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為了方便您的閱讀提前列出本文的章節(jié)：
1.角色轉(zhuǎn)變：新手上路困難重重
2.艱難但必須跨出的第一步：獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可
3.負(fù)重前行：打造一支自我驅(qū)動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)
4.自我修煉：成為讓人信賴愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)
5.格局放大：向上管理 向下賦能
你好，我是一名程序員出身的項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和敏捷教練，長期致力于軟件項(xiàng)目開發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)、團(tuán)隊(duì)管理、敏捷和精益思想領(lǐng)域的知識(shí)分享以及知行合一的實(shí)踐。
這次我想和大家分享一個(gè)主題
如何實(shí)現(xiàn)從技術(shù)骨干到管理精英的華麗轉(zhuǎn)身
之所以選擇這個(gè)主題，一方面，我個(gè)人覺得轉(zhuǎn)型做管理，是當(dāng)前環(huán)境下大部分技術(shù)人員會(huì)去選擇的一條職業(yè)路徑。 另一方面，我自己親身經(jīng)歷了比較漫長的轉(zhuǎn)型過程，應(yīng)該可以和你分享一些心得體會(huì)。
希望這個(gè)內(nèi)容對(duì)于“正在轉(zhuǎn)型掙扎期”或者“后續(xù)有往管理轉(zhuǎn)型規(guī)劃”的同學(xué)有所啟發(fā)。
實(shí)際上，大多數(shù)技術(shù)骨干更上一層樓，一般就會(huì)成為中層管理者，像我所在的公司，很多中層都是從業(yè)務(wù)骨干提拔上來的。不過，作為過來人，我可以很負(fù)責(zé)任地跟你說，晉升管理崗之后，你只會(huì)高興一個(gè)晚上，因?yàn)閺牡诙扉_始，你就會(huì)被各種麻煩淹沒。那么，你會(huì)遇到什么問題呢？ 作為業(yè)務(wù)骨干，你工作優(yōu)秀，是公司的紅人，但是走上管理崗位之后，原來的那種游刃有余，那種成就感就沒有了，取而代之的是開不完的會(huì)、加不完的班和完不成的業(yè)績；這些下屬能力真差，沒有一個(gè)能打的，什么事情都干不了，最終都要我自己干；
團(tuán)隊(duì)里好多刺頭，能力強(qiáng)，態(tài)度差，各種找茬；
下屬對(duì)你沒有信賴，結(jié)成小團(tuán)體來對(duì)抗你；
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有信任，沒有協(xié)作，
各
人只掃門前雪；
領(lǐng)著公司的工資，卻干著私活，大家都是騎驢找馬，找到更好的工作馬上跳槽；
感覺高層或老板隨手指一個(gè)方向，你就得要帶隊(duì)造出一艘航母；
這么多拍馬屁的管理層，我又拍不來馬屁，老板根本就不重視我。
怎么樣，有沒有感覺頭都大了？
其實(shí)這些問題，在我最初從技術(shù)轉(zhuǎn)向管理時(shí)候，相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)都困擾著我。 我曾經(jīng)在一家專門提供服裝行業(yè)軟件服務(wù)的外企任職程序員，當(dāng)時(shí)正好負(fù)責(zé)給鴻星爾克開發(fā)POS系統(tǒng)。為了保證開發(fā)時(shí)間和質(zhì)量，我們?cè)趶B門鴻星爾克總部駐場開發(fā)。在當(dāng)時(shí)，這可是一個(gè)大項(xiàng)目，由公司CTO親自帶隊(duì)，可好巧不巧，在項(xiàng)目風(fēng)風(fēng)火火進(jìn)行的同時(shí)，又來了另外一個(gè)大項(xiàng)目，CTO必須趕回上海。
那么作為團(tuán)隊(duì)的核心開發(fā)人員，有5年多開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的我就被火
線
提拔，從一個(gè)開發(fā)人員變成了項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果，在角色轉(zhuǎn)換的第二天，我的工作就開始人仰馬翻，什么都是一團(tuán)糟。
有遇到技術(shù)骨干找我提離職的；
有遇到項(xiàng)目成員不對(duì)付，天天吵架嚴(yán)重影響工作的；有遇到項(xiàng)目成員背后打小報(bào)告，告黑狀的；有坐在一起不溝通，一個(gè)小問題面對(duì)面發(fā)了幾十封郵件還抄送給老板；有遇到我自己只需5分鐘解決的技術(shù)問題，下屬花2小時(shí)解決的；有遇到客戶因?yàn)橐粋€(gè)小問題，劈頭蓋臉把我罵了體無完膚的；
結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度反而變慢，團(tuán)隊(duì)績效持續(xù)變低……
這些事情層出不窮，搞得我筋疲力盡，天天疲于應(yīng)付，每天根本沒有多少時(shí)間和心思真正放在項(xiàng)目上。
時(shí)間一長，不僅我自己感覺是種煎熬，老板和高層們也很難受，感覺是我阻礙了這么一個(gè)重大項(xiàng)目的進(jìn)展，話里話外總是帶著一種不信任，而這種不信任，又加劇了我的不自信，讓我加速崩潰。
同樣的，項(xiàng)目成員們也很痛苦，因?yàn)槲胰鄙賹I(yè)的管理知識(shí)、工具、方法和理論，制約了項(xiàng)目的進(jìn)展，限制了下屬的成長，反過來，下屬的不信任，團(tuán)隊(duì)的績效差，又讓我指揮不動(dòng)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入了一個(gè)惡性循環(huán)。
所以，我當(dāng)時(shí)就在這種惡性循環(huán)當(dāng)中煎熬著，掙扎著。我明明已經(jīng)很努力了、很勤奮了，沒有任何私心，一心只想把項(xiàng)目做好，但卻是時(shí)時(shí)處處都充滿了無力感，就像把車開上了高速，把油門踩到死，自己聽到發(fā)動(dòng)機(jī)在轟鳴，結(jié)果一看，時(shí)速還是10公里。崩潰了，為什么會(huì)這樣？
當(dāng)時(shí)我真的很想跟老板談?wù)?，讓別人去干這些活吧，讓我簡簡單單去做個(gè)程序員好了。就在在我即將徹底崩潰的一個(gè)晚上，我給CTO打了一個(gè)電話，跟他說了這一堆破事和我的打算。他并沒有馬上答應(yīng)我，而是耐心的和我分享了他的成長經(jīng)歷，告訴我：這確實(shí)是一種很痛苦的經(jīng)歷，也是一個(gè)艱難的門檻，但同時(shí)這也是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，你不可能永遠(yuǎn)只當(dāng)一個(gè)程序員，而是需要在職業(yè)上有所發(fā)展，而且人生在世總是面臨著挑戰(zhàn)和困難，如果每一次都回避，那你永遠(yuǎn)都是一個(gè)loser。等你到了我這個(gè)年紀(jì)的時(shí)候，你就會(huì)后悔你當(dāng)時(shí)的選擇。所以，試一試，你就不會(huì)后悔，哪怕結(jié)果可能不盡如人意。
這位CTO是我上一家臺(tái)資公司的領(lǐng)導(dǎo)，我進(jìn)入這家英國企業(yè)也是因?yàn)樗囊]，他對(duì)我一直算是非常的重視和照顧。其實(shí)在我眼里，他已經(jīng)不僅僅是我的上級(jí)了，更像是我職業(yè)上的導(dǎo)師，為了不讓他失望，不讓自己后悔，最終我抗住壓力，從改變自己的思維方式和工作方式開始，從技術(shù)骨干走向優(yōu)秀管理者。 總的來說，作為新晉管理者，面對(duì)全新的復(fù)雜情況，手足無措是正常的，轉(zhuǎn)型期會(huì)經(jīng)歷心態(tài)、工作方式的轉(zhuǎn)變，很多事情會(huì)刷新你的認(rèn)知，你需要經(jīng)歷轉(zhuǎn)型-適應(yīng)-成長-修煉-更上一步的過程，逐步從一名技術(shù)骨干成長為一名優(yōu)秀的管理精英。 我將會(huì)通過發(fā)生在自己身上的真實(shí)案例來告訴你：- 真實(shí)的從開發(fā)人員轉(zhuǎn)型到項(xiàng)目經(jīng)理，會(huì)經(jīng)歷哪些煩惱和痛點(diǎn)，又該如何去解決，以及在這些挑戰(zhàn)背后的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)；
- 你應(yīng)該如何跨出艱難的第一步，獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可坐穩(wěn)新晉管理者位置？
- 如何負(fù)重前行，打造自我驅(qū)動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)？
- 如何自我修煉，成為讓人信賴愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)？
- 如何將格局放大，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力讓團(tuán)隊(duì)自我成長？
不管你是自己選擇的管理崗位，還是像我一樣是“被動(dòng)選擇”的，或者有意愿將來
想
往管理方向發(fā)展的，如果你也遇到了上面的這些困境，并且正在尋求解決辦法，那么希望我的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚪o你帶來更多的思考和幫助。
艱難但必須跨出的第一步：獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可 在前面說過，當(dāng)我們晉升管理者后，面對(duì)的困難有很多方面，但是最棘手的其實(shí)是來自團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，攘外必先安內(nèi)，你想要坐穩(wěn)管理的位置，第一步必然就是要先獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。
為什么這么說呢？管理者，顧名思義，你肯定是有需要管理的人或團(tuán)隊(duì)了，那么首要的難題自然就是如何“管”住這些人，當(dāng)然這個(gè)管字需要打引號(hào)。
不管你接手的是你原先的團(tuán)隊(duì)還是空降到一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，你都是所有人的焦點(diǎn)，一切都會(huì)被放在放大鏡下。
既然是焦點(diǎn)，同樣也就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)矛盾的集中點(diǎn)，你必須使出渾身解數(shù)才能快速地梳理矛盾，解決問題；其次，肯定會(huì)有部分人不服氣，為什么提拔是你而不是我，我能力也不差啊，我倒要好好看看你哪里比我強(qiáng)。另外就是團(tuán)隊(duì)成員的不信任，你到底有沒有能力帶領(lǐng)我們走下去，做好工作，交付好項(xiàng)目，拿到滿意的獎(jiǎng)金。
這三個(gè)困境也是我剛從技術(shù)直男轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚邥r(shí)，最為頭疼的，那么，如何才能快速破局，獲得團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可呢？你首先就是要轉(zhuǎn)變自己的思維模式。
為什么要轉(zhuǎn)變思維模式呢？我給你舉個(gè)簡單的例子，對(duì)比來看。
比如說在一個(gè)項(xiàng)目中，有一個(gè)工作任務(wù)是開發(fā)“用戶權(quán)限”模塊。
從開發(fā)人員的思維出發(fā)，會(huì)想到需求是怎么樣的、表結(jié)構(gòu)是怎么樣的、這次用哪種開發(fā)語言。
但是項(xiàng)目經(jīng)理的思維是什么樣的呢？這個(gè)模塊對(duì)于項(xiàng)目整體的意義
或
價(jià)值、實(shí)現(xiàn)這個(gè)模塊的工作量大小、這個(gè)模塊在項(xiàng)目工作包中的優(yōu)先級(jí)、這個(gè)模塊要的完成標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)如何制定、安排誰來做…… 從這個(gè)對(duì)比中你可以看出什么？是不是技術(shù)人員往往更多關(guān)注的是個(gè)人的工作任務(wù)，或者說關(guān)注的是項(xiàng)目中的某個(gè)點(diǎn)；而項(xiàng)目經(jīng)理往往關(guān)注的是由點(diǎn)到面，每個(gè)點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目整體的影響。所以說，新晉管理者首先需要轉(zhuǎn)變思維。
第一，轉(zhuǎn)變職責(zé)范圍。從對(duì)分配給你個(gè)人的工作負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)負(fù)責(zé)。
從人的方面說，達(dá)成目標(biāo)不能只靠你自己了，而是要靠團(tuán)隊(duì)；從事的方面說，你要完成的不再是具體任務(wù)了，而是一整個(gè)目標(biāo)。舉個(gè)很形象的例子，原來你是一支足球隊(duì)的主力前鋒，就是負(fù)責(zé)接到傳球，把球射進(jìn)門里就行，但是現(xiàn)在你變成了教練，不能親自下場了，但你卻需要在后方指揮協(xié)調(diào)，保證球隊(duì)最終贏得比賽。
再比如說，我上一節(jié)和你提到的這個(gè)鴻星爾克的項(xiàng)目，前一天CTO還是跟我布置詳細(xì)的開發(fā)任務(wù)，第二天就直接扔給我一份項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，要求我在三個(gè)月之內(nèi)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成這個(gè)項(xiàng)目，并且要按照進(jìn)度完成每一個(gè)里程碑。
這就是一個(gè)非常典型的從對(duì)個(gè)人分配工作的負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)負(fù)責(zé)的例子。
第二，轉(zhuǎn)變工作技能。從關(guān)注業(yè)務(wù)能力變成關(guān)注管理能力，協(xié)調(diào)組織資源為項(xiàng)目所用。
你可能也發(fā)現(xiàn)了，這里其實(shí)是有邏輯關(guān)系的，因?yàn)槌蔀楣芾碚吆?，你的職?zé)和聚焦點(diǎn)變成了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，你的工作技能和自身能力，自然就要從業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砟芰?。那什么是管理能力呢？管理的基本定義就是對(duì)組織所擁有的人、財(cái)務(wù)、信息等資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、決策，來達(dá)到組織既定戰(zhàn)略目標(biāo)的這么一個(gè)過程。你看管理是一個(gè)過程，你如果有能力，對(duì)人、財(cái)，物、信息等這些資源，進(jìn)行合理的計(jì)劃組織協(xié)調(diào)決策，這才是管理能力。
這里有一個(gè)形象的例子，你說，評(píng)價(jià)一個(gè)將軍是好是壞，最關(guān)鍵的要素是什么？
是他的槍法準(zhǔn)，力氣大，跑得快，還是殺掉的敵人人數(shù)多？這些其實(shí)都不是最關(guān)鍵的能力。我們要評(píng)價(jià)的應(yīng)該是他的戰(zhàn)略謀劃能力、調(diào)兵遣將能力協(xié)調(diào)后端供給的能力、正確判斷對(duì)手時(shí)局的能力。這些能力才是真正一個(gè)將軍應(yīng)該具備的管理能力，而不是他個(gè)人的業(yè)務(wù)能力。
比如我現(xiàn)在部門里面的新晉項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，我對(duì)他的能力里面最為關(guān)注的，不是他個(gè)人本身的編碼能力，而是他如何有效安排人員，合理分配任務(wù)，當(dāng)資源有沖突時(shí)如何協(xié)調(diào)，如何給團(tuán)隊(duì)成員賦能的能力。
這才是一個(gè)管理者最重要的能力。
第三，轉(zhuǎn)變控制方式。堅(jiān)決不能讓自己來處理具體問題，要從直接控制變?yōu)殚g接控制，培養(yǎng)下屬處理問題的能力。
我們先一起來看一個(gè)，可能很多的管理者都曾經(jīng)面臨過的場景：明天要上線一個(gè)功能，但是快下班的時(shí)候突然測試出幾個(gè)新的BUG，這個(gè)時(shí)候怎么辦？
第一個(gè)辦法，自己改。你只需要半個(gè)小時(shí)后就可以改完，大家早點(diǎn)下班。
第二個(gè)辦法，交給下屬修改。但是他可能需要加班三小時(shí)，而且改完還需要測試一輪，你也需要加班陪著他改，可能會(huì)折騰到半夜。
很多新晉管理者通常都會(huì)選第一個(gè)辦法，但要注意的是，一旦你自己動(dòng)手，那就意味著你以后可能會(huì)一直繼續(xù)動(dòng)手，永遠(yuǎn)沒有人能夠接替你這個(gè)工作。你一個(gè)人能力再強(qiáng)，一天可能也只能處理10個(gè)問題，但是如果你選擇第二種方式，經(jīng)過幾次痛苦之后，員工就被你培養(yǎng)出來了，他可能不如你一天處理10個(gè)問題，但是如果有10個(gè)員工，每人每天去處理8個(gè)問題，這效率是不是就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你一個(gè)人了。
所以說，做一個(gè)管理者不要總想著直接控制、直接上手、直接搞定，你認(rèn)為這樣效率最高的，但是事實(shí)卻恰恰相反。一定要想辦法變成間接控制，讓你手下的員工在一次次的折磨和修煉當(dāng)中成長起來，然后就會(huì)培養(yǎng)出十個(gè)甚至上百個(gè)你這種員工，你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)越來越強(qiáng)大。
第四，轉(zhuǎn)變?cè)u(píng)價(jià)方式。作為管理者，不要去跟下屬搶功勞，不刷存在感，也不能甩鍋
。
過去你作為員工的時(shí)候，所有的評(píng)價(jià)中，你最在乎的是個(gè)人績效的評(píng)價(jià)或者叫自我評(píng)價(jià)，但是你成為一個(gè)管理者之后，你更應(yīng)該關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體的績效，或者是組織的績效。
就像之前我提到的，我現(xiàn)在部門里有個(gè)技術(shù)骨干，他剛成為項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)候，總是喜歡去和團(tuán)隊(duì)成員搶功勞，任何場合逮著機(jī)會(huì)了，都要刷自己的存在感。
但是當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)問題的時(shí)候，又是甩鍋甩的最快的，甚至?xí)褕F(tuán)隊(duì)里比較弱的，或者有點(diǎn)小問題的成員迅速推出來擋槍，如果你曾經(jīng)背過鍋，那肯定更有感觸了，這就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)氛圍非常差，大家對(duì)這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的意見很大，最終直接影響到項(xiàng)目進(jìn)度和績效，這其實(shí)就是評(píng)價(jià)方式還沒有轉(zhuǎn)變的表現(xiàn)。
我們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中經(jīng)常會(huì)遇到問題，或者需要為一些事情負(fù)責(zé)，這個(gè)時(shí)候很多新晉管理者喜歡說：在我們的團(tuán)隊(duì)中，誰誰誰的能力非常弱，他拖了我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的后腿，就是因?yàn)樗脑颍斐闪宋覀冞@個(gè)月業(yè)績沒有達(dá)成目標(biāo)、任務(wù)沒有完成、進(jìn)度被拖延等等。
但是其實(shí)這些借口都是無效的，你知道他不行、能力弱、不適合這個(gè)工作，那你為什么要把這個(gè)員工留在你的隊(duì)伍里？那你為什么不好好提前培訓(xùn)他呢？那你為什么不在最關(guān)鍵的時(shí)候，幫助他提升業(yè)績？
其實(shí)這些都是你這個(gè)管理者應(yīng)該做的事情，沒有人會(huì)把一個(gè)團(tuán)隊(duì)的失敗歸咎在其中的一個(gè)普通成員的身上，我們常說一句話叫：下屬有功我有功，下屬無功我有過。如果下屬干得不好，那一定是你這位管理者的原因，而不是這個(gè)員工的原因。你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，你就要對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。
所以說從個(gè)人績效到團(tuán)隊(duì)績效評(píng)價(jià)方式的轉(zhuǎn)變，實(shí)際上對(duì)于很多剛剛走上管理崗位的人來說，更大的挑戰(zhàn)是來自于你的心理，為什么這么說呢？ 因?yàn)楫?dāng)你是一個(gè)優(yōu)秀的骨干時(shí)，你有很多機(jī)會(huì)是站在聚光燈下，有高層給你戴小紅花，有同事給你鼓掌。
但是你成為管理者之后，你的成就感就不是來自于自己的那朵小紅花和聚光燈了，而是來自于你有幾個(gè)下屬能夠上臺(tái)去領(lǐng)小紅花、上臺(tái)去站在聚光燈下。所以說，所有的管理者都應(yīng)該在這個(gè)轉(zhuǎn)變當(dāng)中來挑戰(zhàn)你的心態(tài)，你要習(xí)慣從聚光燈下走到后臺(tái)，默默地為你的團(tuán)隊(duì)，你的下屬高興，為他們鼓掌喝彩。
那么我們來總結(jié)一下，當(dāng)你成為管理者之后，不管是接手原有團(tuán)隊(duì)，還是空降到一個(gè)新團(tuán)隊(duì)，你都不能等，一定要主動(dòng)出擊，快速的重新去認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)，識(shí)別、發(fā)現(xiàn)、分析和解決當(dāng)前團(tuán)隊(duì)面臨的問題。
可以通過職責(zé)范圍、工作技能、控制方式和評(píng)價(jià)方式四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變，把自己從領(lǐng)頭羊變成牧羊人，從主力前鋒變成優(yōu)秀教練，從對(duì)個(gè)人工作負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向?qū)F(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)和目標(biāo)導(dǎo)向，從臺(tái)前走向幕后，為團(tuán)隊(duì)賦能。
你成為管理者之后，成就感和價(jià)值感不再來自于自己獲得冠軍的喜悅，而是來自于你的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)他們一個(gè)個(gè)獲得冠軍之后，你由衷的喜悅和欣慰，這同樣也是你的價(jià)值和被需要感。
同時(shí)呢，你也需要關(guān)注教練和輔助他人、制度和流程管理以及如何制定一個(gè)有效合理的目標(biāo)三個(gè)點(diǎn)上面，只有這樣，你才能快速的獲得團(tuán)隊(duì)的接受和認(rèn)可，當(dāng)然這只是第一步，艱難，但必須跨出去。負(fù)重前行：打造一支自我驅(qū)動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì) 作為新晉管理者，在我們獲得團(tuán)隊(duì)的初步認(rèn)可和信任之后，下一步肯定是要把業(yè)務(wù)干好，因?yàn)槲覀兊淖罱K目標(biāo)還是要把事情做好，那么自然需要一支高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)。 其實(shí)對(duì)于如何打造一支高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都有不同的見解，不同的組織不同的企業(yè)文化，不同的行業(yè)，甚至不同的區(qū)域都有自己的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在這里我結(jié)合敏捷的理論、原則和價(jià)值觀，以及自己的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來跟你分享一下我的經(jīng)驗(yàn)。
我在剛成為管理者的時(shí)候，陷入了一個(gè)誤區(qū)，是什么呢？
那段時(shí)間，為了讓團(tuán)隊(duì)成員支持我，我不敢分配難得、辛苦的任務(wù)，寧愿自己去承擔(dān)；
團(tuán)隊(duì)成員破壞了規(guī)則，我也不好意思輕易地去指出和批評(píng)，只想說一些正面的鼓勵(lì)性的話，甚至對(duì)于工作成績不好的人也不敢嚴(yán)厲批評(píng)。
我印象最深的一次，同樣還是在這個(gè)英國公司做過的一個(gè)項(xiàng)目，是開發(fā)日本OPA百貨中國首店的收銀系統(tǒng)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)合作的都是大型跨國企業(yè)，硬件由Toshiba東芝提供，對(duì)接的甲方也都是剛剛從日本直接派來中國的，極難溝通。
而且當(dāng)時(shí)涉及的相關(guān)方非常多，項(xiàng)目組的成員也是來自多個(gè)相關(guān)方，當(dāng)時(shí)我也是剛剛轉(zhuǎn)型項(xiàng)目經(jīng)理不久，說實(shí)話，心里還是很虛的，而且也不太自信，所以很多時(shí)候都是寧愿自己干，不太敢去嚴(yán)格要求。
時(shí)間一長，一系列問題就顯現(xiàn)出來了，團(tuán)隊(duì)成員工作消極倦怠、推諉扯皮、敷衍塞責(zé)、慢慢悠悠、缺乏責(zé)任感、沒有協(xié)作，進(jìn)而造成產(chǎn)品質(zhì)量差、工作效率低、團(tuán)隊(duì)績效差。
這種結(jié)果反過來又會(huì)加劇團(tuán)隊(duì)內(nèi)部氛圍變差、不喜歡溝通、目標(biāo)不明確、各自干各自的活等等，總之就是又陷入了惡性循環(huán)。 所以這個(gè)時(shí)候我們雖然跨出了第一步，但卻是如履薄冰，一不小心就是墜入深淵。
雖然你現(xiàn)在獲得了團(tuán)隊(duì)初步的認(rèn)可，但如果沒有后續(xù)的鞏固夯實(shí)，團(tuán)隊(duì)還是很容易分崩離析。
那么我們?cè)趺崔k呢，第一個(gè)要做到的就是透明，就是所有的信息對(duì)于團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都是公開透明的。比如通過看板、大屏展示團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、各種工作狀態(tài)、項(xiàng)目進(jìn)度、每個(gè)人的任務(wù)以及討論的細(xì)節(jié)等等。目的就是讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都清楚自己的任務(wù)、迭代的內(nèi)容和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，不需要讓下屬去猜測。
為了做到透明，我根據(jù)我的實(shí)際經(jīng)歷，提煉出了三個(gè)關(guān)鍵詞，
分別是背景、目標(biāo)、任務(wù)。
首先我們來看第一個(gè)關(guān)鍵詞：背景。這是什么意思呢？
假設(shè)一下，你當(dāng)前所在的公司正在進(jìn)行一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，那么可能第一個(gè)項(xiàng)目是不以盈利為目的，而是以要快速占領(lǐng)市場，這就是背景。你就需要讓完成這個(gè)項(xiàng)目的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，都明白這些背景信息，有哪些先決條件、限制條件、制約因素等等。
比如當(dāng)時(shí)疫情期間我負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目，是需要把一個(gè)出入安全的系統(tǒng)，改造成一個(gè)檢查健康碼的系統(tǒng)，因?yàn)闀r(shí)間緊任務(wù)重，加班是不可避免的。
但如果我只是簡單粗暴通知：接下來我們要趕工，至少要加兩周的班。
你可以想想大家情緒會(huì)怎么樣？肯定非常不好，各種不配合，對(duì)吧？
但當(dāng)時(shí)我是怎么做的呢，我把做這件事情的背景交代清楚，告訴團(tuán)隊(duì)這不僅僅能讓公司成為當(dāng)?shù)氐谝粋€(gè)推出防疫系統(tǒng)的公司，快速占領(lǐng)市場，同時(shí)也能為防疫工作做出自己的一份貢獻(xiàn)。那大家的感覺都不一樣了，積極性非常高，情緒高漲，結(jié)果就是又快又好地完成了任務(wù)。
第二個(gè)關(guān)鍵詞：目標(biāo)。我在前面和你說了
，我們需要關(guān)注目標(biāo)，那么目標(biāo)是怎么來的呢？很簡單，我們作為項(xiàng)目經(jīng)理，其實(shí)同時(shí)也是組織的戰(zhàn)略落地者，需要把組織的整體戰(zhàn)略逐級(jí)分解，分解成一個(gè)個(gè)產(chǎn)品或項(xiàng)目，你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了哪個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品，那么你的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)或完成它，來幫助組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。 那么怎么去制定一個(gè)
有效且合理
目標(biāo)呢？這里就可以利用到SMART原則了。什么是SMART原則呢？簡單介紹一下：
- 目標(biāo)必須是可以衡量的（Measurable）
- 目標(biāo)必須是可以達(dá)到的（Attainable）
- 目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有一定的相關(guān)性（Relevant）
- 目標(biāo)必須具有明確的截止期限（Time-based）
還是拿剛才這個(gè)防疫系統(tǒng)舉例子，那這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)就非常明確，
需要在兩個(gè)星期內(nèi)，將原有安全出入系統(tǒng)改造成可以支持刷身份證/人臉返回健康碼信息的系統(tǒng)，
很簡單的一句話就體現(xiàn)出了SMART的五個(gè)原則。
第三個(gè)關(guān)鍵詞：任務(wù)。這個(gè)就很好理解了，團(tuán)隊(duì)有了目標(biāo)，我們就可以繼續(xù)往下分解，變成每一個(gè)人的任務(wù)，把任務(wù)分配最合適的人，我們要清楚的告訴他要做什么，什么時(shí)候需要完成，完成的標(biāo)準(zhǔn)是怎么樣的。說到這個(gè)其實(shí)你作為項(xiàng)目經(jīng)理就很熟悉了，比如軟件項(xiàng)目，制作好了WBS，或者說在敏捷里面制定好了產(chǎn)品待辦項(xiàng)，通過一個(gè)個(gè)迭代來交付成果，直到最終完成。
所有的這些背景也好，目標(biāo)也好，任務(wù)也好，都是公開透明，每個(gè)人都知情，共同參與。所以說團(tuán)隊(duì)建設(shè)透明是第一步，核心是尊重，尊重每一個(gè)人，真正的以人為本。
第二個(gè)要做到的，就是培養(yǎng)自我驅(qū)動(dòng)能力。自我驅(qū)動(dòng)是一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)的核心，那么如何培養(yǎng)員工的自我驅(qū)動(dòng)能力呢？
首先通過激勵(lì)理論，比如像馬斯洛需求理論、期望理論、成就動(dòng)機(jī)理論等，分析團(tuán)隊(duì)成員目前的需求和他們的期望，將他們的需求、期望、目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)或組織的結(jié)合一起來，實(shí)現(xiàn)共同成長和相互成就。這么聽著你可能覺得有點(diǎn)虛，沒關(guān)系，等下我會(huì)結(jié)合案例給你詳細(xì)講解。
其次，在了解了他們的需求、期望、目標(biāo)之后，你可以通過各種方式來幫助他們達(dá)成這些目標(biāo)，滿足這些需求，當(dāng)然前提是他們需要付出的相應(yīng)的努力啊。
讓下屬看到公司能給他們的還有更多，同樣的要讓他們知道你希望他做些什么，告訴他的崗位責(zé)任和崗位的意義，以及公司戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人任務(wù)的意義，而不僅僅是扔給他們的一個(gè)個(gè)任務(wù)。
我把這個(gè)過程叫做建立心靈契約。
最后就是在前面的基礎(chǔ)上，鼓勵(lì)承諾。
因?yàn)槊總€(gè)人都希望成為一個(gè)被人信賴、被人肯定、被人需要的人，而你要做的就是放大這些，去鼓勵(lì)他們做出承諾并確保他們完成這些承諾。
我現(xiàn)在部門里面有一個(gè)主力前端開發(fā)，他是一個(gè)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都非常明顯的人，聰明、接受能力強(qiáng)、愛學(xué)習(xí)新技術(shù)、會(huì)思考、能獨(dú)立解決問題，缺點(diǎn)是太自我、自視甚高、固執(zhí)、愛發(fā)牢騷。那么我就按照馬斯洛需求理論，和他進(jìn)行了靈魂的交流，了解他真正的想法和需求，他具體是個(gè)什么情況呢？
原來啊，他家庭條件優(yōu)越，也就是不缺錢，暫時(shí)呢也不想成家，自己也認(rèn)為自己比較優(yōu)秀，想在技術(shù)上和工作上更進(jìn)一步，想充分展現(xiàn)自己的價(jià)值，這就是很典型的馬斯洛需求里面的尊重需要的層次嘛。
我同時(shí)也在我們團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了DISC性格分析。DISC性格分析是什么呢，簡單介紹一下，DISC性格測驗(yàn)是企業(yè)中廣泛應(yīng)用的一種人格測驗(yàn)，用于測查、評(píng)估和幫助人們改善其行為方式、人際關(guān)系、工作績效、團(tuán)隊(duì)合作、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。
那么我根據(jù)分析結(jié)果中他的“I”和“D”的結(jié)果，也就是說具備治理、教導(dǎo)、領(lǐng)袖、幫助人的性格特征，發(fā)現(xiàn)他有管理類崗位培養(yǎng)的潛質(zhì)，那么我就告訴他我對(duì)他的期望，承諾在他達(dá)到條件后，給他前端技術(shù)主管的崗位，與此同時(shí)還告訴他我對(duì)這個(gè)崗位的要求和期待，用交易代替管理，建立心靈契約，我們不是管理與被管理的關(guān)系，而是我代表公司滿足你的需求，你用努力工作來作為回報(bào)。
所以，他不僅能夠強(qiáng)烈的進(jìn)行自我驅(qū)動(dòng)，還成為我建設(shè)團(tuán)隊(duì)非常好的助力。
第三個(gè)就是營造團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。
其實(shí)協(xié)作這個(gè)詞你大家聽的耳朵都起老繭了吧，其實(shí)，通常越是協(xié)作差的團(tuán)隊(duì)，越會(huì)把協(xié)作掛在嘴邊。
但是在我看來，協(xié)作不是一朝一夕就可以完成的，也不是一個(gè)獨(dú)立的動(dòng)作，而是一個(gè)過程，是一種氛圍。
先做到前面說的透明和自我驅(qū)動(dòng)，那么在團(tuán)隊(duì)或組織內(nèi)部，自然就會(huì)開始形成協(xié)作氛圍。
這里就需要用長板理論和T型人才理論，鼓勵(lì)在某個(gè)領(lǐng)域有專長的人。
讓專業(yè)的人干專業(yè)的事情，比如可以像我前面提到的，通過馬斯洛需求理論對(duì)需求進(jìn)行分析，DISC或MBTI進(jìn)行性格分析，讓每個(gè)人都更加清晰的認(rèn)識(shí)自己，也方便我們對(duì)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人有更好的了解。
同時(shí)，你也要制定好團(tuán)隊(duì)規(guī)則，明確各崗位職責(zé)，也就是第二節(jié)中提到的依
靠
流程和制度，這也是協(xié)作的基礎(chǔ)。
最后我們?cè)賮砜偨Y(jié)一下，當(dāng)你晉升成為管理者后，如果你處在一個(gè)大型企業(yè)里，你是不是要充分地去理解公司的文化、使命、戰(zhàn)略呢？如果你在一個(gè)小微公司，那就更要充分理解老板的想法，在此基礎(chǔ)上，通過分解戰(zhàn)略形成目標(biāo)鏈條，最終與團(tuán)隊(duì)一起共同制定一個(gè)有效且合理的目標(biāo)，進(jìn)而一起為了這個(gè)目標(biāo)而努力，每個(gè)人都充分發(fā)揮自己的專長，對(duì)團(tuán)隊(duì)做出承諾，達(dá)成心靈契約。
你也要開誠布公的告訴所有人，公司的戰(zhàn)略、老板的想法、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的規(guī)則、每個(gè)人的任務(wù)、完成的情況，做到充分的透明。同時(shí)你也要告訴每個(gè)人的你最喜歡的工作方式、最欣賞的品質(zhì)、還有不能容忍的底線，不要讓別人來猜你，這里有一點(diǎn)重要的就是以身作則。
那么當(dāng)你引導(dǎo)大家做到了這些，大家為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)、完成心靈契約而自我驅(qū)動(dòng)，形成一個(gè)螺旋向上的循環(huán)，那么我們需要帶頭在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一個(gè)開放、尊重、信任、勇于承諾、勇于承擔(dān)的氛圍，以身作則，從我做起，一定能夠?qū)F(tuán)隊(duì)打造成一支自我驅(qū)動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)。自我修煉：成為讓人信賴愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo) 在前面我和你講了新晉管理者會(huì)碰到的困難，以及如何通過思維意識(shí)的轉(zhuǎn)變，獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可；
如何利用一些好的機(jī)制和方法，打造自我驅(qū)動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)。
但是做到這些，我們就能成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者并且?guī)Ш脠F(tuán)隊(duì)了嗎？其實(shí)還是不夠的，作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，你還要不斷做好自身的修煉，展現(xiàn)出你領(lǐng)導(dǎo)的魅力。 為什么這么說呢？
要知道，當(dāng)你一次次的把項(xiàng)目保質(zhì)保量地交付完成時(shí)，不止會(huì)收獲一個(gè)好團(tuán)隊(duì)，你在組織當(dāng)中和公司高層心中的分量也會(huì)越來越重要，當(dāng)你進(jìn)入到更高一級(jí)的管理層，要“管”的人會(huì)變得更多，要同時(shí)處理的事情、協(xié)調(diào)的關(guān)系、思考的內(nèi)容、做出的妥協(xié)會(huì)呈數(shù)量級(jí)式的增長，一個(gè)不小心，很可能就是陰溝里翻船，所以這個(gè)時(shí)候呢，你的聚焦點(diǎn)又需要回到自己身上，要進(jìn)行自我修煉，培養(yǎng)自己的人格魅力的同時(shí)，持續(xù)學(xué)習(xí)提升專業(yè)度。 當(dāng)我剛剛從項(xiàng)目經(jīng)理晉升成CTO的時(shí)候，同樣也是面臨一個(gè)角色轉(zhuǎn)換的過程，因?yàn)闆]有及時(shí)處理好，就對(duì)一個(gè)項(xiàng)目造成了嚴(yán)重影響。
是怎么回事呢？
當(dāng)時(shí)我晉升CTO之后，原本手上的項(xiàng)目就交給了一個(gè)技術(shù)能力很強(qiáng)的同事去負(fù)責(zé)，但其實(shí)他在當(dāng)下并不具備一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的專業(yè)能力，不過因?yàn)槎嗄旯彩碌慕磺?，出于私心我還是希望給他一個(gè)機(jī)會(huì)，所以讓不專業(yè)的人去做了專業(yè)的事情。 就這樣，導(dǎo)致后面項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員怨聲載道，項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重拖延，差點(diǎn)失敗。
最后我自己不得不親自參與，最后雖然延期了，但是好歹是完成了。
公司從鼓勵(lì)的角度出發(fā)，也發(fā)放了項(xiàng)目獎(jiǎng)金，但是我這個(gè)同事可能為了報(bào)答我對(duì)他的關(guān)照，和最后幫助他完成了項(xiàng)目，居然把我也算在項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配名單里面去了，雖然我自己全程不知道這件事，但還是讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)此非常不愉快，他們覺得，你一個(gè)CTO怎么還來和我們分項(xiàng)目獎(jiǎng)金呢？ 就這樣，因?yàn)槲以谝婚_始沒有處理好和團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，對(duì)大家的情緒和后續(xù)工作造成了嚴(yán)重的影響，打擊了團(tuán)隊(duì)的積極性，更要命的是，因?yàn)榉峙洫?jiǎng)金的事，讓有些人對(duì)我的人品開始懷疑，還讓CEO對(duì)我領(lǐng)導(dǎo)管理能力有了疑問，進(jìn)而覺得我能不能勝任CTO的工作。 你看，就這么一個(gè)小小的決定，居然產(chǎn)生了這么大的影響。所以說，當(dāng)你成為一個(gè)管理者的時(shí)候，需要時(shí)刻注意培養(yǎng)自己好的品格，修煉自己，讓自己成為一個(gè)有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)。
那么，我們?cè)撊绾巫屪约撼蔀橐粋€(gè)讓人信賴、愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)呢？首先是培養(yǎng)自己的人格魅力，我覺得至少需要具備三種品格。
第一個(gè)品格就是公正。
要做到公正，最重要的就是一碗水端平，不管技術(shù)好還是技術(shù)差都一視同仁，不搞小團(tuán)體，不聽小報(bào)告，特別是對(duì)待關(guān)系戶和私人關(guān)系好的，要求越是要高。
這句話說起來容易做起來難，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，管理者都以為自己做到了公正，但是公正的標(biāo)準(zhǔn)不是你自己是不是問心無愧，而是你的團(tuán)隊(duì)成員是否感受到了公平，那么怎么做呢？就是兼聽則明，出現(xiàn)了一個(gè)問題，我們需要多角度、多維度的去看，還要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這樣才能全面的看清楚一個(gè)事物。
我給你舉個(gè)很典型的例子，當(dāng)你成為管理者之后，肯定會(huì)有下屬經(jīng)常過來跟你報(bào)告一些事情，你是不是聽完了，針對(duì)他說的事情馬上做出判斷，哪個(gè)人有問題，哪個(gè)人是優(yōu)秀的？如果是這樣，那我告訴你，這種判斷百分之一百是錯(cuò)誤的。你要想辦法聽更多的人對(duì)同一件事情的描述和判斷，當(dāng)你站在更高的維度上，綜合性去思考和決策，才能讓大家感受到公平，這就是兼聽則明。
第二點(diǎn)就是矯枉過正，你可能會(huì)說這不是貶義詞嗎？是的，在這個(gè)場景下，我認(rèn)為矯枉必須過正，為什么呢？要知道，在團(tuán)隊(duì)中私人關(guān)系總有親疏遠(yuǎn)近，比如說跟著你時(shí)間久的老下屬，或者老板的、高層的、老領(lǐng)導(dǎo)甚至你自己的關(guān)系戶，這些人相比其他人，自然和你有更親近的關(guān)系，但越是這樣的關(guān)系，越是要嚴(yán)格的去要求他們，如果不這樣做，我之前那次任人唯親的經(jīng)歷就是血淋淋的例子。
我也是從那之后，對(duì)待他們更加的嚴(yán)格要求。前段時(shí)間，我一個(gè)前公司同事想進(jìn)入我們公司，我讓他走正式招聘的流程，嚴(yán)格按照面試標(biāo)準(zhǔn)，在入職之后，直接公開宣布是老同事、老相識(shí)，但是對(duì)他卻有更加嚴(yán)格的要求，不僅工資和跳槽前相比沒有提升，所有的考核標(biāo)準(zhǔn)還要高一級(jí)。當(dāng)然，我在做這些事情之前，肯定是要提前做好思想工作。這就是矯枉必過正，結(jié)合上面的兼聽則明，這就是公正這種品格最重要的兩個(gè)部分。 第二個(gè)品格是無私。
我們中國人有句老話，叫“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”，意思是如果你把財(cái)聚集在自己的手里，那么就沒有人跟隨你，人們就會(huì)像水一樣離開。但是如果你把財(cái)散給其他人，那這些人就會(huì)聚集在你的身邊，是不是很形象？
放到管理工作里面怎么理解呢？這個(gè)時(shí)候，我們把這個(gè)“
財(cái)
”字拔高一點(diǎn)，分為三個(gè)維度去理解：第一個(gè)就是空間維度，你不能把自己和下屬放在一起去分配利益，你自己的利益要交給老板去分配，要不然，我又要提起上面那個(gè)例子了，一定是財(cái)聚人散。 第二個(gè)維度呢，就是時(shí)間維度。
在獎(jiǎng)金福利的分配上，要比他們的期待快半拍，或者說以為沒有的時(shí)候，你又幫他們爭取來了。其實(shí)在管理崗位上，你可以利用的資源很多，比如說漲工資、分獎(jiǎng)金、提升職位、重要授權(quán)等等，有些公司可能一年漲薪一次，那么你不一定要等到12月31日那天，公司自動(dòng)去漲薪，可以提前幾個(gè)月，比如九、十月份，就找他談話，對(duì)他的工作表示滿意，為鼓勵(lì)他更加努力的工作，期待他在未來有更好的表現(xiàn)，提前進(jìn)行加薪，雖然僅僅相差兩三個(gè)月，但是他會(huì)受到巨大的鼓勵(lì)，
超出他們的預(yù)期會(huì)帶來巨大的激勵(lì)效果。
第三個(gè)維度就是內(nèi)容維度。
前面說了
，我們要把這個(gè)財(cái)拔高一下，不僅僅指金錢、利益，同樣可以是情感，茫茫人海里，我們有緣相識(shí)成為同事，并且還建立了心靈契約，也同時(shí)在對(duì)方的心里開設(shè)了情感賬戶，那么你幫助了他一次，就相當(dāng)于在他那里存了錢，你兌現(xiàn)了一次對(duì)他的承諾，同樣就是存了一次錢。
時(shí)間長了，我們?cè)诿總€(gè)人的情感賬戶里面進(jìn)行了良好的投資，一定能給你帶來高額的回報(bào)，為什么這么說？我們中國人有句老話，人情債最難還，中國人重感情、重義氣，在國內(nèi)環(huán)境做管理，人情一定是非常重要的一個(gè)部分。 第三個(gè)品格就是以身作則。
我相信這個(gè)詞你同樣聽到的也是非常多了，因?yàn)檫@同樣是每一位管理者都應(yīng)該要做到的。
前面說了，一個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要制度和規(guī)范，但是如何去確保這些制度和規(guī)范落地呢？不是靠各種各樣的督促、檢查、監(jiān)督甚至罰款什么的，最重要的其實(shí)是你這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)則制定者的以身作則，才能夠確保制度規(guī)范有效執(zhí)行落地。
在我的團(tuán)隊(duì)里，我們使用的開發(fā)方法是敏捷，每天要開每日站會(huì)，有一次我在開車上班途中被人刮擦而遲到了，雖然這不是我自身的原因造成的遲到，也是一個(gè)非常正當(dāng)?shù)恼?qǐng)假理由，但我不僅沒有同意他們?yōu)榱说任叶舆t站會(huì)，還在第二天按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)規(guī)則做了十個(gè)深蹲，而且我還因?yàn)樽约菏穷I(lǐng)導(dǎo)，加倍做了二十個(gè)，哪怕我有腰肌勞損的老毛病，也沒有接受他們的勸阻。
從那之后，幾乎沒有人因?yàn)楦鞣N理由隨意請(qǐng)假，缺席每日站會(huì)，這就是非權(quán)力影響，我并不是利用我手中的權(quán)力，組織的地位和授權(quán)去強(qiáng)行要求別人做什么，而是以身作則，只有這樣，才能去影響他們，保證團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。
如果說當(dāng)我們做到，或者說擁有了公正、無私、以身作則這三個(gè)品格呢，已經(jīng)開始建立起了初步的人格魅力，接下來呢？就像前面說的一樣，不能原地踏步，我們?nèi)匀恍枰掷m(xù)學(xué)習(xí)，自我修煉，提升專業(yè)度，并且學(xué)以致用，執(zhí)行合一，比如多組織學(xué)習(xí)分享會(huì)，認(rèn)真聽取團(tuán)隊(duì)的意見，認(rèn)真思考及時(shí)反饋等等。
還是以我個(gè)人為例子啊，從我轉(zhuǎn)型開始，我一直有在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的相關(guān)知識(shí)，從一開始在網(wǎng)上找資料，到買實(shí)體書學(xué)習(xí)，包括到后面加入到光環(huán)大家庭的學(xué)習(xí)中，其實(shí)也是一個(gè)很偶然的機(jī)會(huì)，我最初的想法是想學(xué)習(xí)敏捷，也就是ACP，為了解決我做軟件開發(fā)項(xiàng)目當(dāng)中碰到的各種問題。 但是當(dāng)我開始深入學(xué)習(xí)敏捷的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我其實(shí)對(duì)于項(xiàng)目管理知識(shí)、理論等等本身掌握的卻是非常粗淺和凌亂，所以我又重新去學(xué)習(xí)PMP和Prince2，然后才去學(xué)習(xí)敏捷。這個(gè)時(shí)候，也就是在學(xué)習(xí)敏捷的過程當(dāng)中，又接觸到很多精益的思想，包括工作當(dāng)中需要很多產(chǎn)品的知識(shí)，所以我又去學(xué)習(xí)了NPDP，可以說一直是在學(xué)習(xí)當(dāng)中。 當(dāng)然，這些都是專業(yè)方面的，其他方面的話，我會(huì)讀一些哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)和心理學(xué)方面的書，研究包括陽明心學(xué)、公理化思維、查理·芒格思維模型、甚至量子力學(xué)等等，慢慢的你會(huì)發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)的越深入，其實(shí)很多道理、理論、定律等等都是相通的，沒有什么難題是解決不了的，那只是因?yàn)槟愕闹R(shí)和智慧不夠罷了，那么就讓我們努力學(xué)習(xí)更多更好的知識(shí)，幫助我們擊敗困難，提升自己。
我們最后再來回顧一下這一節(jié)的內(nèi)容。
在這一節(jié)里，我和你說了我自己因?yàn)闆]有處理好團(tuán)隊(duì)關(guān)系，最終陰溝里翻船的故事，目的是想告訴你，要想成為一名優(yōu)秀的管理者，讓團(tuán)隊(duì)成員信賴并且愿意跟隨，持續(xù)
的
自我修煉、提升個(gè)人魅力是必不可少的。 要成為一個(gè)有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)，首先需要具備公正、無私、以身作則這三種品格，在
建立起了初步的人格魅力后，不能原地踏步，我們?nèi)匀恍枰掷m(xù)學(xué)習(xí)提升專業(yè)度，畢竟，只有足夠?qū)I(yè)才能保證自己在工作上的絕對(duì)權(quán)威。 當(dāng)然，個(gè)人品質(zhì)上的磨煉和完善只是基礎(chǔ)，雖然在這里只說到了3點(diǎn)，但是其實(shí)要做到的不止是這三點(diǎn)，其它比如創(chuàng)新、誠信、寬容、勤勉、真誠、強(qiáng)烈的目標(biāo)感、責(zé)任感等等都是需要你去主動(dòng)學(xué)習(xí)并學(xué)以致用，知行合一。
同時(shí)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，自我修煉，不斷的提升自己的專業(yè)度和思想厚度，迭代更新你的思維框架，不僅僅會(huì)成為一個(gè)受人信賴的人，也同樣會(huì)成為團(tuán)隊(duì)的定海神針，組織的中流砥柱，高層心目中穩(wěn)定的基石。
經(jīng)過前面四節(jié)的講述，相信你已經(jīng)對(duì)于如何從技術(shù)骨干轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砭⒂辛艘粋€(gè)整體的框架，我們?cè)賮硪黄鹗崂硪幌拢?
在第一節(jié)里，我首先和你一起探討了從技術(shù)走向管理的新手PM會(huì)碰到的一些困難，比如凡事親力親為，忙得焦頭爛額，上司卻嫌效率太低；不能有效分派工作、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，不善于使用管理工具與方法等等，這些問題讓剛走上管理工作崗位的技術(shù)人員疲憊不堪。
另外，還分享了自己技術(shù)轉(zhuǎn)型管理過程中的一個(gè)故事。
第二節(jié)，我們講了面對(duì)前面說的重重挑戰(zhàn)，想要跨出艱難的第一步，快速融入并獲得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，轉(zhuǎn)變思維模式是首要任務(wù)。第一，轉(zhuǎn)變職責(zé)范圍，從對(duì)分配給你個(gè)人的工作負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)負(fù)責(zé)。第二，轉(zhuǎn)變工作技能，從關(guān)注業(yè)務(wù)能力變成關(guān)注管理能力，協(xié)調(diào)組織資源為項(xiàng)目所用。
第三，轉(zhuǎn)變控制方式，從直接控制變?yōu)殚g接控制，培養(yǎng)下屬處理問題的能力。第四，轉(zhuǎn)變?cè)u(píng)價(jià)方式，作為管理者，不搶功勞，不刷存在感，也不能甩鍋。
第三節(jié)，我們講了如何負(fù)重前行，把團(tuán)隊(duì)打造成高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
在獲得團(tuán)隊(duì)的初步認(rèn)可和信任之后，下一步肯定是要把業(yè)務(wù)干好，那么自然需要一支高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)。首先要做到所有的信息對(duì)于團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人都是公開透明的。其次就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)自我驅(qū)動(dòng)能力。最后，做到前面說的透明和自我驅(qū)動(dòng)，那么在內(nèi)部自然會(huì)開始形成協(xié)作氛圍。
第四節(jié)，我們講了如何培養(yǎng)自身的人格魅力，自我修煉，成為一個(gè)讓人信賴且愿意跟隨的領(lǐng)導(dǎo)。先是培養(yǎng)自己的人格魅力，至少需要具備公正、無私、以身作則三種品格，同時(shí)，持續(xù)學(xué)習(xí)提升專業(yè)度，畢竟，只有足夠?qū)I(yè)才能保證自己在工作上的絕對(duì)權(quán)威。
那么我們?cè)谧詈笠还?jié)里面，把格局放大，跳出團(tuán)隊(duì)，站在組織的角度來看待自己，作為一個(gè)管理精英，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，我們還需要做到向下賦能和向上管理。
首先我們來看向下賦能。
前面我和你提到了，要打造一支高效運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)，最重要的是讓團(tuán)隊(duì)能夠自我驅(qū)動(dòng)，成為真正意義上的由一專多能成員組成的自組織團(tuán)隊(duì)。
賦能這兩個(gè)字近幾年被提得特別多，可能每個(gè)人都有自己對(duì)于賦能的理解。
我是怎么理解賦能的呢？在我看來，賦能是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，利用互聯(lián)網(wǎng)扁平化的特點(diǎn)，打破垂直管理的缺陷，讓處于核心外圍的業(yè)務(wù)能夠發(fā)展壯大，使他們自身都能得到很好的發(fā)展，同時(shí)反過來也能夠壯大核心的整個(gè)生態(tài)體系。
借用這個(gè)理念，我們同樣可以為團(tuán)隊(duì)賦能。你可能要問了，怎么才能更好地為團(tuán)隊(duì)賦能呢？
這里要注意，絕對(duì)不是簡單的培訓(xùn)，也不是找?guī)讉€(gè)老師上幾堂課就完事了。而是需要一整套機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠主動(dòng)思考、主動(dòng)學(xué)習(xí)、學(xué)以致用、落地實(shí)踐、知行合一，當(dāng)然這個(gè)機(jī)制里面最重要的一個(gè)原則，就是你作為管理者，不是發(fā)號(hào)施令就行，而是要站在幕后，當(dāng)好教練，做好指導(dǎo)，扶君上馬，再送一程。
那么該如何去建立賦能機(jī)制？
這里我再舉一個(gè)我現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)的例子。
要想建立賦能機(jī)制，首先當(dāng)然就是方向賦能。就像上面說過的，我們要明白組織和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的方向，讓團(tuán)隊(duì)做正確的事，朝著組織整體要求的方向和目標(biāo)努力，這就是使命感，需要定期去宣貫，這些東西是我在每次的迭代回顧會(huì)當(dāng)中，都會(huì)重復(fù)說的。
然后就是目標(biāo)賦能。
有了方向，團(tuán)隊(duì)就需要一起來設(shè)定一個(gè)業(yè)績目標(biāo)，就是需要達(dá)到一種什么狀態(tài)或者取得什么成績，也就是正確的做事。這就需要團(tuán)隊(duì)一起制定團(tuán)隊(duì)規(guī)則，比如協(xié)作流程、分工職責(zé)、獎(jiǎng)懲機(jī)制、溝通機(jī)制等等，大家共同向團(tuán)隊(duì)承諾做到每一點(diǎn)，這個(gè)同樣可以放在迭代回顧會(huì)中去進(jìn)行共同回顧。
再然后就是成長賦能。
通過輔導(dǎo)、教練、培訓(xùn)這些方式，為團(tuán)隊(duì)中的每位成員的成長提供方向和幫助，然后通過充分授權(quán)、讓他們參與決策，提高他們的反應(yīng)速度和自主決策的能力，多方面促進(jìn)他們的成長，從而更好地進(jìn)行自我驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這個(gè)方面就需要我們作為管理者，作為領(lǐng)導(dǎo)更加主動(dòng)的時(shí)時(shí)思考并執(zhí)行。
接著就是思維賦能，也可以說是觀念賦能，我會(huì)在團(tuán)隊(duì)里宣導(dǎo)更加科學(xué)、更加先進(jìn)的思想思維和知識(shí)理論，來影響團(tuán)隊(duì)成員們的認(rèn)知與觀念，幫助他們學(xué)習(xí)，促進(jìn)他們的成長。比如定期每周來分享一個(gè)好的思想、技能、工具、理論等等，我也經(jīng)常督促團(tuán)隊(duì)里的一些小年輕來考pmp，多學(xué)習(xí)系統(tǒng)的知識(shí)。
當(dāng)然了，團(tuán)隊(duì)賦能是有前提的，就是團(tuán)隊(duì)成員之間要有共同的目標(biāo)。
如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員之間沒有相同的目標(biāo)，所謂的賦能哪怕有點(diǎn)效果，也只是造就一支團(tuán)伙而不是團(tuán)隊(duì)。那么就共同的目標(biāo)而言，我在這里梳理了四個(gè)要點(diǎn)：
第一要營造協(xié)作氛圍。
這是剛剛第三節(jié)里面提到的，通過做到透明、自
驅(qū)
來形成我們的協(xié)作氛圍，心往一處想，力才能往一處使，這樣才能事半功倍。
第二要打造績效機(jī)制。同樣也是第三節(jié)里面提到的，我們做了這么多事情，建設(shè)好了團(tuán)隊(duì)，就是為了團(tuán)隊(duì)能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生好的績效，這是組織最為顯而易見的成果。對(duì)任何一個(gè)組織而言，如果沒有績效，就失去了存在的理由。
第三要輔導(dǎo)共同成長。隨著我們努力去實(shí)現(xiàn)一個(gè)個(gè)目標(biāo)，每一個(gè)人都會(huì)成長，同樣團(tuán)隊(duì)也會(huì)獲得成長。這中間的重點(diǎn)依然是你，就像前面講到的一樣，你需要帶頭學(xué)習(xí)，讓大家感受到你的成長，然后站在幕后，教練他們、指導(dǎo)他們，幫助他們成長。
第四要培育傳承文化。如果說前三點(diǎn)是顯性的，那這點(diǎn)相對(duì)來說就比較隱性，這點(diǎn)也是團(tuán)隊(duì)文化最根本的驅(qū)動(dòng)因素。用PMP的話來說可以也叫作組織過程資產(chǎn)，在敏捷環(huán)境下也可以叫做迭代回顧會(huì)，不管形式如何，核心還是一樣，把我團(tuán)隊(duì)在一次次完成目標(biāo)的過程中好的做法和想法、優(yōu)秀的實(shí)踐和方法總結(jié)出來，保持下去，形成我們團(tuán)隊(duì)的一個(gè)標(biāo)簽、一種文化。
說完了向下賦能，再來說一說向上管理。在很多人眼里，似乎不太理解為什么要向上管理，我是管理者，我是領(lǐng)導(dǎo)，我只要管好我下面的人就好了，高層和老板的事還是不管為妙，最好也別來管我，還想著管理領(lǐng)導(dǎo)，是嫌棄職位太穩(wěn)定還是工作太少了？
其實(shí)我想說，這種想法真的太錯(cuò)誤了。
我前面也說過多次，你不管是作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理也好，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人也行，包括更高一些的項(xiàng)目總監(jiān)、CTO等等，目標(biāo)都是以公司的戰(zhàn)略或者老板的想法為基礎(chǔ)，分解分析而來的，你不去跟高層和老板溝通，不去充分理解他們的想法，你不親身去參與到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和落地執(zhí)行里面，怎么去制定一個(gè)有效且合理的目標(biāo)？
不要害怕向上管理會(huì)得罪人，因?yàn)檎嬲米锶说?，是辜?fù)高層和老板對(duì)你的期望和信任，會(huì)讓他們覺得提拔你是不是一個(gè)錯(cuò)誤的決定。
同樣，也不要把向上管理簡單理解成溜須拍馬，想盡辦法去和老板建立良好的私人關(guān)系，我們是商業(yè)社會(huì)、市場經(jīng)濟(jì)，公司是商業(yè)組織，在大部分組織里面靠溜須拍馬只能生存一時(shí)。高層和老板需要的管理者是能夠充分理解他們想法，進(jìn)而站在同一條戰(zhàn)線上，擁有同一種視野，為共同的目標(biāo)和績效而努力的人。
還有一個(gè)我想說的是，大多數(shù)人把管理看成了權(quán)力。
但是就像我在第二節(jié)中說過的，管理的本質(zhì)，不是權(quán)力、頭銜和地位，而是資源的爭取與調(diào)配，我們?cè)谝粋€(gè)組織當(dāng)中，資源總量是有限的，你不去爭取，自然就會(huì)被別人給拿走，沒有資源肯定就達(dá)不成目標(biāo)，完不成業(yè)績，那么你怎么體現(xiàn)價(jià)值？
換句話說：
要你何用？
彼得·德魯克說過這樣一句話：
“任何能影響自己績效表現(xiàn)的人，都值得被管理”。
也就是說，能證明你價(jià)值的人，都是值得被管理的對(duì)象。你想在職場走得更遠(yuǎn)更好，就必須掌握更多的資源，而更多資源的分配權(quán)力大多在高層和老板手中，所以你需要做的就是充分理解高層和老板的想法，理解公司的戰(zhàn)略，想他們之所想，急他們之所急，從而獲得更多更優(yōu)質(zhì)的資源。
《孫子兵法》中說：上下同欲者勝。這不是拍馬屁，也不是唯上論，向上管理恰恰是一個(gè)管理者走向成熟的標(biāo)志，也是一個(gè)職場人自我增值和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的必要手段。再說了，一個(gè)人能幫助別人成事，能被別人需要，這本身不也是在證明你的價(jià)值嗎？
好的，說了這么多，課程到這里也進(jìn)入了尾聲。其實(shí)我想表達(dá)的是，不管是在技術(shù)上深耕、還是轉(zhuǎn)型到管理又或者創(chuàng)業(yè)，職業(yè)發(fā)展路線是多樣的，作為我個(gè)人來看，如果能一直做自己熱愛的工作和喜歡的角色，應(yīng)該都是最好的狀態(tài)。
但是不管走哪一條路， 有一些能力是共通的 ，比如：
技術(shù)規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通、時(shí)間管理等。管理作為一種通用的素質(zhì)，希望你能夠技多不壓身。
