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基于項(xiàng)目全壽命周期的建設(shè)企業(yè)成本管理是以項(xiàng)目全生命周期為主線，以目標(biāo)成本管理、動態(tài)成本管理、風(fēng)險(xiǎn)成本管理為手段，依靠企業(yè)多部門參與的組織架構(gòu)，將項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)的成本管理作業(yè)有效銜接，進(jìn)行成本策劃、成本控制、集成企業(yè)成本信息數(shù)據(jù)庫，如圖1所示，其特點(diǎn)是前瞻性、全過程、集成化、信息化。

為使項(xiàng)目全壽命周期成本管理價(jià)值最大化，建設(shè)企業(yè)可以采取的成本管理策略為：全員參與目標(biāo)成本策劃，應(yīng)用PDCA（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理）循環(huán)進(jìn)行全過程的動態(tài)成本控制，同時(shí)集成各階段成本信息，完善企業(yè)成本信息庫。管控過程中，須增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識，避免突破目標(biāo)成本，同時(shí)落實(shí)績效考核，確保成本管控的有效性。

投資決策階段，項(xiàng)目全生命周期的各階段成本管理責(zé)任部門參與編制目標(biāo)成本。

以房地產(chǎn)企業(yè)為例，研發(fā)部門提供項(xiàng)目地塊的基本規(guī)劃指標(biāo)（用地面積、容積率、限高、建筑密度及綠化率等）；營銷部門在精準(zhǔn)的市場調(diào)研后設(shè)計(jì)銷售周期、產(chǎn)品市場初步定位、銷售價(jià)格等指標(biāo)；成本管理部門根據(jù)產(chǎn)品類型、建筑面積等估算建造成本、項(xiàng)目前期費(fèi)用、后期拆除費(fèi)用；運(yùn)營維護(hù)部門以使用者的角度參與預(yù)估物業(yè)管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量、使用功能定位及費(fèi)用等，財(cái)務(wù)部門根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)周期及進(jìn)度進(jìn)行資金安排、稅務(wù)籌劃，估算資金占用費(fèi)、稅費(fèi)、營銷費(fèi)用及管理費(fèi)用等支出，從而形成項(xiàng)目全壽命周期的可行性目標(biāo)成本。

    目標(biāo)成本總額的合理性應(yīng)以企業(yè)總體收益視角來評價(jià)，不滿足收益目標(biāo)則重新調(diào)整配置，甚至進(jìn)行產(chǎn)品組合調(diào)整，從而達(dá)到既定的收益指標(biāo)。

（1）合約規(guī)劃（plan）

企業(yè)建立合約規(guī)劃模板，具體項(xiàng)目根據(jù)已審批的目標(biāo)成本在進(jìn)行增減科目，形成該項(xiàng)目的合約規(guī)劃，明確相應(yīng)的責(zé)任主體，指導(dǎo)后期成本控制、資金計(jì)劃預(yù)測和采購計(jì)劃編制。

（2）招標(biāo)采購及合同管理（do）

全壽命周期各階段成本發(fā)生的責(zé)任主體，協(xié)同招標(biāo)采購部門以招投標(biāo)的方式，在目標(biāo)成本范圍內(nèi)擇優(yōu)選擇性價(jià)比高的供應(yīng)商。

推進(jìn)企業(yè)合同標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)合同模板，加強(qiáng)合同臺賬管理，促進(jìn)各管理職能部門的信息互通。

（3）偏差管理（check）

建立動態(tài)成本管理監(jiān)控與分析體系，限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證和索賠嚴(yán)格按照合同中所約定的條款執(zhí)行，及時(shí)審查處理簽證和索賠資料，加強(qiáng)索賠的前瞻性，減少索賠事件的發(fā)生，明確事項(xiàng)審批權(quán)限。

及時(shí)進(jìn)行偏差分析及成本總結(jié)，根據(jù)結(jié)果調(diào)整對策，使目標(biāo)成本超前接受企業(yè)外部市場環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)規(guī)劃的制約。

（4）預(yù)警管理（act）

對于因管理不善或事先未預(yù)計(jì)到的成本細(xì)項(xiàng)，導(dǎo)致實(shí)際成本超出目標(biāo)成本的情況發(fā)生時(shí)，由項(xiàng)目成本管理部門向公司發(fā)出預(yù)警，公司管理層及時(shí)采取補(bǔ)救措施，統(tǒng)籌控制項(xiàng)目成本。

建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期范圍內(nèi)存在著諸多不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素，如政府、市場、運(yùn)營、企業(yè)形象等，因此，宜整合企業(yè)內(nèi)部和產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴資源，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)研判和有效防范，設(shè)置規(guī)劃余量預(yù)留目標(biāo)成本，是保障目標(biāo)成本控制有效的關(guān)鍵。

根據(jù)“規(guī)劃余量=目標(biāo)成本-動態(tài)成本”，設(shè)置企業(yè)、各職能部門、項(xiàng)目三級儲備調(diào)整規(guī)劃余量，實(shí)現(xiàn)成本的騰挪與管理松緊度的調(diào)節(jié)。三級儲備把規(guī)劃余量分為三個(gè)部分，即：

（1）管理儲備預(yù)先留存：從企業(yè)整體效益及風(fēng)險(xiǎn)防控考慮，不可預(yù)見費(fèi)一般提取5%，將預(yù)留管理儲備后的目標(biāo)成本100%進(jìn)行合約規(guī)劃分解。

（2）項(xiàng)目儲備強(qiáng)制提取：項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)各項(xiàng)合同的調(diào)整及變更預(yù)留量，取簽約合同金額的3％，按照風(fēng)險(xiǎn)可控、效率提升原則，結(jié)合企業(yè)的管理特色和要求，視合同數(shù)量和金額做好項(xiàng)目和企業(yè)的分級管控。

（3）品質(zhì)儲備節(jié)余轉(zhuǎn)入：公司及各職能部門為提升品質(zhì)及功能而預(yù)留，簽約合同如未超合約規(guī)劃，可將結(jié)余部分進(jìn)行品質(zhì)儲備。

在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)成本信息庫不僅需提供本企業(yè)的成本信息，而且需實(shí)時(shí)更新市場成本信息，確保成本信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性，為企業(yè)投資決策提供依據(jù)。

（1）供應(yīng)商資源庫

利用移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，及時(shí)整理、更新材料和設(shè)備價(jià)格信息庫，建立企業(yè)供應(yīng)商臺賬，整合和細(xì)分供應(yīng)商資源庫，“選、用、育、留”對供應(yīng)商有效管理控制。

（2）企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫

及時(shí)總結(jié)整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的成本策劃和成本控制的得失，對目標(biāo)成本數(shù)據(jù)、動態(tài)成本數(shù)據(jù)、規(guī)劃余量數(shù)據(jù)等進(jìn)行集成，提煉出單方造價(jià)、含鋼量、砼含量等關(guān)鍵的成本指標(biāo)，形成企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫，為后續(xù)項(xiàng)目提供合理的成本數(shù)據(jù)參考和經(jīng)驗(yàn)借鑒，提升企業(yè)成本管理能力。

（3）信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

推行信息標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)用互相兼容的軟件，信息流統(tǒng)一，促成各階段、各層面成本管理人員及時(shí)有效溝通。

建立符合企業(yè)發(fā)展階段的成本管控組織架構(gòu)，多部門協(xié)同、全過程參與成本管理，優(yōu)化成本管理流程，責(zé)權(quán)利均衡，確保管理跨度合理、管理層次清晰，目標(biāo)成本按照項(xiàng)目全壽命周期階段分解到各責(zé)任部門，根據(jù)成本管控的重點(diǎn)和指標(biāo)進(jìn)行責(zé)任部門的績效考核，落實(shí)成本管理責(zé)任制度的激勵(lì)措施，給予責(zé)任單位、人員相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，調(diào)動企業(yè)部門、員工的積極性，充分發(fā)揮主觀能動性，保證成本管理工作在一個(gè)穩(wěn)定有序、不斷提升改進(jìn)的環(huán)境中健康成長。