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文/巴九靈（微信公眾號(hào)：吳曉波頻道）
世界上有一種年終獎(jiǎng)，叫“別人家的年終獎(jiǎng)”。
前些天，在國(guó)內(nèi)一家PE基金管理公司——九鼎投資公司年會(huì)上，67位員工分掉1.76億的年終獎(jiǎng)蛋糕，最多的一位高達(dá)3193萬(wàn)。
“九鼎投資分錢(qián)”的照片在朋友圈刷屏
今年“壕”得特別奇幻，以后數(shù)年的年終獎(jiǎng)界都未必能夠再出來(lái)一個(gè)九鼎。不過(guò)每年總有那么幾家發(fā)年終獎(jiǎng)非常大氣的公司。比如華為這些年，頒發(fā)年終獎(jiǎng)的消息上頭條簡(jiǎn)直就像走日常任務(wù)一樣簡(jiǎn)單。
不過(guò)這個(gè)1500億后來(lái)被辟謠了
根據(jù)可靠的數(shù)據(jù)——華為CFO在2013年透露過(guò)的數(shù)字，那一年華為年終獎(jiǎng)發(fā)了125億，也不少了，人均10萬(wàn)，高過(guò)百萬(wàn)的也不在少數(shù)。
在騰訊，業(yè)績(jī)好的部門(mén)一般以24-48個(gè)月工資作為年終獎(jiǎng)。2013年的時(shí)候，騰訊給整個(gè)LOL團(tuán)隊(duì)發(fā)了相當(dāng)于60個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)。
騰訊18周年慶狂發(fā)3000萬(wàn)紅包
2015年初，月薪2萬(wàn)的阿里員工的年終獎(jiǎng)是15萬(wàn)+3000股股票，相當(dāng)于100個(gè)月工資。
阿里：不僅給你發(fā)工資還給你發(fā)股票
百度在2014年年會(huì)上，給業(yè)績(jī)最突出的員工拍出了50個(gè)月工資的年終獎(jiǎng)。
李彥宏在年會(huì)上透露有員工拿50個(gè)月年終獎(jiǎng)
除了科技類(lèi)企業(yè)，還有汽車(chē)行業(yè)，一汽大眾2012年的年終獎(jiǎng)?chuàng)f(shuō)是36個(gè)月的工資，前一年也發(fā)了27個(gè)月。
一汽大眾27個(gè)月年終獎(jiǎng)?wù)辛w慕嫉妒恨
當(dāng)然論發(fā)年終獎(jiǎng)，華爾街投行肯定是站在金字塔尖的。金融危機(jī)前，華爾街的平均獎(jiǎng)金水平峰值達(dá)到了19.17萬(wàn)美元，即便金融危機(jī)后有所縮水，去年也在人均14萬(wàn)美元以上。
論發(fā)年終獎(jiǎng)，華爾街投行排第二沒(méi)人排第一
那么...
好了好了，別流口水了，都被人看見(jiàn)了。
“別人家的年終獎(jiǎng)”是很吸引人，但你更需要搞明白的是，為什么別人家的老板要發(fā)這么多年終獎(jiǎng)。
一幫人在開(kāi)年會(huì)，老板在上頭演講，說(shuō)“今年兄弟們干得不錯(cuò)，業(yè)績(jī)很好，發(fā)點(diǎn)年終獎(jiǎng)犒勞一年辛苦打拼”。像九鼎，還會(huì)把年終獎(jiǎng)的排序亮出來(lái)讓大家都看看，為了什么呢，當(dāng)然是激勵(lì)大家明年?duì)幦「玫臉I(yè)績(jī)。
很多時(shí)候，這種顯性的、量化的、以成果和物質(zhì)為導(dǎo)向的激勵(lì)方式在中國(guó)被稱(chēng)為“狼性文化”，頗受歡迎，比如華為和九鼎。
但玩這一手也要注重策略，并不見(jiàn)得每一家企業(yè)都玩得很好。很多時(shí)候，錢(qián)在工作和生活中的激勵(lì)作用，都被誤用了，尤其是獎(jiǎng)金與工資。
這種激勵(lì)方式在中國(guó)被稱(chēng)為“狼性文化”
有對(duì)老夫婦退休后找了個(gè)好地方買(mǎi)了套房子。唯一不好的就是門(mén)口有片草地，常常有小朋友在上面踢球，非常嘈雜吵鬧。有一次還把他們家的窗戶(hù)都踢破了。
老爺子退休前是心理學(xué)教授，想了一招，他找到這些小朋友和他們說(shuō)，“孩子們，太感謝你們?cè)谶@里踢球了，給我們孤獨(dú)的老兩口帶來(lái)了很多快樂(lè)，我給你們每個(gè)人5塊錢(qián)表示感謝，你們?nèi)ベI(mǎi)糖吃吧”。
因?yàn)樵谶@里踢球有錢(qián)拿，于是第二天來(lái)了更多的小朋友，這時(shí)候老爺子說(shuō)，“你們給我的快樂(lè)太多了，我該有所表示，但是我的錢(qián)不多了，只能給你們每個(gè)人1塊錢(qián)了”。前一天來(lái)的小朋友中有一部分覺(jué)得期望落空決定不來(lái)了。第三天，這1塊錢(qián)繼續(xù)減少變成了5毛，于是小朋友都不來(lái)了。
最初這些小朋友踢球是為了單純的好玩，第一天的5塊錢(qián)屬于額外的金錢(qián)激勵(lì)，但第一天之后，他們就有了一種預(yù)期，認(rèn)為這5塊錢(qián)是理所當(dāng)然應(yīng)得的，第二天只有1塊錢(qián)反而讓他們心生不滿(mǎn)，其實(shí)比起最初沒(méi)有錢(qián)踢球，他們還是有額外獎(jiǎng)勵(lì)的。
很多企業(yè)的工資與獎(jiǎng)金發(fā)不好，問(wèn)題就在于此，工資應(yīng)該是那份“理所當(dāng)然”的收入，而獎(jiǎng)金則是額外的激勵(lì)，如果把獎(jiǎng)金發(fā)成了理所當(dāng)然，把工資發(fā)成了額外激勵(lì)，員工的積極性就大受影響。上面例子中的老教授，就是這樣做了一套反向操作，降低了小朋友們踢球的積極性。
這在企業(yè)管理中是一個(gè)常見(jiàn)的經(jīng)典理論，叫雙因素理論，又稱(chēng)“激勵(lì)—保健理論”。
傳統(tǒng)意義上，企業(yè)的薪酬制定者認(rèn)為，高工資、好福利、優(yōu)美的工作環(huán)境會(huì)讓員工感到更滿(mǎn)意，能夠激勵(lì)他們更加努力地工作，做出更好的業(yè)績(jī)。
傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為好的工作條件就能激勵(lì)員工
但提出“激勵(lì)—保健理論”的赫茨伯格教授發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不是這樣。他認(rèn)為雖然很多工作條件能給工作場(chǎng)所帶來(lái)和平，但只能安撫員工，減少不滿(mǎn)意感，卻不能激勵(lì)員工。也就是說(shuō)，這些條件不能少，少了員工就不滿(mǎn)意，但多了之后也沒(méi)太大用。比如工作環(huán)境如果很差，員工就會(huì)抱怨，但環(huán)境好又能怎么樣，對(duì)業(yè)績(jī)有幫助嗎？幾乎沒(méi)有。
而另外一些因素，則越多越好，因?yàn)樗鼈兛梢粤顔T工更努力地工作。比如他人的認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)的成就感等。
高額的、公開(kāi)的年終獎(jiǎng)之所以有激勵(lì)作用，并不僅僅是因?yàn)樗且淮蠊P錢(qián)，還往往因?yàn)樗窍∪钡?，它的獲得與認(rèn)可、成就感嫁接起來(lái)了。
相反，如果所有人都能夠拿到差不多的年終獎(jiǎng)，這種與認(rèn)可、成就感之間的聯(lián)系就會(huì)消失，它就變成保健因素，不再有激勵(lì)作用，只是降低不滿(mǎn)而已，不再讓員工有滿(mǎn)足感。
這種管理問(wèn)題，在生活中其實(shí)也很常見(jiàn)?？鬃赢?dāng)年用“近之則不遜，遠(yuǎn)之則怨”來(lái)形容保健因素。就是說(shuō)，人與人的交往，不能輕易地當(dāng)作理所當(dāng)然，也最好不要讓人認(rèn)為是理所當(dāng)然，否則，太近了容易厭倦，太遠(yuǎn)了則會(huì)因疏遠(yuǎn)沒(méi)有得到滿(mǎn)足而不滿(mǎn)。
對(duì)于中國(guó)企業(yè)和中國(guó)社會(huì)而言，當(dāng)一代并不是那么對(duì)錢(qián)缺少安全感的年輕人成長(zhǎng)起來(lái)的時(shí)候，錢(qián)越來(lái)越向保健因素靠攏，如何從心理層面調(diào)動(dòng)其積極性是現(xiàn)實(shí)且迫切的新命題。
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