用領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論指導(dǎo)下屬培養(yǎng)
企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期，需要大量引進(jìn)人員，不同類型的人員應(yīng)當(dāng)采用何種方式進(jìn)行指導(dǎo)？許多管理者習(xí)慣于按照自己的性格和工作習(xí)慣進(jìn)行指導(dǎo)，而下屬性格、知識(shí)、能力和工作經(jīng)驗(yàn)各異，難免產(chǎn)生各自矛盾。如何在對(duì)下屬的指導(dǎo)中采用科學(xué)的方法使下屬盡快進(jìn)步和提高以適應(yīng)崗位需要，領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論給了我們很好的啟示。
一、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論簡(jiǎn)介：
領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是由科曼首先提出，后由保羅·赫西和肯尼斯·布蘭查德予以發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，也稱情景領(lǐng)導(dǎo)理論，這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。赫西和布蘭查德認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟度，選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。西方不少企業(yè)在培訓(xùn)其管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)時(shí)常使用這一理論，如《財(cái)富》雜志500家企業(yè)中的北美銀行、IBM公司、美孚石油公司、施樂公司等都采用此理論模型，甚至美國軍隊(duì)中的一些部門也采用這一模型培訓(xùn)其軍官。
赫西和布蘭查德重視下屬在領(lǐng)導(dǎo)效果方面的作用，是因?yàn)橄聦倏梢越蛹{或拒絕領(lǐng)導(dǎo)者的命令，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效果經(jīng)常取決于下屬的行為和活動(dòng)。然而這一問題的重要性卻被許多的領(lǐng)導(dǎo)理論所忽視或低估。
赫西和布蘭查德將成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩項(xiàng)要素：工作成熟度與心理成熟度。前者包括一個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。后者指的是一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，他們主要靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。
領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論使用的兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度與菲德勒的劃分相同：工作行為和關(guān)系行為。但是，赫西和布蘭查德更向前邁進(jìn)了一步，他們認(rèn)為每一維度有低有高，從而組成以下四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，如圖1所示：
1、命令型領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干。
2、說服型領(lǐng)導(dǎo)方式（高工作一高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。
3、參與型領(lǐng)導(dǎo)方式（低工作一高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。
4、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式（低工作一低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。
圖1：領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線
赫西一布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論對(duì)下屬成熟度定義為四個(gè)階段：
第一階段：這些人對(duì)于執(zhí)行某任務(wù)既無能力又不情愿，他們既不勝任工作又不能被信任，這時(shí)應(yīng)選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式；
第二階段：這些人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務(wù)。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能，這時(shí)應(yīng)選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式；
第三階段：這些人有能力，卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作，這時(shí)應(yīng)選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式；
第四階段：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作，這時(shí)應(yīng)主動(dòng)向選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式過渡。
領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型概括了情景領(lǐng)導(dǎo)模型的各項(xiàng)要素。當(dāng)下屬的成熟水平不斷提高時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不但可以不斷減少對(duì)下屬行為和活動(dòng)的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。在第一階段（ M1 ），需要得到具體而明確的指導(dǎo)；在第二階段（ M2 ）中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高工作一高關(guān)系行為；高工作行為能夠彌補(bǔ)下屬能力的欠缺；高關(guān)系行為則試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；對(duì)于在第三階段（ M3 ）中出現(xiàn)的激勵(lì)問題，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用支持性、非領(lǐng)導(dǎo)性的參與風(fēng)格可獲最佳解決。最后，在第四階段（ M4 ）中，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事，因?yàn)橄聦僭敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任。
二、指導(dǎo)下屬的技巧：
從領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論出發(fā)，我們可以針對(duì)下列情景制定指導(dǎo)下屬的原則：
1、“高工作、低關(guān)系”階段的“命令式管理”：如面對(duì)新入行、入司的下屬（如應(yīng)屆畢業(yè)生），或到任一個(gè)新的單位，這時(shí)下達(dá)工作任務(wù)的周期最長(zhǎng)不超過一周，對(duì)于任務(wù)完成的質(zhì)量、時(shí)間、工作方式、請(qǐng)示匯報(bào)關(guān)系等詳盡說明并堅(jiān)決要求下屬按規(guī)定完成，工作進(jìn)程中頻繁檢查，對(duì)工作中出現(xiàn)的問題以直接清晰的語言指出。對(duì)工作中反映出的下屬知識(shí)、能力中存在的缺陷及時(shí)指出，要求改進(jìn)，對(duì)下屬表示的不滿怨言不必過多顧忌。這一階段一定要把握住“高工作、低關(guān)系”的原則，切忌為了融洽關(guān)系喪失管理權(quán)威，對(duì)于確實(shí)因基礎(chǔ)知識(shí)和能力確實(shí)不能適應(yīng)崗位需求的新入職人員，且難以在短期內(nèi)彌補(bǔ)的應(yīng)及時(shí)在試用期前辭退。
2、“高工作、高關(guān)系”階段的“說教式管理”：這一階段新進(jìn)入人員或新接手的團(tuán)隊(duì)對(duì)組織有了一定的認(rèn)同感，但工作能力不足、信息溝通不順暢的矛盾會(huì)變得突出。因此應(yīng)重點(diǎn)結(jié)合新的工作環(huán)境和工作任務(wù)培養(yǎng)能力，促進(jìn)其主動(dòng)融入現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作型工作的質(zhì)量。管理者應(yīng)注重在知識(shí)、方法和技能傳授、促進(jìn)實(shí)踐的同時(shí)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神，防止和避免的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員按照自己習(xí)慣的工作方式各自為戰(zhàn)。切忌為了保持團(tuán)隊(duì)表面的和諧而回避團(tuán)隊(duì)內(nèi)部深層次的矛盾，或因下屬的工作能力缺陷而主動(dòng)降低工作要求。
3、“低工作、高關(guān)系”階段的“參與式管理”：這種情況多發(fā)生在下屬能夠較好的應(yīng)付團(tuán)隊(duì)內(nèi)部事務(wù)，但不敢主動(dòng)面向團(tuán)隊(duì)外部或整個(gè)組織更深層次、更加復(fù)雜的局面時(shí)，管理者需要作出的改變。所謂參與式管理更多的是要使增強(qiáng)面對(duì)具有挑戰(zhàn)性工作的信心和勇氣，管理者這時(shí)更多的是要向下屬傳遞“我與你同在”、“你大膽地做，出了事情我負(fù)責(zé)”的信任感，讓下屬與管理者形成心理契合，形成上下同欲者勝的團(tuán)隊(duì)氛圍。此時(shí)管理者切勿給下屬造成一種風(fēng)險(xiǎn)讓下屬擔(dān)，你高高在上等著“摘桃”的感覺。
4、“低工作、低關(guān)系”階段的“授權(quán)式管理”：當(dāng)感覺到下屬已經(jīng)較好地處理職責(zé)內(nèi)工作并能和外部客戶（包括協(xié)作關(guān)系部門）處理關(guān)系時(shí)，管理者應(yīng)主動(dòng)授權(quán)，但同時(shí)保持最低限度和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的監(jiān)控，使下屬有獨(dú)立的工作空間，可以根據(jù)自己的觀察、判斷作出決策。即使下屬偶有失誤也不必過分苛責(zé)。如果在這一階段管理者仍然過多干預(yù)下屬的具體事務(wù)，會(huì)使下屬的獨(dú)立判別能力降低，主動(dòng)性削弱，又會(huì)使管理者重新陷入繁瑣的俗務(wù)請(qǐng)示匯報(bào)當(dāng)中。
三、下屬成長(zhǎng)技巧：
同樣領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論也可以幫助員工職業(yè)生涯中的成長(zhǎng)，例如：
1、新入行、入司人員，按照命令式關(guān)系處理與上級(jí)的關(guān)系：當(dāng)上級(jí)安排工作時(shí)，應(yīng)主動(dòng)澄清任務(wù)對(duì)完成時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量的要求，做好記錄，遇到問題及時(shí)詢問，并主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)展情況，對(duì)上級(jí)給自己指出的缺點(diǎn)與不足及時(shí)糾正，并使領(lǐng)導(dǎo)看到自己的成長(zhǎng)與變化。
2、融入團(tuán)隊(duì)期，按照說教式處理與上級(jí)的關(guān)系：即在能完成日常工作和熟悉團(tuán)隊(duì)和企業(yè)氛圍的基礎(chǔ)上要增加與領(lǐng)導(dǎo)和同事的業(yè)務(wù)溝通，積極而審慎地參與業(yè)務(wù)討論，注意觀察同事業(yè)務(wù)處理中的方法和技巧，學(xué)人所長(zhǎng)，盡快使自己結(jié)合具體工作獲得提高。
3、個(gè)人成長(zhǎng)期，按照參與式處理與上級(jí)的關(guān)系：即注意不同職位和部門之間、企業(yè)和外部客戶之間的模糊地帶，特別要注意因變革性工作可能會(huì)觸及原有組織秩序、內(nèi)部文化和潛規(guī)則時(shí)，要充分在充分獲得同事的理解、領(lǐng)導(dǎo)的支持和授權(quán)后再采取行動(dòng)，這樣才能提高成功的概率。
4、獨(dú)立工作期，按照授權(quán)式關(guān)系處理與上級(jí)的關(guān)系：在領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)明確授權(quán)給你時(shí)，一定保持工作中的謹(jǐn)慎，主動(dòng)承擔(dān)起職責(zé)內(nèi)的決策義務(wù)，同時(shí)主動(dòng)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就關(guān)鍵性和原則性問題保持溝通。使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與自己保持關(guān)鍵信息獲得和理解的一致。
四、顧問手記
之所以寫下這篇手記是在本人所在企業(yè)和客戶企業(yè)中發(fā)現(xiàn)部分同事沒有根據(jù)下屬心理成熟度和工作成熟度安排和指導(dǎo)工作，導(dǎo)致工作中出現(xiàn)的矛盾和隔閡。對(duì)于不同工作經(jīng)驗(yàn)和環(huán)境適應(yīng)力的下屬首先按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論確定一下管理風(fēng)格對(duì)加快下屬的成長(zhǎng)步伐與自身管理能力的提高還是大有裨益的。
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