按：由方所主辦發(fā)起的“書店力：2016國際書店論壇”上周末在成都順利舉行。本文為論壇分支活動《從旦特書屋到水石書店》的文字整理，由楊照先生與英國水石書店總經(jīng)理James Daunt對談產(chǎn)生。
從小而美的Daunt書店到擁有300家連鎖店的水石書店Waterstones，英國水石書店總經(jīng)理James Daunt從經(jīng)營者的角度與大家分享寶貴的實戰(zhàn)經(jīng)驗。譬如如何“放權(quán)”而讓書店變成更好的工作環(huán)境；如何在龐大的連鎖體系中激勵各店員工發(fā)揮創(chuàng)造性，每家分店均可有自己的特點而能秉承同樣的理念。在2016年成都國際書店論壇的第四場討論里，James Daunt與大家分享了水石書店如何挺過書業(yè)寒冬，實現(xiàn)扭虧為盈的生存之道。
楊照：各位朋友大家好，我是楊照，2011年11月廣州方所開幕，大概兩個月之后我第一次到廣州方所，我到現(xiàn)在記得，我跟很多朋友講過，我知道廣州方所發(fā)生的了不起的故事，如果去過廣州方所的朋友可能有人知道，廣州方所在負(fù)一層，進(jìn)了大的商場之后要從電梯下到負(fù)一層樓，負(fù)一層樓從電梯走過去會先看到一家名店叫做優(yōu)衣庫，然后一路走到底才會走到廣州方所。我第一次去的時候一路走過去，在座的廖美立當(dāng)時在我旁邊，就看到那個優(yōu)衣庫，那時候感覺優(yōu)衣庫永遠(yuǎn)都這么多人，然后進(jìn)去，走進(jìn)去之后我欣然發(fā)現(xiàn)，方所書店的人比優(yōu)衣庫還要多。我當(dāng)時就告訴美立，說雖然我還沒有進(jìn)到書店，我已經(jīng)知道這個書店我怎么描述或者怎么形容這個書店，我說恭喜美立你們做到了一件不可能做到的事情，你們打造了全世界第一個也有可能是唯一一個比優(yōu)衣庫更能吸引人潮的書店。
第二件事情，我們現(xiàn)在所在的這個地方，2015年1月成都方所開幕，這是方所的第二家書店，從廣州方所到成都方所，雖然都是書店，但對我來說或?qū)τ诹私鈺晷袠I(yè)的人來說這是多么不一樣的一條路，從成都方所存在以后方所就變成一個連鎖書店。把這兩件事情聯(lián)合在一起，我心里面一直就有連帶著相關(guān)的兩個大的問題，我想問大家或者大家一起來思考，當(dāng)我們講書店力，當(dāng)我們參加這樣一個盛大的國際書店論壇的時候。第一個大的問題是，書店聚集的人群跟優(yōu)衣庫有什么不一樣的地方，人聚集在優(yōu)衣庫逛街、買衣服、跟人聚集在書店看書買書會有什么根本的差別嗎？第二個很重大的問題，那就是如果有書店開到像優(yōu)衣庫，有那么多的分店的時候，這個書店它會變成一種什么樣的書店，一個獨立的或者是單一的書店，跟一個龐大的連鎖書店它們是同一回事，還是它們是兩回事。我自己也非常的高興，因為在我心里面認(rèn)為我們面對書店，現(xiàn)在城市文化當(dāng)中最關(guān)鍵的有兩個問題，等一下我們的來賓他要告訴我們的應(yīng)該可以對大家思考這兩個問題帶來非常非常好的啟發(fā)跟答案，我自己也非常興奮想要知道等一下我會得到什么樣的啟發(fā)跟什么樣的答案。
等一下這位來賓，他的頭銜，他的豐功偉績大家都很了解，不需要多介紹。但我想稍微提一下我對他私下了解的兩件事，其實也沒有多私下。第一件事情，因為在中國總要拉一點關(guān)系，這場為什么我來主持呢？因為James Daunt跟我是同年出生的，他也是1963年出生，而且中國人還講長幼有序，我還比他長一點，所以他是我小老弟。第二，我們兩個的淵源背景，雖然我們都在書店，我們現(xiàn)在都跟書、出版有非常密切的關(guān)系，但是我們兩個有一個根本的差別，我們的起家有差別，我是一個讀書跟寫作起家的人，我的外表、穿著就像是一個寫作的人。James Daunt的前身是一個商人，一個商人愿意投身在書店的經(jīng)營當(dāng)中，可以把書店經(jīng)營得這么成功，我們一定要好好聽一下他的故事，歡迎James Daunt。
James Daunt：謝謝。非常感謝楊照先生對我的介紹，也感謝方所書店此次主辦這樣的活動，能來到這里確實對我來講是莫大的喜事，今天在我個人的職業(yè)發(fā)展尤其圖書銷售方面講一下我的經(jīng)驗，確實有好幾十年的歷史，我90年成立了旦特書店，過去五年我主要的工作是負(fù)責(zé)運營規(guī)模盛大的水石書店。
先從旦特書店講起，這是一個小而美的書店，它非常吸引人，有非常宏大的抱負(fù)，但是規(guī)模不大。我當(dāng)時成立旦特書店的時候倫敦有很多書店，我之所以要建立這個書店，因為我覺得這個書店是獨一無二與眾不同的，它有很多特別的東西，比如說我們不是按照主題來排列書籍，而是按照不同國家排列的，比如中國歷史，中國小說，或者中式烹飪美食，這些東西全部放在一個區(qū)域，所以我們的陳列方式既有意思又能彰顯不同。
另外一個關(guān)鍵詞是成功。旦特書店在我管理的21年里面，它的銷售額原來一開始是30萬英鎊，到后面達(dá)到了800多萬英鎊，取得這個成績的同時，我們看到英國圖書市場發(fā)展勢頭喜人。
紅色這條線是英國圖書銷售額，從9億英鎊增加到了11億英鎊，當(dāng)時我們覺得這個成績挺讓人滿意的。但是我們就忽視了黑色的這條線，黑色的線是呈下降趨勢的，這就是英國實體書店在整個圖書市場里面的銷售占比。原來占比高達(dá)80%，但是到了2007年的時候驟降到60%，原來我們只有一些很小的地方賣書或者是有一些大超市賣書，但現(xiàn)在黑色的出現(xiàn)主要是因為英國有了電子書商，這樣就蠶食了我們的市場。
2008年開始，銷售額快速下降，從11億英鎊一下降到去年年底的7億英鎊，這確實是非常痛苦的事情。黑色這條線，是書店銷售圖書占書店銷售總量的比例，我們講的書店包括新聞出版局，實體書店。我們把出售書籍的大型超市也算作書店，即便如此，我們的市場銷售占比也只有50%，這確實是一個災(zāi)難性的結(jié)果。英國有諸多的連鎖書店，受到?jīng)_擊后，它們都消失了，或者被整合了，像Dillons有75家店，James Thin有8家店，等等不同的連鎖書店都紛紛關(guān)門，只剩下我們一家水石書店。這個災(zāi)難也同樣發(fā)生在獨立書店上面，在圖上最開始的時候有1500家獨立書店，到2013年的時候還有900多家 ，但現(xiàn)在已經(jīng)800多不到?？傮w情況確實是比較差的。為什么呢？
在亞馬遜的產(chǎn)品頁面，線上的圖書銷售賣書價格比我們在商業(yè)大街上賣的價格低很多很多，這是一本暢銷書，但是可以看到打折力度高達(dá)67%，只有原來1/3的價格，我們通常能以書標(biāo)價的一半拿到貨，但是它更低，亞馬遜賣書其實是在虧損，這是我們比不過的，而且低價售書的方法高效，第二天就可以收到書，如果在倫敦、利茲這樣的大都市，幾個小時之內(nèi)書就送上門了。在中國其實也是一樣，如果你是一個實體書店，那么互聯(lián)網(wǎng)的存在對你來講就是一個大問題。
當(dāng)時我們覺得情況已經(jīng)跌入谷底，不會更糟了，然而亞馬遜又推出了Kindle電子閱讀器，一開始市場占比提升比較慢，但是2010年推出了升級版后，一下就流行起來，媒體就說所謂的紙質(zhì)書、印刷數(shù)或者實體書店都已經(jīng)是窮途末路了，它們都該倒下去了。其實這么說也有一定的道理，在英國我們可以看到四年之間實體書店的市場下降了30%，光在2012年這一年，一年就下降到了12%。水石書店當(dāng)時挺過來了，而且也是出現(xiàn)災(zāi)難性情況時唯一挺下來的書店。我們講的EBITAD就是息稅攤銷收益，這個就是告訴你手上到底有多少現(xiàn)金，比如銀行你有貸款利息，房產(chǎn)上有一些投資，繳稅之前你手上有多少錢，這實際上不是我們的凈利潤，凈利潤其實更糟。原來有800萬英鎊的息稅攤銷折算收益，2013財年虧損高達(dá)7300萬英鎊。在英國有一個詩，關(guān)于一個頑皮小男孩的詩，這個小男孩被一個獅子吃下去了，先吃腳指頭，然后腳跟，然后是腳踝，小腿肚子，膝蓋，從下往上慢慢吃，直到全部吃完才死，亞馬遜蠶食我們時就是這樣做的，它算是一個大雄獅，書店要破產(chǎn)，我們也瀕臨破產(chǎn)的邊緣。但是如果我們真的要關(guān)門的話，在英國之外可能還會留下書店，但是在英國之內(nèi)我們原來的足跡就完全被抹掉了。
下面我想引出的問題是，我在旦特經(jīng)營書店的時候難道沒有預(yù)見到這個問題出現(xiàn)嗎？我的客戶還會來找我，或者說他看到我這個書店每年銷售額還在增加，好像是逆勢上揚一樣？我給我公司書店售書員的工資都高很多，比其他人都高，我們在倫敦交的租金也比一般實體店還高，我們還能賺錢，銷售額節(jié)節(jié)攀升，我們知道不是說因為我們書店擺了漂亮的花所以收入就能水漲船高。我也問了很多人，包括出版方，如果我們要建立一個連鎖書店，但是以獨立書店的方式來運營的話那行不行，我覺得如果能做到的話客戶還會回來買書，而且互聯(lián)網(wǎng)完全無法取代這種獨特的體驗。當(dāng)時還挺幸運的，有一位俄羅斯的商人他說這個也花不了多少錢，也就是半個游艇的價格，他就愿意掏錢出來幫我把這事做了，他花錢買下水石書店，我們就一起商討到底該怎么做。
當(dāng)然其中有很多工作都是比較枯燥乏味的事情，比如說你要知道作為一個圖書經(jīng)銷商怎么賺錢，你作為書商也要知道具體運營的財務(wù)數(shù)據(jù)的比例，還有一些比較枯燥的分銷成本，員工的平均收入等等，或者平均成本。原來因為我們剛剛接手的時候水石是虧損的，我們要扭虧為盈，還有很關(guān)鍵的一點就是這里有我們所看到的第三條和第四條。第三條所要表達(dá)的是我們所做的每一個變化和變革都要改善我們的書店，我們不是簡單的為了省錢而省錢，我們省錢的前提是它能夠給我們的書店帶來增長，帶來改進(jìn)，這樣的話我們售書員就會覺得這是一些好的想法。
我們要賺錢，這個骨架就可以看出人體的一些簡單的骨頭，當(dāng)然我也沒有必要給大家講講我們那些具體的財務(wù)比例，這些東西是很無聊的。我們要做的就是把成本減半，現(xiàn)在我們隸屬于一個更大的企業(yè)，所以我們要能夠做更多的努力，我們存貨庫存20%以上，我們的退貨占了很多成本，退貨占接近70%，店面員工工資減30%，銷售中心減少20%左右。在英國最大的支出是人工方面的支出，當(dāng)時確實很抱歉說我們要節(jié)約成本就必須要把員工炒掉，我們大概損失了1/3的全職售書員，這些人炒掉以后怎么辦，書店能有所好轉(zhuǎn)嗎？其實也有作用，就是讓留下來的售書員知道更加努力工作才有更大的力量，他們要有活力，他們要四處奔走確保工作的完成。我們知道一個書店里面堆的滿滿當(dāng)當(dāng)都是書，大家也不用管這上面的詞，每個詞是什么意思，我們要告訴各位的就是我們要有合適的書，放在每一家不同的店里面，它的數(shù)量要合適，有一條很簡單的原則可以解釋這一點，假設(shè)說有300家店，每個店是不一樣的，每個店的顧客群也是不一樣的，左邊就是我們的過去時。所有這些都說明，我們當(dāng)時有一個核心辦公室，它在控制下面所有的分店，而我們要從左邊轉(zhuǎn)移到右邊，也就是放權(quán)，通過問責(zé)制的形式讓每一個單獨門店里的售書員全權(quán)負(fù)責(zé)自己該做什么。很有意思的是，在西歐我們知道北美所有國家，還有北美這些連鎖書店，他們的連鎖書店的售書員會拿著一些出版商給的促銷經(jīng)費。2011、2012年當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的時候，發(fā)行商給了他們2700萬英鎊，相當(dāng)于補貼和贊助，然后他確保在這么多家店里面，每個店里面陳列的書是一模一樣的，都是他們推薦的東西。這樣我們就看到一種統(tǒng)一性，你在英國上下看到所有的水石書店都一模一樣。
剛才做介紹的時候楊照先生說了我們書店怎么能夠做到和優(yōu)衣庫有區(qū)別，當(dāng)然有一些是一樣的，比如說他們有熱情，但是我想你就算做成連鎖店，每個連鎖店的人也需要有熱誠，需要把自己的書賣出去。如果你要去買T恤去任何連鎖店都行，但是書不一樣，書買是關(guān)于個人身份、個人喜好的東西，不是說隨便買一件衣服，所以我們要做的就是要把賣書的力量和權(quán)利交回到我們的書店售書員的手中，這樣的做法給我們省了一筆錢。我們在店里面做了一些投資，但是投資的收回實際上是通過我們其他方面的結(jié)余，我們省了1300萬英鎊的庫存，把這些錢拿出來對于不同店面進(jìn)行投資和改建。另外我們也把在書店里面賣書的書刊的數(shù)量增加20%，所以說我們庫存少了，但是我們賣的書的種類，它的標(biāo)題更多了。原來我們買書的時候先買一大堆，賣不掉的話再發(fā)回給出版商，原來我們買的書有1/4都是要打包送回出版商的，對于一個連鎖書店來講這是比較尋常的比例，但是對獨立書店來講這就不行，賣不出去就送回去成本壓力太大，我們也不行，我們現(xiàn)在把退回給出版商的書的比例降低到3%。
其實我們現(xiàn)在可以看到這個商店的銷售數(shù)據(jù)非常好，最重要的是作為一個書商我們現(xiàn)在除了書以外相關(guān)產(chǎn)品的銷售也在增長，這也是我們能夠翻身的最大的原因。其實我們在經(jīng)營一個書店的時候，就像我們身上的肌肉一樣，當(dāng)然我們需要靈魂，我們的靈魂是什么呢？人類的靈魂就是熱情和興趣。這也是我們應(yīng)對線上書商，比如像亞馬遜這樣的書商帶來的挑戰(zhàn)的唯一應(yīng)對方案。我們的書和網(wǎng)上的書其實是一樣的，我們用什么樣的優(yōu)勢能吸引到顧客來書店買書？就是這種發(fā)現(xiàn)的趣味，這是我們最大的考慮，這樣的一種好奇心能夠讓顧客來到我們的書店，而不是去線上買更便宜的書。
我們再回到優(yōu)衣庫的例子，對于全世界的連鎖書店，就歐洲和北美而言，圖書銷售員在銷售書籍時是充滿熱情的，對于我來講這就意味著放權(quán)。放權(quán)這種文化對于我們獨立的書店來說是非常重要的。因為賦權(quán)以后他們就有責(zé)任，這個責(zé)任就是他們需要有知識，需要友好，需要充滿熱情，讓我們書店更好，同時也把書店變成更好的工作環(huán)境。對于管理書店的人來說，我們必須要放棄一些控制，同時就創(chuàng)造了問責(zé)制，我們也希望圖書銷售人員真正賣出書。嚴(yán)格按照老板的命令來做，比如怎么貼標(biāo)，怎么站在收銀臺后面，這樣做工資很少，熱情也很少，我在做的工作就是希望銷售人員能夠更好同顧客聯(lián)系在一起，希望他們能夠更加靈活，更加具有企業(yè)家精神，能夠更加高效并且有活力的進(jìn)行工作，讓我們書店變成更有趣的地方。比如說你可以帶一個這種玩偶頭，因為這樣對于我們顧客來說是非常有趣的活動。對于一個銷售人員來講你還要說服他繪畫圖窗，讓它變得更加有趣，同時給小孩子講故事，這些都是為了有趣，更重要的是我們怎么能展示我們的野心，以及我們想要創(chuàng)造的這種文化，怎么去告訴我們的銷售人員我們的書店，其實是一個可以為社區(qū)服務(wù)的文化環(huán)境。我們的文學(xué)界還有我們的出版界以及書業(yè)，還有我們的圖書銷售人員也是我們文化的中心，比如說開這樣的讀書會非常充滿智慧也非常有趣，我們銷售人員每天都在同顧客進(jìn)行交流。我們必須要走出書店，走進(jìn)學(xué)校走進(jìn)社區(qū)，如果我們這樣做的話就一定能賣出書。
這個圖表我們稱為閱讀暢銷書，并不是所有的書店都會這樣做，但是過去的三年當(dāng)中我們就用這種方式將我們想要賣的這些書的銷量翻了3倍，我們現(xiàn)在的市場份額已經(jīng)超過了80%。但是與此同時我們還需要一個美麗的書店，我不需要再為大家強調(diào)，這種設(shè)計是充滿靈感的。其實書店可以變成一個非常了不起的地方，尤其是它有這樣一個大規(guī)模的時候，但即使對于小書店而言，它也可以有桌子有椅子，大家可以在這里和朋友喝杯咖啡，在這里你也可以顯得非常時髦，在我們的店里面也有各種吧，還有餐廳，所以這個地方就是大家盡情享受自己的地方。同時我也相信，如果你能讓銷售人員有一定的自主決權(quán)，他們會發(fā)揮很多的創(chuàng)造力。我其中一個銷售人員開了一個行走書友俱樂部，這些顧客他們會以全價來買書，會出去到公園里面行走，我覺得這個想法非常棒。同時我們也需要賣一些枯燥的東西，賣的方式是非常具有想象力的。
這是一個兒童區(qū)，我把這個放在這里是因為它能夠向我們展示個性化非常重要。比如說像手繪，上面用手書寫的這些字體，我們其實可以在這個地方掛一個海報，但是我們并沒有這樣做，因為在這里每個人他們都可以寫自己想寫的東西，其實我們也希望我們的書店轉(zhuǎn)型，以一種更好的更具有創(chuàng)造力的方式來賣書。所以書架其實是挺乏味的，你需要書勾，還要各種工具，你需要各種方式展示你的書本。我們的陳列方式，在書邊大家可以看到一些游戲還有一些玩偶玩具，我們在賣一些非書產(chǎn)品的時候，我們也希望熱愛圖書的顧客也能喜歡這些非書籍產(chǎn)品，所以我們現(xiàn)在市場份額漲了，現(xiàn)在我們的銷售額也漲了，如果我們能夠再贏回和Kindle之間的仗，那我們的盈利是非常高的。我們用行動說服顧客，在書店里買一本書一定比他們在網(wǎng)上買書體驗更好。
我們還做了一件事情，通常水石會比超市或其他的零售書商貴10%，現(xiàn)在是貴25%左右，我們并不需要這個折扣，因為我們的書更好。圣誕節(jié)也是我們關(guān)鍵的促銷季，因為12月的時候每個人都來買禮物，其實我們大部分的錢都來自于圣誕期間，那個時候，在前200名的暢銷書里我們的定價會貴36%。如果你想買一本書，可能在網(wǎng)上買能夠便宜40%的價格，但是我們的顧客并沒有這樣做，他們非常忠誠，他們來到了我們的書店，所以我們圣誕節(jié)的銷量非常高。我們這樣做的原因是因為我們現(xiàn)在有這種個性，在書店里面也有這種熱情了，這就意味著我們已經(jīng)開始賺錢了。這種方式對于我們而言以后可以賺更多的錢，也就意味著我們可以投資到新的書店當(dāng)中，投資到員工當(dāng)中。
我們還需要這樣的大書店，但這并不是我們未來所指向的方向，我們的未來在顧客手中，是在這些愛書的人手中，這是對于文學(xué)世界的責(zé)任，也是我們的責(zé)任，希望能夠讓人們遠(yuǎn)離他們的電子設(shè)備，希望他們能夠不太過癡迷于社交媒體，而將更多的時間花在書籍這種獨特的享受上面，因為這種享受、這種感受只能在實體書店、紙質(zhì)書里面感受到，也只能通過在書店里買書才能實現(xiàn)。謝謝大家！
楊照：謝謝James，謝謝您提醒我們經(jīng)營書店需要很多創(chuàng)造力，與此同時我也非常好奇，我相信這個問題對觀眾來說也非常重要。你能告訴大家這個創(chuàng)造力是從哪里來的呢？在你的演講當(dāng)中你也說到你員工的創(chuàng)造力，你有沒有因為他們做了更多的事情提高他們的薪水？還有一個問題是你怎么能夠正確激勵他們？
James Daunt：其實這完全是讓工作更加有趣更具有創(chuàng)造力，如果這樣做的話大家會給出他們的回應(yīng)。我們失去1/3的員工這是一個災(zāi)難，但是我們一開始就會告訴他們我們想要你們做的是什么，如果你們愿意的話就留下來，不愿意的話就離開，這是對于那些熱愛書籍，受到書籍靈感的人他們會愿意接受的方式，當(dāng)然我們有足夠的人會這樣做，那還有一些人他們之前對工作感到枯燥乏味，但是現(xiàn)在重新找回了工作的動力，當(dāng)然對于他們的薪水我們也會有一定的改變。在我剛到水石的時候我們有一個制服，每個人都要穿一個制服，上面有一個黑色的W的字母，我不知道為什么，因為我不喜歡穿制服，但是他們說如果沒有制服我們的顧客無法區(qū)分店員。我說你告訴他們啊，他們就會認(rèn)識你是這個書店的店員，所以我花了大概四年的時間來說服他們。當(dāng)然了，顧客還是能夠認(rèn)出我們。
楊照：所以從您的經(jīng)驗當(dāng)中來看，您看人的眼光是非常準(zhǔn)的，比如說什么樣的人適合來從事圖書銷售人員的工作，你能幫助他們找到合適的員工，同時也幫他們找到正確的方式來創(chuàng)造一個富有創(chuàng)造力的書商。
James Daunt：之前我們像大零售商一樣有職位空缺就打廣告招人，來的人如果合格這個職位就招到人，但是我們現(xiàn)在是每個人都會面試，如果我們覺得他們熱愛書本也渴望知識，也充滿野心，那么我們就會讓他們來，不管是我們有沒有職位空缺。因為我們知道這樣的人非常少，非常稀有，如果他們來了我們一定要抓住這個機會，把他們留下來，但這是一個非常大的心態(tài)上或者思路上的轉(zhuǎn)變。
楊照：您接過水石書店的時候，包括媒體，包括行業(yè)的人都在討論您關(guān)于放權(quán)的策略，所以我想說您這個放權(quán)的程度到底是到什么樣的程度？因為您剛剛也說了我們也需要一些掌控力，您怎么區(qū)分什么樣的權(quán)力可以交給他們，什么樣的權(quán)力必須要留下來？應(yīng)該有一些原則吧。
James Daunt：首先你得要確保問責(zé)制的結(jié)構(gòu)，有一個這樣的結(jié)構(gòu)，知道每個人的職責(zé)是什么，比如說需要讓我們的顧客更加滿意還是其他的一些職責(zé)，那如果績效好的你可以給他獎勵，如果績效不好的，表現(xiàn)不好的那你需要對他進(jìn)行培訓(xùn)，有時候可能也需要開除他們，那如果學(xué)員表現(xiàn)非常好的話，你就可以離開了，讓他自己去掌權(quán)。但是你需要有一個非常好的體系，能夠去掌控現(xiàn)在所發(fā)生的各種職責(zé)，執(zhí)行的情況怎么樣，所以你既可以知道你的培訓(xùn)，又能保障所有的專家他們能在出問題的時候去到現(xiàn)場給予幫助。
楊照：下一個問題是你做分權(quán)到底做到什么樣的程度，我們可以設(shè)想一下，一方面我們像優(yōu)衣庫一樣統(tǒng)一管理，什么東西看上去都完全一樣。但是另一個極端，我們不妨再想一下，一個有300家門店的連鎖店，但300個店都是完全獨立完全不一樣的書店，這兩個極端。你作為一個連鎖書店，它能夠給你什么優(yōu)勢呢？我覺得它能夠給你創(chuàng)造一個新的產(chǎn)業(yè)的格局或者說有一個新的體系？你剛才講到體系這個詞，你把它作為體系來看，你這么多店分權(quán)，你怎么進(jìn)行有效的績效監(jiān)管和監(jiān)督，由于你采用的是放權(quán)的措施。
James Daunt：其實我覺得300家店里面所秉承的理念是完全一樣的，另外我們也希望這些門店每次需要幫助的時候，比如說他們需要涂新漆，需要加書架，可以來找總店，不是所有的書店都要賣玩具或者賣蠟燭，但是我們也會給他提供一些，或者他覺得感興趣的時候能不能發(fā)一些這樣的貨，能不能讓我系統(tǒng)工作起來，給我一點家具，或者說有一個作家來到這個城市，能不能把他請過來，給我撥一點款做這個做那個?；蛘哒f年輕的售書員能不能給他們一些培訓(xùn)，激發(fā)他們的工作干勁。我們也和出版商合作，他們賣得更多我就賺得更多。
楊照：之前你是做投行的，在銀行業(yè)你要學(xué)會看一些財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表，你的這種背景會不會影響你管理經(jīng)營書店時的做法？如果換一個人不懂銀行不懂經(jīng)營，能不能拿你的方法做調(diào)整打造他放權(quán)的制度，或者說很大的連鎖，但是下面每一家店又各有特色各有不同，你這里有沒有什么真知灼見，或者你覺得哪些是別人學(xué)不來的？
James Daunt：每個書店經(jīng)理都是一個生意人，你要管理一個小的連鎖店，或者哪怕就是一家店你也要確保你所有的賬單該給的錢都要給，所以做生意都是很難的。我們講到在英國要賣書的話，其實對于賣書來講，我們不喜歡那些不為財?shù)娜?，他們不喜歡錢，沒有金錢概念，圖書銷售量反降50%，就是因為這些人不太管理書店，但是我們找聰明人幫我們管理書店也非常難。雖然我做過投行，但是那是24歲時做的。
楊照：的確在如何創(chuàng)造一個書店的價值這件事情上面，經(jīng)常開書店或喜歡書店的人，你沒有足夠的強烈的動機去理解這件事情跟在意這件事，會很難管理好一家書店?，F(xiàn)在我們進(jìn)入開放問答環(huán)節(jié)。
提問：Daunt 先生你剛才講到多樣性是很關(guān)鍵的，你講所有的書店如果賣同樣的書這確實是一場災(zāi)難，我想問一下每一個門店里面有沒有一些選書的具體標(biāo)準(zhǔn)，或者說你會怎么幫助這些書店選書，確保他們的書能夠有特點？
James Daunt：這個問題其實很難，我們在水石書店采購中心的方式是有的，但是買的量不是很大，我們要確保主要的出版商出版的書每個書店都要備上一本，有一些小的出版商的書就不一定面面俱到。有些小出版商非常小，甚至說是自出版商，就是只出版一些自己的小眾的東西，他們感興趣也可以去買，每個店可以決定到底希望什么樣的書放在他們的店里面。從我們中心的角度來講我們沒有辦法預(yù)測到底什么東西能夠好賣，我們只是每一本書給他們一本，給到門店，也不知道他們什么時候會陳列上去，也不知道他們是否喜歡。放在中心比較集中做的就是會和出版商一起把他們早期印出的版本給書店，讓他們能夠在書籍正式出版之前兩三個月就能拿到這個書，大概知道這個書怎么樣。然后出版商因為把書樣提前給了我們書店，書店可以向出版商反饋哪些書可以印得多哪些可以印得少，這個決定權(quán)交給每個門店自己做，讓他們有積極主動選擇權(quán)。
楊照：我們講到比如說空間的使用或者陳列的成本，還有租金的成本等等，往往看了這些要花出的錢就會想把最重要的空間要留給那些流通量比較大而且比較快的書，就是賣得比較好的書，你有這種想法時是會克服這種想法，還是說有其他替代性的做法？也就是說不要讓那些大眾批量生產(chǎn)的東西占據(jù)你商店主要的空間，因為你只是覺得它賣得好，我在想怎么能夠有效抑制這種現(xiàn)象。
James Daunt：過于商業(yè)性的想法其實不太好，現(xiàn)實層面來講我們知道流行文學(xué)作品的需求還是很大的，當(dāng)然也不是說每次只賣其中一個人的書，確實你可能去到一個地方會看到有一個桌子，桌上擺的可能就是暢銷書，但是這些暢銷書不一定是最有意思的書，但是肯定要把它擺在那里，因為流行小說確實有人要看，其他空間可以自己用，有些東西必須要擺，其他的話就要自己斟酌自己考量，就算空間很小你也可以自己好好定奪一下。對于一個書店來講你要做的就是讓顧客來了非常激動，要給他一些意料之外的東西，把好書放在那里，只要讀一本好書，好書會引人入勝，很快讀完，然后會來看下一本書，比如電影院看到這個電影特別好看，你會下次想去看，如果這個電影特別難看，可能兩三個月你都不想再踏進(jìn)電影院一步。因為人家買一本書肯定是希望這本好看才買下一本書，所以你給他放一本好書趕緊看完了就會盡快來你這里買下一本書。
提問：Daunt先生，你的幻燈片里面講到書店銷售業(yè)績的災(zāi)難性下滑，我也看到在中國和歐洲的一些書店，它們書店里面賣很多筆記本、玩具、蠟燭這樣的一些非書籍類的產(chǎn)品，我就在想到底書籍產(chǎn)品和非書籍產(chǎn)品哪個賺的錢更多。
James Daunt：對于我們來講幾乎或者說主要還是靠書籍的銷售，大概85%的利潤來自于書籍，剩下只有15%來自于非書籍產(chǎn)品。我們希望能夠把書以外的東西多賣一點，但是要把非書籍類商品賣得多可能有一些負(fù)面影響，也就是那些熱愛買書的人會覺得你老在賣書以外的東西，吸引力就降低了，這是經(jīng)常性的情況。另外就是我們可能買這些東西，賣這些非書籍的東西肯定有很多庫存，但是我們對書是專家，我們對于書之外的東西不是專家，這些東西選不好可能就要退貨。剛才講書籍退貨率是3%是因為我們比較有專長，如果我們在店里面擺一個中國運過來的非常精美的東西，但是顧客不買賬的話，這個東西我們再送回去對我們來講就是虧大錢了。所以我們確實可以通過賣這些非書籍產(chǎn)品賺錢，但實際上要通過它虧錢也是更簡單不過的，尤其是在庫存方面。
提問：您剛開始改革水石的時候裁掉了30%的人力，但是留下來的這些同事是持續(xù)激發(fā)他們的創(chuàng)造力，一直到現(xiàn)在也好幾年了，我想問您當(dāng)時是如何做到激發(fā)他們的創(chuàng)造力，這是第一。第二，這個創(chuàng)造力如何持續(xù)在員工的身上發(fā)酵，讓他們能夠在這邊覺得找到成就感，而且能夠在這邊持續(xù)為整個店帶來很不一樣的生命力？
James Daunt：如何激發(fā)售書員的工作動力確實是我工作里面最關(guān)鍵的一環(huán)，我得讓他們保持非常高的斗志和干勁，尤其是當(dāng)時很多員工離開我們了，這確實很難。我們給他們解釋，我們也沒有跟他們說撒謊或圓謊，就是很明確告訴他們我們要這么做，我們從來不會去狡辯或者撒謊，無論這個事好或不好我們都是跟他們說實話。另外，離開我們的員工他們離開是因為什么呢？他們也覺得他們可能必須要走，這一天總會到來，因為我們希望水石成功，不想讓這個企業(yè)垮下去，我們讓留在這里的人保持干勁，就是確保他們的工作是有意思的，他們肯努力地工作，把責(zé)任給到他們，他們要為自己負(fù)責(zé)，雖然工作壓力大了，但是工作樂趣也隨之增長，我們給他們做了很多培訓(xùn)，我個人也花了很多時間跟一組一組的售書員解釋我們這個行業(yè)的特點是怎么樣的，講一講我們發(fā)展的抱負(fù)和愿景，為什么這么做，它的重要性何在，倒不是告訴他們該怎么做，而是把背后的原理解釋一番。我沒有擔(dān)心，或者說沒有采用這種比較頤指氣使的，或者說這種自大的方式來告訴他們，而是一種相對比較好的方式告訴他們這些信息。很多時候，尤其在美國，書商都覺得自己低出版商一等，每個書商都想升級到出版商，這是一派胡言，出版商要活就得靠書商幫他們，書商和作者應(yīng)該是結(jié)盟的，而出版商只是在中間的助推者。我們要做的是給這個行業(yè)重新注入一份自豪感，我們不是在超市里面賣衣服賣鞋子，我們要讓大家覺得我們在這里工作是很有自豪感的，我們售書員也積極回應(yīng)，我們也給他們更好的工資。
提問：1995年比爾蓋茨先生寫了一部《未來之路》的圖書，書里的內(nèi)容清晰闡述了IT行業(yè)的未來，我想問一下水石書店作為行業(yè)翹楚對書店業(yè)未來是怎么判斷的。James Daunt先生剛才幻燈片分享里面有很多關(guān)于非圖書產(chǎn)品的融入，比如有咖啡、甜品、餐廳、花藝等等，作為圖書行業(yè)融入這么多非圖書產(chǎn)品，怎么保證圖書本身作為思想傳遞載體的核心價值？
James Daunt：先回答你第一個問題，其實書店的未來是一片光明的。為什么亞馬遜現(xiàn)在賣書的時候虧這么多錢還是這么做，吸引很多買書的人來買。因為買書的人一般來講有非常好的教育，因為他們教育水平高，他們自然應(yīng)該是我們社會未來最有前途的那一分子，這些中產(chǎn)階級的讀者他們是中流砥柱，他們是世界上最好的顧客?？纯次覀兩虡I(yè)大街以及其他的店，它們其實針對的都是人口里面的小部分，比如我從來沒有去過優(yōu)衣庫，我也沒有想去優(yōu)衣庫買衣服，我也不想去這樣的店，我知道一些時尚潮流店針對的受眾比較小，比如說一些男性、年輕人、老年人也有自己的選擇，但是有哪些店是老少皆宜的，比如最小的小孩也喜歡去的，最老的長者也喜歡去的，最好的就是書店，當(dāng)然咖啡館和餐廳有一些吸引力，會吸引很多人去，但是它們的吸引力絕對沒有書店這么大，絕對沒有任何一個地方賣的東西是所有人都喜歡的，只有書店能做到這點。
書店能提供社交的環(huán)境，把有求知欲的聰明人帶來，有年輕人，有十幾歲的青少年，任何年齡段的人都可以被我們吸引到書店里來。比如說您看起來22歲左右，假設(shè)你又沒有朋友，比如你在家宅的話怎么能找到朋友，去酒吧太吵，電影院太暗，又沒人跟你說話，看電影的時候又不能跟人聊天。你要看那些友善的人，有頭腦有思想的人，能夠挑戰(zhàn)你智慧的人，其實只有去書店。如果我們把書店變得令人愉悅，有吸引力，能激發(fā)活力，這就沒有什么好擔(dān)心的。對我來講，文化的環(huán)節(jié)都可以聚合到書店里面，我們當(dāng)時教堂有一些活動，劇場有一些活動，朗誦會、音樂會等等，人們?nèi)タ措娪?，他們?nèi)タ磽u滾音樂會，他們?nèi)タ垂诺湟魳窌?，他們都會來書店。?dāng)然了，如果我們在書店里面除了書還賣其他東西的話，像筆、筆記本和一些教育類的產(chǎn)品，這肯定會讓我們在零售方面做得更好，但是我們有一個上限。比如像發(fā)出香味的東西我不想在我的書店賣，我去一個書店就只想聞到書香，不想聞到蠟燭香和香薰，對于書心懷尊敬，我們希望人們留在我們書店參加一些活動，給他安排座位，喝咖啡，有一個小吧臺等等，只要大家能夠習(xí)慣于此，而且圖書愛好者能過來，我覺得這是最好的。
我想我們和社區(qū)在文化上面建立的紐帶，以及在此基礎(chǔ)之上我們不論在世界哪個地方都和作者建立紐帶，我們希望作家來我們的書店，要對售書員很友好，能來見我們的顧客，在英國我們很幸運，作者和我們一起都非常努力希望能夠保持這種聯(lián)系，只要這份關(guān)系不斷，還能夠鞏固下去，作者意識到我們書店是真心的尊重他們，他們也享受這個過程，我想就肯定沒有問題。
提問：之前一直說關(guān)于放權(quán)和控制的問題，比如采購，你是放掉了集中采購的權(quán)利，還是把采購選書的權(quán)利放了下去？另外供應(yīng)鏈里面很關(guān)鍵的物流服務(wù)，這部分怎么處理的。如果控制的話是不是有所謂的目標(biāo)？還有你現(xiàn)金流的控制，就是關(guān)于放和控制之間放的什么，從經(jīng)營的角度，而不是從感想或者是感覺的角度，直接從經(jīng)營的角度講怎么放怎么控制？
James Daunt：我并不相信我們可以完全把自主權(quán)交給銷售人員，如果你這樣做了的話你書店里面就會出現(xiàn)所有他們能買到的書，那這也是我們面臨的情況。因為有些售書員他們有時候會進(jìn)很多的書，因為他們非常積極非常樂觀，比如他們一來就想要買個100本，所以我們需要把這個變成可靠的問責(zé)體系。當(dāng)你不斷重復(fù)這樣一個采購過程的時候你銷量卻達(dá)不上去，我就要找你談話了，需要看你的庫存，同時我也需要你沒有任何退貨，因為在英國退貨是我們這個行業(yè)面臨的很大的問題，剛剛說的3%，我們現(xiàn)在已經(jīng)能夠做到這一點。如果你現(xiàn)在有問責(zé)制的給我們工作，我們電腦會告訴你現(xiàn)在的情況是怎樣的，這是一個公共的問責(zé)，如果一個售書員訂100本，你要把書賣出去，不光是他知道，其他的書店也要知道。
我們還做了一件事情，就是我們也投資到了一個物流的倉庫里面，所以我們這個倉庫里面有非常大量的庫存，所有的銷售人員他們能夠在第二天就拿到一個大出版商的書籍，所以你不用擔(dān)心你會缺貨，比如說前一天你就缺貨了，第二天早上你就能拿到貨。因為可能對于銷售人員來講，有一些銷售人員他們會經(jīng)常擔(dān)心這個書會缺貨，因為物流上的缺失，所以要給他們一定的責(zé)任，并給他們提供一個非?，F(xiàn)實的解決方案。當(dāng)然我們也經(jīng)常就這一點進(jìn)行交流，因為我覺得在一個售書員的內(nèi)心深處，他們其實只是想把這個書店裝滿書。
楊照：您有在銷售增長率設(shè)一個短期或者長期的目標(biāo)嗎？
James Daunt：在我們行業(yè)其實有一些關(guān)鍵的績效指標(biāo)，比如說客流量，平均銷售額，但是我把這些指標(biāo)都停了，因為我并不在意這些指標(biāo)，我想知道的是你現(xiàn)在的銷售在漲還是在跌，如果你的顧客喜歡你，當(dāng)然你是在漲了，如果在跌你顧客當(dāng)然不喜歡你了，所以我們想做的就是賣更多的書。
提問：像亞馬遜這樣在線巨無霸已經(jīng)在美國開實體書店，包括像中國的當(dāng)當(dāng)也有計劃在中國未來開很多實體店，我想聽您講一下您對于在線企業(yè)轉(zhuǎn)型重新做回實體這樣的趨勢您有怎么樣的思考，或者說作為實體店您未來怎樣應(yīng)對？
James Daunt：這個問題很有趣，因為他們開實體店銷售的銷量是在下降的趨勢，如果你覺得只在線上賣書這是不可能的，其實亞馬遜的實體商店是非常非常非常奇怪的實體商店，因為它有5千個書目，5千聽起來挺大，但是看看方所書店，5千還只是很小很小的一部分。比如我們知道，歷史很長，也有很多的國家，這是一個很大的話題，非常重要的話題，也是一個好的書店它的核心之一，我們覆蓋了世界所有的地方，而在亞馬遜它們只有120本歷史書，是用作家來排序的，當(dāng)然每一本書都非常好，但是這不足以組成一個歷史書本的范圍，可能說到這里有一點不太禮貌。如果這個書本上有亞馬遜的標(biāo)志的話，那其實我們還會笑，因為覺得這挺滑稽，但是確實它有這樣的標(biāo)志。其實在過去亞馬遜也犯了一些錯誤，所以在他們的未來，他們必須要建立非常好的實體書店，要對書本有一個好的選擇。如果不是這樣的話，這對于我們行業(yè)來說就會是一個災(zāi)難，如果你已經(jīng)準(zhǔn)備好去花錢投資了，但是有可能到最后你會失去這些錢。
提問：我有兩個問題。第一個問題是您覺得水石書店最讓人印象深刻的，最吸引顧客的一點是什么？第二個問題是，你有這么多的分店，因為它們是你連鎖書店下的分店，很多人一提到這種書店就說它是水石書店的一部分。但是如果是獨立書店，如何避免分店太過獨立導(dǎo)致跟主店水石相悖、相反，讓大家認(rèn)為它是獨立書店而不是水石分店。
James Daunt：我非常放心，因為每個分店都有它們自己的特點，我也很放心。你在做這個的時候其實是冒了風(fēng)險的，有些人會做錯誤的決定，但這沒有關(guān)系，如果他們有自己的特點和個性，這其實不是大問題，我不能忍受的是如果他們對于顧客不夠友好，這是我不能忍受的，其他的古怪、個性是沒有問題的。我們很少能出現(xiàn)這種情況，就是我們的分店變成一個比較差的分店，因為它不友好，非?？菰?，但是我們確實還有一些分店會變得比較古怪一點，但是我覺得這也沒有問題，因為我覺得書店它就是不同的，因為它必須要根據(jù)它的社區(qū)來調(diào)整它自己的特色。我們有一個非常多元化的市場在英國，不管是在財富還是在社區(qū)的組成，還是民族的組成而言，英國各地都是有所不同的，所以我逛這些書店的時候，只要它們是友好的我就不在乎它們有多奇怪。但我們需要讓我們的銷售人員相信，因為他們大部分人都知道他們需要，其實我們不會給他們這些書店叫水石，他們會有其他的名字，如果運營得好的話我甚至還不在乎這個名字是什么，這是我們精神上對于運營方式的影響。我們還有一些書店是不叫水石書店的，我真的相信他們必須要讓他們的書店變得不同，變得有自己的特色。
提問： Daunt先生您好，聽完你的演講之后我覺得收益良多，其中也覺得有很多部分給我們很大的共鳴或者是啟發(fā)。我的問題是剛才你提到對于書店員工的要求，就是他要滿腹熱情。你剛剛提到對于他們培訓(xùn)的部分，你對員工的要求需要他具備哪些能力，或者說你覺得水石書店好的售書員應(yīng)該具備哪些能力？
James Daunt：這方面我們是可以培訓(xùn)大家成為一個更好的銷售人員的，首先他們是一個很好的讀者，他們可能在很小的時候就開始閱讀了，他們可能賣的書自己還沒有讀過。因為你是一個書店員工，你知道書店里的書有很多，你不可能每本都能讀完，所以對于圖書銷售人員來講所需要具備的知識不同。他們剛加入書店的時候我們會集中培訓(xùn)，但是培訓(xùn)之后我們也會慢慢不斷對他們進(jìn)行培訓(xùn)，我們會讓他們在一個小組的形式里面同其他銷售人員溝通談話，當(dāng)然是必須要實地培訓(xùn)，課堂培訓(xùn)和演講培訓(xùn)是有的，但是我們認(rèn)為最重要的還是實地的培訓(xùn)，因為你來的時候可能才20多歲一個年輕小伙子，所以你必須要知道哲學(xué)或者是另外的知識，這些知識可能在你之前接觸的知識范圍當(dāng)中是從來沒有接觸過的。你才22歲可能男女朋友都還沒有交，所以我們要教他們這方面的知識，同時會讓我們有經(jīng)驗的售書員來成為他們的一個導(dǎo)師，就像一個伙伴制的關(guān)系一樣，這是非常集中的培訓(xùn)，但這是非常實際可操作的培訓(xùn)。比如我自己經(jīng)常和售書員對話，他們很多人都接收到了非常實際的培訓(xùn)，所以我自己是從25歲之前接受培訓(xùn)，不管是我還是其他人都會在實際的培訓(xùn)當(dāng)中教授員工。
楊照：我從今天下午遇到James Daunt到現(xiàn)在跟他相處了三個多小時的時間，我現(xiàn)在可以很有把握地說我對他留下的第一個印象是完全正確的。我對他的第一個印象就是他是一個很客氣的人，但他應(yīng)該有非常非常強悍的個性，雖然表面如此的溫和如此的有禮貌。而且我現(xiàn)在很確定的是他的強悍來自于他是一個有信念的人，我把這個提供給在座對書和對書店有興趣的朋友。他真的相信書的價值，他真的相信開書店是一件光榮的事情，他真的相信如果你給讀者不一樣的東西，讀者就會用這種方式回饋，他真正相信一個人如果對于知識對于書有熱情他就會感染別人。這是我們很多人從事跟文化跟書籍有關(guān)系的行業(yè)的時候我們不太敢有的信念，我們往往只把它當(dāng)作是期待，我們只把它當(dāng)作是，希望有一天天上掉下來給我們這個環(huán)境，讓我們可以這樣做書店。但是今天我就感覺到了，James Daunt之所以能帶領(lǐng)水石書店翻轉(zhuǎn)成功，俄國的資金非常重要，但恐怕跟那個同等重要的其實是這個信念，以及一直每一天每一天不斷地嘗試，把這個信念變成事實。我們感謝這樣有信念的人來到這里，感謝。
謝謝大家，今晚研討會到此結(jié)束，晚安。
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