現在的社會主流還是控制在一些60/70年代管理者手中，他們崇尚個人奉獻和團隊協(xié)作，對80/90年代員工的價值觀尚沒有完全認可，對新生一代缺乏信任感，當出現信任危機時任何事情都會發(fā)生。前段時間發(fā)生的富士康跳樓事件，便是這種社會現象的爆發(fā)，不是某一個企業(yè)的問題，抓住企業(yè)承認自己管理有問題的小辮子不放，不但打擊敢于面對問題的企業(yè)，也給正面輿論導向增加了障礙。但是大家來分享智慧，共同探討企業(yè)績效管理的模式和思路，無疑是中國此類現象解決的積極之道。
績效管理要“快樂”
目前我們很多企業(yè)，尤其國有企業(yè)的績效尚停留在績效考核階段，而不是在進行績效管理。績效管理的真正目的是改善績效，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值，想辦法把蛋糕做大。要想把績效做好，首先創(chuàng)造一種優(yōu)良的績效文化，讓部門和員工敢于制定超過自己能力，具有挑戰(zhàn)性的目標。只有目標跳一跳才能達到，我們的業(yè)務才能不斷突破，而很多企業(yè)要么把目標制定得很高，讓部門和員工沒有信心去完成，造成無所謂態(tài)度，也有很多企業(yè)讓部門自己制定目標，每次績效評估時都是100%完成，大家面子都很光彩，長此以往公司業(yè)績不可能實現較大的提升。
一家好公司要績效導向，強調業(yè)績對個人薪酬和成長的重要性，但如果太注重短期結果，公司的發(fā)展就缺乏長遠的動力。世界500強公司基本都采用平衡計分卡來作為績效管理的模式，以此確保定量和定性指標的平衡和公司協(xié)調發(fā)展?？冃У慕Y果只是績效管理的一小部分內容，績效管理重要的是過程，其中績效的跟蹤、反饋和輔導溝通這些環(huán)節(jié)更為重要。如何將“要我干”改變?yōu)椤拔乙伞?，關鍵是如何讓員工認識到績效對自己的重要性，如果出現了問題我們如何讓員工感覺到公司的目標在于幫助大家達成結果，而不是僅僅強調績效的責任和約束，把最難的績效管理變成“快樂績效”應該是我們績效管理的出發(fā)點。
談到績效的難點，關鍵是讓被評估者愿意接受，并能努力去達成。我們也在這方面進行了一些探索，舉一個例子。比如說績效獎金的問題，我們研究了很多外企的情況，除市場營銷體系績效獎金比例較大以外，一般制造性企業(yè)員工的績效獎金只占全面薪酬的10-30%，所以我們將員工的績效獎金比例調整到20%左右，這樣可以讓員工產生一種穩(wěn)定感，企業(yè)不能一方面要求員工愛崗敬業(yè)，一方面又讓他有一種強烈的別無選擇的打工者的感覺，要根據企業(yè)特點找到這種平衡?，F在年輕一代又出現了不同的特點，他們更強調直覺，更強調被尊重，很多制度的制定需要他們來參與，考核的方式要差異化，績效的激勵也要差異化，目前我們也在考慮一種彈性激勵體制，我們不能只要求員工在變，管理者和管理方式也要變。
聽員工的聲音
其實績效管理方式在不同企業(yè)有很大不同，要根據企業(yè)發(fā)展的階段和企業(yè)的人群特點和文化來選擇適合自己的體系，在這方面外企的績效管理做得要比中國的企業(yè)普遍好，判斷一個企業(yè)績效管理好壞不是聽管理者來匯報，員工的聲音和員工的體會就能說明一切。以前接觸過DDI的一些培訓師，從她們的言語中就能聽出她們的自豪感和工作激情，她們的薪金可能不是一流的，但很少人會選擇離開這家公司，因為她們感覺到公司和老板在乎她們。即使客戶強烈要求，DDI公司也很少安排講師周末授課，就僅這一點多數中國公司無法做到。
就我們的實踐而言，自2006年開始，萬華在咨詢公司的幫助下建立了完善的薪酬管理體系，通過職位評估要素評定各職位的職級，建立了煙臺萬華職位級別分布圖，分別針對不同職能體系及不同職位層級，如綜合管理、科研、銷售和生產等設計了多套激勵方案，以更好地吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才。
萬華倡導高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯系，年度目標薪酬組成要素為：固定工資+績效獎金+年度節(jié)日補貼，固定工資：體現職位價值，認可員工的能力提高與長期穩(wěn)定績效，并同時為員工的基本生活方式和水平提供保障，持續(xù)多年績效表現、能力建設與綜合能力提高決定固定工資的提高?？冃И劷穑号c公司、部門和個人績效目標的完成情況相關，同時反映各部門協(xié)作、團隊合作的重要性，鼓勵團隊協(xié)作，共同分享公司的成功。
發(fā)掘員工潛力，提升個人價值，優(yōu)化員工對公司的貢獻，離不開員工績效管理系統(tǒng)。煙臺萬華績效管理體系遵從“管理不需要太復雜”這一觀點，在公司國際化戰(zhàn)略的框架下，弱化考核分數和考核結果，突出實現績效的過程和績效改進，既可以達到良好的考核效果，又可以有效降低管理成本。萬華的績效管理流程包括目標設定、定期審查、季度和年終績效考評、考核結果溝通、確定發(fā)展或改進計劃五大步驟。績效管理方案由過去導向轉變?yōu)槲磥韺?，重視員工對團隊的長期價值；由強調每個團隊成員的個人績效，轉變?yōu)閭€人績效和團隊績效并重，在評價要素中側重團隊導向的行為，引導成員追求團隊產出最大化。
績效考核結束后對團隊中表現突出的個人進行趨向分析， 從他們的教育背景，在公司工作不同階段的職位及業(yè)績，到個人特長及發(fā)展興趣需求，為他們的下一步發(fā)展制定詳細的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，由HR和用人部門經理在未來12個月里不斷進行跟進。制定發(fā)展規(guī)劃是提升未來績效的基礎，體現了績效管理對人力資源開發(fā)的支持作用。
目前公司在推行一種團隊管理的模式，收效還是不錯的，我們團隊也一直在打造這種管理文化。對個體而言，根據他所在組織的管理水平的演變，一般要分為本能管理、監(jiān)督管理、自我管理和團隊管理四個階段。績效考核實際上就是一種監(jiān)督管理，如果我們達到了自我管理水平，員工會為自己的績效負責，但這時候尚不能達到團隊內的協(xié)同效應。團隊管理時員工不僅僅為自己的績效負責，他會督促他人提高績效，以便達成團隊的整體績效，也許全員管理績效將是我們未來績效管理的一個趨勢。
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