要寬；
5.正確看待員工的缺點。不過，對于小人的挑撥離間，必須加強警惕。從容應對員工的頂撞；
6.最重要的一點不要搞忘了，要鼓勵員工提出不同的意見。鼓勵的方法有下面兩種：第一，放棄延伸的語氣和神態(tài)，多用疑問句，少用肯定句。不要讓員工覺得自己已有成竹在胸，說出來不過是形式而已，真文章假商量。第二，挑選一些薄弱環(huán)節(jié)暴露給員工看，把自己設想過程中所遇到的難點告訴員工，引導員工提出不同意見；
7.只有匯集多方面的意見，不斷改進、完善自己，才能使工作更上一層樓。
在管理人行為中，充分運用“懲一儆百”的管理手段，將有助于樹立管理者的威嚴，增強對員工的控制力。但是值得注意的是，“懲一儆百”也不能隨意濫用。管理者必須根據(jù)管理活動的需要，選擇最適當?shù)臅r機和方法偶爾用一次，才能收到預期的效果。在這方面，管理者應注意以下四點：
A不要輕易放過第一個以身試法的“人”。千里之堤，潰于蟻穴。再嚴明的的法紀也經(jīng)不住員工一次又一次的違反、破壞。為了維護法規(guī)、制度的嚴肅性，管理者必須及時抓住第一個膽敢以身試法的人，堅決從嚴處置，以教育員工本人，同時教育更多的員工。
B重點懲罰性質最劣員工。有時候，管理者會同時遇到好幾個違反規(guī)章制度的員工，倘若不分青紅皂白一律嚴加懲處，一是打擊面過寬，起不到應有的教育、挽救作用；二是對工作和生產(chǎn)也會產(chǎn)生一些不利的影響，企業(yè)甚至會因此而蒙受一些不必要的損失；三是管理者樹敵過多，不利于今后搞好上下級關系。為此，管理者在從嚴時要講究方法和策略，盡可能擴大教育面，縮小打擊面。管理者應從若干個違法的員工中，精心挑選性質最惡劣，影響最壞的一個重點懲處，同時對其他幾個情節(jié)較輕的、認識態(tài)度較好的員工，給予適當?shù)呐u教育。這樣做，一方面能教育多數(shù)員工，另一方面也能使受到嚴懲的員工陷于孤立的境地，從而真正地收到懲一儆百的良好效果。
C懲處違法員工應做到合情合理。在管理人的行為中，任何懲罰手段都無情的。但是管理者在運用這一手段時，盡量做到合情合理。所謂合情，是指合乎人之常情，懲處方式不應該過火，也不要偏激，不應超過常人的心理承受能力，能被多數(shù)人的感情所接受；合理，是指懲之有理，符合有關法規(guī)、制度、條文的精神，把握分寸，使人心服口服?！皯鸵毁影佟保慌聡?，也不怕剛，只要管理者能做嚴之有理，剛中有情，就一定能收到預期的良好效果。
E給員工必要的關心和教育。在運用“懲一儆百”的管理手段的過程中，同時要注意使用嚴和愛、剛和柔這兩種手段，對員工施以必要的關心、幫助和教育，管理者才可能使員工懂得，嚴格要求員工實際上也是對他們的一種愛護，從而心悅誠服的接受管理者的管束，甚至接受管理者對自己的懲處，逐步將自己鑄造成一個能和整個管理機構協(xié)調(diào)運轉的合格“零件”。
以上四點，是管理者在運用“懲一儆百”的管理手段時，應該特別注意的。當然，在實踐過程中，根據(jù)不同的情況，不同的對象，還可以巧妙的運用一些其他的手段。如若干管理者成員巧妙分工，配合默契，你是執(zhí)法如山的法官，讓員工品嘗嚴和剛滋味，我是心地善良的慈母，讓員工感受愛和柔的溫暖，一個唱紅臉，一個唱白臉，這些巧妙和治理方法，充分體現(xiàn)了一個老練的管理者應有的聰明才智，同時也收到了懲罰，團結、教育員工的良好效果。
