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在這個(gè)充斥著復(fù)雜性的時(shí)代，企業(yè)每天都會(huì)遇到很多問題，管理模式也復(fù)雜多樣。
為了應(yīng)對(duì)日益增長(zhǎng)的復(fù)雜性，企業(yè)設(shè)置了越來越多繁瑣的組織機(jī)制——復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)、冗余的業(yè)務(wù)流程、瑣碎的規(guī)則、混亂的角色......
在復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中，管理層級(jí)40%時(shí)間用在了撰寫報(bào)告上，基層員工大部分時(shí)間用在了應(yīng)對(duì)各種各樣的業(yè)務(wù)流程、條條框框、KPI考核上......
最終造成的結(jié)果就是：增值活動(dòng)縮減，無用功增加。
有沒有更好的辦法，來應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)復(fù)雜性的問題呢？
《黑白決策》這本書中介紹了波士頓咨詢公司的六條簡(jiǎn)化法則，或許可以給我們帶來一些啟示。
01
相互協(xié)作是高效團(tuán)隊(duì)的法寶
每個(gè)企業(yè)都存在其獨(dú)有的痛點(diǎn)。
這些痛點(diǎn)可能與業(yè)績(jī)相關(guān)，也可能與人們的工作滿意度有關(guān)。但是如果深入至企業(yè)運(yùn)作方式之中，會(huì)發(fā)現(xiàn)歸根結(jié)底還是團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作的問題。
如果員工之間協(xié)作良好，并在這個(gè)過程中受益，就能解決企業(yè)中很多復(fù)雜性問題。
但是在企業(yè)中，常常發(fā)生這樣的現(xiàn)象：部門之間無法協(xié)作，互相甩鍋，大家都是公說公有理婆說婆有理。
高管變成了調(diào)停問題的“救火隊(duì)長(zhǎng)”，并為此制定了倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的企業(yè)核心價(jià)值觀，還對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，但是團(tuán)隊(duì)協(xié)作不暢的事情仍然時(shí)有發(fā)生。
如何提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效率，打破協(xié)作的部門墻？需要每一個(gè)管理者仔細(xì)思考。
管理者必須直面一個(gè)無奈的現(xiàn)實(shí)：試圖直接控制企業(yè)參與者往往適得其反，例如戰(zhàn)略受阻，甚至組織生態(tài)系統(tǒng)崩潰。
因此，管理者必須放棄簡(jiǎn)單的因果邏輯，不再妄圖對(duì)參與者進(jìn)行直接控制，而是去塑造參與者的周邊環(huán)境，從而影響其行為。
例如在塑造集體行為中，通過提問和簡(jiǎn)單的規(guī)則來促進(jìn)協(xié)作，擴(kuò)大權(quán)限，調(diào)動(dòng)員工的積極性比從上至下的控制更為有效。
團(tuán)隊(duì)協(xié)作需要利益相關(guān)者共同改變，如果沒有協(xié)同，那么往往會(huì)出現(xiàn)如下三種情況之一：
情況一：其中一方主動(dòng)改變而另一方?jīng)]有改變時(shí)，往往改變方會(huì)處于高度壓力或不滿狀態(tài)；
情況二：一方強(qiáng)勢(shì)要求另一方改變時(shí)，被動(dòng)方經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生怨恨；
情況三：雙方都無意改變時(shí)，雙方人際關(guān)系往往呈現(xiàn)冷漠狀態(tài)。
那么如何改變這種現(xiàn)狀呢？
這就需要運(yùn)用波士頓六大支柱法則，讓決策真正落地。既發(fā)揮員工的潛能又能整體推動(dòng)公司績(jī)效的發(fā)展。
02
波士頓六大支柱法則
波士頓咨詢公司有六大支柱法則，多一不可、缺一不可。
法則一：了解個(gè)體行為規(guī)律。意思是說：管理者要真正去理解員工行為，了解他們這樣做的原因是什么，同時(shí)避開那些類似硬性方法和軟性方法的陷阱。
法則二：注重整合的作用。意思是：管理者要賦予每個(gè)部門與個(gè)體權(quán)力，增進(jìn)他們相互之間合作的意向，強(qiáng)化整合者的角色，使組織中的各個(gè)成員在相互協(xié)作過程中獲益。
法則三：提高可控因素的總量。這里主要強(qiáng)調(diào)的是：管理者要思考如何去創(chuàng)造新的權(quán)力，而非僅僅轉(zhuǎn)移現(xiàn)有的權(quán)力。從而使企業(yè)有能力去有效動(dòng)員人們來滿足復(fù)雜性挑戰(zhàn)中的多重績(jī)效指標(biāo)要求。
法則四：多元化目標(biāo)與自主性環(huán)境。這條法則說的是：管理者要?jiǎng)?chuàng)造出高效自主性的工作環(huán)境，來確保人們保持個(gè)體自主性并投入服務(wù)集體的工作中去，從而解決復(fù)雜性問題。管理者可以通過設(shè)立多元化目標(biāo)，消除內(nèi)部壟斷，移除部分資源等方式來達(dá)到這一目的。
法則五：展示行為的未來隱患。意思是說：要利用時(shí)間的自然力量來建立直接的反饋循環(huán)，在驅(qū)使人們做好當(dāng)下工作的同時(shí)，還能確保一些對(duì)后期有深遠(yuǎn)影響的績(jī)效指標(biāo)要求得到滿足。
法則六：建立間接反饋循環(huán)。這條法則從根本上改變了從目標(biāo)設(shè)定到評(píng)估的整個(gè)范圍內(nèi)的管理方式，使個(gè)人乃至團(tuán)隊(duì)發(fā)展成具有信息透明化、開拓創(chuàng)新性以及壯志雄心的企業(yè)成員。
這六條法則的目的是創(chuàng)造出一種大環(huán)境，在這種環(huán)境下，每個(gè)人將能夠最大限度地在組織中發(fā)揮自主性，做出判斷，投入精力，并利用這種自主性來服務(wù)企業(yè)。
通過這些法則，能夠營(yíng)造出一種氛圍，讓每個(gè)個(gè)體在企業(yè)中的最佳生存之道就是相互協(xié)作。
換句話就是，讓企業(yè)管理者用一種更有效的方式去組織和管理人員，使相互協(xié)作成為有利于個(gè)體發(fā)展的行為。
03
人的行為是具有策略性的
管理的本質(zhì)是對(duì)人性的洞察。
人的行為是具有策略性的。為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，人們會(huì)有策略地適應(yīng)所處的環(huán)境。也就是說，人們的行為常常是一種合理性策略，人們的行為背后總是有“合理的解釋”。
這是六項(xiàng)法則背后的科學(xué)依據(jù)之一。
放在企業(yè)管理上來講，要理解企業(yè)業(yè)績(jī)的形成，就必須追溯到員工的行為，還要去了解這些行為是以何種方式相互結(jié)合而形成了總體結(jié)果。
了解員工的行為及其行為如何影響業(yè)績(jī)，這是所有企業(yè)進(jìn)行變革的基本前提。
管理者必須從行為層面上理解業(yè)績(jī)產(chǎn)生的根本原因，以及形成這些行為的因素，去關(guān)注員工究竟做了什么，在做什么，以及他們這么做的背后原因。
當(dāng)了解了員工行為背后的根本原因后，就可以采取措施，來改變?nèi)藗兊墓ぷ鳝h(huán)境，增加合作機(jī)會(huì)，使整體業(yè)績(jī)得到提升。
人很難改變，但行為是可以塑造的。一個(gè)人很難改變，但環(huán)境可以塑造人的行為。
比如有一個(gè)小偷，他周邊伙伴也都是小偷，在這種環(huán)境下他以偷竊為生是大概率事件。但假設(shè)后來小偷去警察局上班了，周圍的人都是警察了，環(huán)境發(fā)生變化，久而久之他可能就會(huì)成為一名抓小偷的好警察?！敖吆冢煺叱唷敝v的就是環(huán)境對(duì)人行為的影響。
這種行為背后有原因，行為可以被環(huán)境塑造的特性，就留給管理者建設(shè)企業(yè)文化，完善組織結(jié)構(gòu)的效用抓手。
04
結(jié)語
一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝。
一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進(jìn)洞里。
這兩首童謠，從正反兩個(gè)方面告訴我們：相互協(xié)作是一切事業(yè)成功的基礎(chǔ)。高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)成功的保障。
隨著社會(huì)化大生產(chǎn)時(shí)代的到來，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越來越大，內(nèi)部分工越來越細(xì)，客戶越來越挑剔、利益相關(guān)者越來越多，企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來越錯(cuò)綜復(fù)雜......
傳統(tǒng)的硬性管理和軟性管理反復(fù)搖擺的方式治標(biāo)不治本，甚至帶來更大的副作用，根本無法解決團(tuán)隊(duì)協(xié)作的問題。
企業(yè)管理者的解決之道就是需要運(yùn)用好波士頓咨詢公司的六項(xiàng)基本規(guī)則——讓管理回到實(shí)際工作中來，簡(jiǎn)化組織管理，改造環(huán)境，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作！
作者：蘇云，精讀讀友會(huì)會(huì)員。用時(shí)間換天分，越努力越幸運(yùn)，不忘初心，方得始終。
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