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領(lǐng)導(dǎo)比你更專業(yè)的下屬 文/弗朗西斯·赫瑞比 《智囊》
不要一味留戀舊日時(shí)光，不要撲滅這放權(quán)的熊熊烈火。如果你從一個(gè)工業(yè)時(shí)代的管理者角度出發(fā)看待管理，那么現(xiàn)代的管理方式一定不會讓你感到愉快?，F(xiàn)在—就開始你個(gè)人的轉(zhuǎn)變。
你的新角色 經(jīng)理們經(jīng)常對放權(quán)感到不安，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，對大多數(shù)員工放權(quán)意味著放棄對每一件事情的把握，也就是放任下屬去做所有的決策。其實(shí)這并不正確，作為經(jīng)理，你需要轉(zhuǎn)變成為一種綜合了教師、偵探、煽情者等多種角色的管理者。
教師 你需要不斷地使你的員工提出正確的問題（會對賣價(jià)產(chǎn)生什么影響？顧客會買嗎？維修費(fèi)用將如何變化？）。你的角色就是幫助員工發(fā)現(xiàn)這些選擇，創(chuàng)造一種寬松環(huán)境，鼓勵(lì)他們仔細(xì)斟酌這些選擇。你不必總贊成他們的結(jié)論，但你的角色是幫助他們鑒別什么是他們需要思考的問題。
另外，同所有教師一樣，你有責(zé)任也有特權(quán)在員工中激發(fā)出一種興奮感，讓他們看到自己工作的希望，從而表現(xiàn)出最佳狀態(tài)。這不是通過壓制和告誡就能獲得的，而是要用你的語言和行動(dòng)表現(xiàn)出對他們的信任方能換來。當(dāng)你下放決策權(quán)時(shí)，是對這一信條的最好體現(xiàn)，但你應(yīng)該幫助他們思考決策的方向，而不是放任自流。允許他們犯錯(cuò)誤，但卻能始終在一邊幫助他們，對他們的努力和結(jié)果加以贊揚(yáng)。
偵探 你需要對周圍保持高度注意。當(dāng)員工正在緊張工作時(shí)，你需要對環(huán)境潛在的機(jī)遇和威脅做一番評價(jià)。
偵探的另一個(gè)職責(zé)是在更廣泛的組織內(nèi)代表你的單位和員工的利益。這個(gè)角色是大多數(shù)富有經(jīng)驗(yàn)的管理者所熟悉的，但這種新的背景使這個(gè)任務(wù)與以往稍有不同。在傳統(tǒng)的管理中，好的管理者是保護(hù)好他的轄區(qū)和員工。一位管理者曾自夸說，除了他沒人能踢他任何一名員工的屁股。在這個(gè)老的角色范圍里，管理者保護(hù)員工們免受外來的批評與攻擊，同時(shí)他也成了是與非的仲裁人。但當(dāng)今的組織需要管理者更開放地面對迅速變化的周圍環(huán)境，否則會錯(cuò)失成功的機(jī)遇和面對失敗的威脅。越開放，管理者就越是倡導(dǎo)者，而不是保護(hù)者。它并不是對單位和員工在各方面的保護(hù)，而是提供一種解決辦法，使各部門在交易中獲勝，倡導(dǎo)部門和員工們把握組織外部的真實(shí)需要和渴望。所以，偵探的角色任務(wù)是將信息和智慧輸回單位，并幫助公司理解和贊賞這個(gè)單位所做的貢獻(xiàn)。
煽情者 讓一個(gè)剛剛找到依據(jù)的員工放棄自己的想法，而去接受他并不理解的安排，是非常不容易的。這時(shí)，你應(yīng)使員工關(guān)注公司的目標(biāo)和價(jià)值，幫助他弄清楚如何才能將他的工作與公司的價(jià)值相融合。這樣，他會做出更大的貢獻(xiàn)。
如果組織機(jī)構(gòu)的基本規(guī)則被違反時(shí)，你可能不得不說“不”。這時(shí)你應(yīng)該非常耐心地向你的員工說明原因，使他們明白他們的行為對公司價(jià)值和目標(biāo)的影響。他可能不喜歡這一決定，但這能讓他理解公司期望他如何工作。
通過幫助雇員理解公司的價(jià)值取向，可以創(chuàng)造出一種對大集體的歸屬感，即使對易流動(dòng)的知識員工而言，這種愉快感和歸屬感在提高組織忠誠度方面仍起著重要作用。
管理者 除了所有這些角色以外，你做得最多的還是一名管理者。在大多數(shù)組織中，你仍然做著員工工作評價(jià)、編制財(cái)政預(yù)算、調(diào)整計(jì)劃、招聘等等工作。然而，你做這些事的方式可能因?yàn)槟愕慕巧煌兴煌＠?，你可以要求其他人參與本單位的財(cái)政預(yù)算的制定，這不是簡單的數(shù)字處理，透過這些數(shù)字可以反映出組織的思路和目標(biāo)；請員工們會見應(yīng)聘者以確定其是否適合本單位的需要。這種分權(quán)的方式有助于工作關(guān)系的融洽和發(fā)揮員工們的主觀能動(dòng)性。
總之，你是一個(gè)難以琢磨的角色，是管理者、教師、偵探，還是煽情者。正如《哈佛商業(yè)評論》主篇魯賽伯·莫斯·康特先生指出的，你必須在復(fù)雜的人和事中進(jìn)行指導(dǎo)，推進(jìn)合作。管理者的工作不是減輕了，而是加重了。
你的決策權(quán)和他的決策權(quán) 撇開對個(gè)人利益的威脅，管理者確實(shí)不放心將本來由自己處理的事情交給員工們。員工們有更豐富的技術(shù)知識，但他們?nèi)狈ι虅?wù)的理解、政治的敏感、實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和管理者多年培養(yǎng)起來的判斷能力。當(dāng)要求對一個(gè)問題進(jìn)行決策或選擇更好的方案時(shí)，有時(shí)員工們確實(shí)缺乏這樣或那樣的素質(zhì)。所以，怎么能讓你放權(quán)呢？
這個(gè)問題的解答可分為兩個(gè)方面，第一是用你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和才智幫助員工們理解商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜性。第二是通過知識的交流，使員工們把你的經(jīng)驗(yàn)融入到他們的決策之中。
除此之外，很重要的是要認(rèn)識到下放決策權(quán)并不意味著全部放權(quán)。如果所有的決策所需要的商業(yè)智慧都集中在員工手里，那么管理者就沒有存在的必要了。這里仍然需要一個(gè)人進(jìn)行集成工作，并且注意那些將智力轉(zhuǎn)化成財(cái)富過程所需要的關(guān)鍵技巧以及麻煩事。
你可能已經(jīng)給你的下屬們一定的決策權(quán)，可是如何組織他們，怎樣商討計(jì)劃仍是非常重要的。為了讓知識員工留在組織中并且負(fù)起責(zé)任，必須讓他們覺得自己對公司大環(huán)境有影響力。因此，你必須考慮擴(kuò)大他們的權(quán)利范圍，盡管這讓你不舒服、不習(xí)慣。那并不是說你應(yīng)該放棄一切權(quán)力，你總是握有一定的權(quán)力幫你扮演上述所提到的角色。但是，這些角色不應(yīng)該是保留權(quán)力的理由，相反正是下放權(quán)力的原因。教師只有在學(xué)生選擇來學(xué)習(xí)時(shí)的影響力才最大，偵探只有在人們愿意去聽的時(shí)候才最有影響，煽情者只有在他人愿意跟隨時(shí)才能領(lǐng)導(dǎo)。放權(quán)將幫你更好地完成你的角色。
作為管理者，你常常面臨著三種類型的決策：
技術(shù)決策 關(guān)于工作本身的決策。它可能是一種新產(chǎn)品的包裝或難纏顧客的處理。這類型的決策對新知識最敏感。
行政決策 這些決策不會使單位的工作向前進(jìn)，但卻能保證它順利運(yùn)轉(zhuǎn)。例如，批準(zhǔn)假期、放假、調(diào)度表、交增值稅、吸收新成員、準(zhǔn)備和執(zhí)行財(cái)政預(yù)算等等。
管理決策 這些決策是確定本單位發(fā)展方向的。例如，將新理念輸入本單位或調(diào)整公司的戰(zhàn)略，對違規(guī)員工的處罰和對做出突出貢獻(xiàn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)等，這些都是管理決策。
一般來說，在技術(shù)領(lǐng)域下放決策權(quán)是很自然，例如產(chǎn)品包裝的設(shè)計(jì)、用戶手冊的內(nèi)容及服務(wù)臺的工作程序。這些技術(shù)決策權(quán)的下放，滿足了知識員工們對工作的成就感等需要。知識員工們之所以需要這種權(quán)力，是因?yàn)樗苤苯臃从持R員工們最關(guān)心的事情——運(yùn)用和發(fā)展他們知識的能力。放棄這種權(quán)力，你的組織更有可能成為知識員工們向往的有朝氣、有成就感和有挑戰(zhàn)性的公司。
對于行政性和管理性的決策，盡管有些組織在允許員工自己做決策上已經(jīng)有了很大的進(jìn)展，但普遍仍然由經(jīng)理來決策。某些醫(yī)院和全天候運(yùn)轉(zhuǎn)的單位，讓員工集體訂立輪班時(shí)間表，還有些公司允許員工選擇加入本單位的人員。如果你決定將這類決策權(quán)下放，就會使他們感到他們能夠駕馭其工作環(huán)境，同時(shí)也體現(xiàn)出對他們的信任。這些都能幫助員工們感到自己與公司的命運(yùn)休戚相關(guān)，并對公司的前途充滿興趣。給員工們一些決策權(quán)，還能獲得意想不到的益處。一個(gè)很好的例子是調(diào)整輪班時(shí)間表。員工們對調(diào)整分配一般都很反感，無論采取什么樣的程序，員工們總是有些揮之不去的疑慮，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對某人特別偏愛。如果員工自己被賦予這項(xiàng)決策權(quán)，他們很快就會意識到這并非易事。比如說，瑪麗要照顧嬰兒，這意味著她將不得不在下午3點(diǎn)離開；無論如何，阿蘭是單親家庭的父親，他有一個(gè)年少的孩子，他不能在晚上把孩子一個(gè)人扔在家里不管；巴特要按規(guī)律去進(jìn)行理療；朱迪近來需要時(shí)間休息，因?yàn)樗难捞鄣脜柡?。一旦員工們需要自己去平衡工作的要求與員工個(gè)人需要之間的關(guān)系時(shí)，他們就會更加尊重領(lǐng)導(dǎo)的工作，也會以更寬容的態(tài)度去對待一些固有的麻煩和困難。所以，下放這種決策權(quán)會帶來意想不到的益處。
當(dāng)你考慮給員工哪些決策權(quán)時(shí)，你應(yīng)該記住以下三點(diǎn)：
1、不是一切，也不是一無所有。如果錯(cuò)誤的代價(jià)太高，你可能仍然需要把持某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的決策權(quán)。例如，如果一種失敗的產(chǎn)品設(shè)計(jì)已經(jīng)帶來大量的法律糾紛，它的設(shè)計(jì)就應(yīng)該很好地詳細(xì)審查，并請資深人士幫助加以改進(jìn)。
2、你放手的決策要能帶來不同的效果。如果你允許員工去訂購辦公用品，卻又控制花多少錢，那么他們會明白你并未真正讓他們做決定。
3、你需要幫助員工們改進(jìn)決策。就是說，你應(yīng)幫他們理解如何通過研究各方面的因素來做管理方面的決定，例如金融、人力資源策略、政治等你應(yīng)考慮的因素。
怎樣下放決策權(quán) 一旦你想將某些決策權(quán)交給員工時(shí)，就應(yīng)該考慮如何移交。
首先，如果某個(gè)決策要成為一個(gè)好的決策，你必須下力氣幫助員工們理解要決策的內(nèi)容及它們之間的關(guān)系。這包括市場狀況的實(shí)際信息、顧客的偏好、政治、歷史和公司的戰(zhàn)略方向。你可以運(yùn)用下表所示過程實(shí)施決策制定的過程(如圖所示)。
下放決策權(quán)的方式
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步驟 要點(diǎn)
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1、確認(rèn)決策或決策的類型
| · 分類
· 確定你將在哪里介入 |
| 2、教會“為什么” | · 錯(cuò)誤帶來的后果
· 前后關(guān)系
· 政治策略
· 市場的壓力 |
| 3、確定權(quán)力界限 | · 支出不得超過x美元； 須在某個(gè)期限內(nèi)交貨 |
| 4、化繁為簡，并確定評價(jià) | · 強(qiáng)調(diào)簡單(產(chǎn)品要反映股東的意見或說明的標(biāo)準(zhǔn)) |
| 5、確定定期交流的時(shí)間 | · 我們一個(gè)星期見一次面，只為交流最新的信息，而不是為了做決策。 |
| 6、建立員工的行為評價(jià) | · 這并不一定是典型的領(lǐng)導(dǎo)對下屬的評價(jià)，也可能是同事之間的評價(jià)。
· 另外，這種評價(jià)應(yīng)不拘泥于你對工作的看法，而應(yīng)擴(kuò)展至對組織目標(biāo)和價(jià)值的評價(jià) |
雖然這種方式看起來有點(diǎn)呆板，但如果你這樣做將會使你減少誤解。例如，在一個(gè)計(jì)劃的某個(gè)特定點(diǎn)上，如果你說：“你能決定那件事”，你的員工不會明白是“你只能在這個(gè)特殊場合做決定”呢，還是“你永遠(yuǎn)都能決定那件事”。
當(dāng)你考慮到你下放決策權(quán)后會產(chǎn)生的一切可能時(shí)，你也許多少會感到有點(diǎn)心悸，員工們可能會把有限的資源消耗在微不足道的事情上，毀在不切實(shí)際的空想上。當(dāng)人們掌握更大的權(quán)力和行動(dòng)自由時(shí)，犯錯(cuò)誤的危險(xiǎn)確實(shí)會增加。當(dāng)事情有誤時(shí)，必然的反映是收回權(quán)力。有時(shí)候這樣做是對的，但更多的時(shí)候是管理者的錯(cuò)誤，我們似乎沒有灌輸一種對員工有益的思考決策的方式。當(dāng)有人犯了錯(cuò)誤時(shí)，你應(yīng)以這種方式來處理，那就是既要糾正其錯(cuò)誤又要鼓勵(lì)他繼續(xù)學(xué)習(xí)和提高。
這個(gè)角色足夠嗎
下放決策權(quán)對公司的益處是顯而易見的。這樣員工做出的決策更有知識含量，更迅速，員工也更快樂，同時(shí)它也是優(yōu)化公司資本的一種方式。但做這些的同時(shí)有一個(gè)問題出現(xiàn)了：我會怎樣？這樣做對我來說值得嗎？不只你一個(gè)人有這種感覺。在對下放決策權(quán)進(jìn)行的一次調(diào)查研究中，72%的管理者認(rèn)為此舉對公司有益處，60%的人認(rèn)為對員工有益處，只有31%的人認(rèn)為對他們自身有益。
傳統(tǒng)的角色即將成為過去，這個(gè)新角色會給你帶來興奮和滿意嗎？你的員工們擁有所有有趣的工作，可以完全自行實(shí)施所有重要的決策，你的感覺又如何呢？
你的角色雖然有所不同了，但并未改變其重要性。實(shí)際上，組織對你的需要更多了。你是聯(lián)系整個(gè)組織各分支部分的中樞。你提供聯(lián)絡(luò)和意見，沒有你組織就會支離破碎、陷入渙散。你是教練、舵手、政治上的偵探、企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，也是權(quán)威和鼓舞人心者，當(dāng)然還是管理者，你仍然在某些問題上做決策，并負(fù)起責(zé)任。
我想你將會發(fā)現(xiàn)新角色跟舊角色一樣有很多好處，是一種你以前很難想像的奇妙的角色。毫無疑問，激烈的管理方式確實(shí)會帶來某種興奮，但如果用平靜的管理方式，你會從你的員工那里得到更多的謝意，這標(biāo)志著你幫助了他們進(jìn)步和成長。因此，這是一種有價(jià)值的角色，它改變了傳統(tǒng)觀念對經(jīng)理角色的認(rèn)識以及經(jīng)理管理觀念的重心。
