調(diào)查顯示，逐年走高的員工流動率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問題，這已經(jīng)使得很多企業(yè)不得不花費大量的時間、金錢在員工的重復招聘上。人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠遠不是更高的招聘和再培訓成本那樣簡單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一。雖然很多管理者已經(jīng)意識到了是企業(yè)的激勵機制出了問題，他們也試圖通過提高福利報酬來達到降低員工流動率的目的，但效果依舊有限。如何對員工進行有效激勵，從而使得員工快樂的為企業(yè)工作成為了困擾整個管理界的共同難題。
一種觀念：拋棄狹隘的激勵意識
知識成就涵養(yǎng)，意識決定境界。很多管理者一談到激勵，往往會想到金錢、福利待遇，他們理所當然的認為，只要給與員工充足的金錢（薪酬待遇），員工便會按照管理者既定的路線前進。而實際上，根據(jù)一項關于員工為什么留在公司里的權威調(diào)查顯示，使得員工決定留在的公司的幾項因素中-----成就、對成就的認可、工作本身、責任和晉升，金錢排在最后。管理大師赫茨伯格（FrederickHerzberg）在其經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵員工》（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees）中也指出，每一個人都會在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，赫茨伯格經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)前面五項因素才是真正驅(qū)動員工獲取成功的動力所在。金錢的激勵只能使員工沒有不滿意，而非金錢的激勵才能使員工滿意。
我們不是金錢的奴隸，請不要總是用薪酬待遇來壓迫我們，一位在外資企業(yè)工作的白領說，我們需要獲得更多的自由時間，需要更多的尊重、工作挑戰(zhàn)，相對于金錢方面的激勵，我們更在乎認同、尊重。而我們的很多管理者并沒有注意到這一點，他們在進行員工激勵的時候，更在乎自己的想法，而非員工的想法；他們不懂得針對不同的員工需求進行針對性激勵，而是采取統(tǒng)一式的金錢激勵，進而把員工和管理者的關系變成了簡單的雇傭與被雇傭的關系，管理與被管理的關系，而非合作者的關系，結(jié)果花費了很多的金錢、時間，卻仍然沒有阻止不斷流失的人才。
事實是，很少有人僅僅是為了錢在工作。當然，我們都需要錢，也肯定會把這個因素納入接受或?qū)ふ倚鹿ぷ鞯目剂糠秶鷥?nèi)。但是，當涉及去激勵員工、創(chuàng)造一個人人都認為離職的想法很可笑的氛圍這一問題時，就需要一些更有力的東西了，而大多數(shù)公司都忽視了這一點。
調(diào)查顯示，逐年走高的員工流動率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問題，這已經(jīng)使得很多企業(yè)不得不花費大量的時間、金錢在員工的重復招聘上。人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠遠不是更高的招聘和再培訓成本那樣簡單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一。雖然很多管理者已經(jīng)意識到了是企業(yè)的激勵機制出了問題，他們也試圖通過提高福利報酬來達到降低員工流動率的目的，但效果依舊有限。如何對員工進行有效激勵，從而使得員工快樂的為企業(yè)工作成為了困擾整個管理界的共同難題。
一種觀念：拋棄狹隘的激勵意識
知識成就涵養(yǎng)，意識決定境界。很多管理者一談到激勵，往往會想到金錢、福利待遇，他們理所當然的認為，只要給與員工充足的金錢（薪酬待遇），員工便會按照管理者既定的路線前進。而實際上，根據(jù)一項關于員工為什么留在公司里的權威調(diào)查顯示，使得員工決定留在的公司的幾項因素中-----成就、對成就的認可、工作本身、責任和晉升，金錢排在最后。管理大師赫茨伯格（FrederickHerzberg）在其經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵員工》（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees）中也指出，每一個人都會在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，赫茨伯格經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)前面五項因素才是真正驅(qū)動員工獲取成功的動力所在。金錢的激勵只能使員工沒有不滿意，而非金錢的激勵才能使員工滿意。
我們不是金錢的奴隸，請不要總是用薪酬待遇來壓迫我們，一位在外資企業(yè)工作的白領說，我們需要獲得更多的自由時間，需要更多的尊重、工作挑戰(zhàn)，相對于金錢方面的激勵，我們更在乎認同、尊重。而我們的很多管理者并沒有注意到這一點，他們在進行員工激勵的時候，更在乎自己的想法，而非員工的想法；他們不懂得針對不同的員工需求進行針對性激勵，而是采取統(tǒng)一式的金錢激勵，進而把員工和管理者的關系變成了簡單的雇傭與被雇傭的關系，管理與被管理的關系，而非合作者的關系，結(jié)果花費了很多的金錢、時間，卻仍然沒有阻止不斷流失的人才。
事實是，很少有人僅僅是為了錢在工作。當然，我們都需要錢，也肯定會把這個因素納入接受或?qū)ふ倚鹿ぷ鞯目剂糠秶鷥?nèi)。但是，當涉及去激勵員工、創(chuàng)造一個人人都認為離職的想法很可笑的氛圍這一問題時，就需要一些更有力的東西了，而大多數(shù)公司都忽視了這一點。
調(diào)查顯示，逐年走高的員工流動率已經(jīng)成為困擾企業(yè)發(fā)展的最大問題，這已經(jīng)使得很多企業(yè)不得不花費大量的時間、金錢在員工的重復招聘上。人才流失所帶來的損失，已經(jīng)遠遠不是更高的招聘和再培訓成本那樣簡單，它甚至已經(jīng)成為企業(yè)失敗的原因之一。雖然很多管理者已經(jīng)意識到了是企業(yè)的激勵機制出了問題，他們也試圖通過提高福利報酬來達到降低員工流動率的目的，但效果依舊有限。如何對員工進行有效激勵，從而使得員工快樂的為企業(yè)工作成為了困擾整個管理界的共同難題。
一種觀念：拋棄狹隘的激勵意識
知識成就涵養(yǎng)，意識決定境界。很多管理者一談到激勵，往往會想到金錢、福利待遇，他們理所當然的認為，只要給與員工充足的金錢（薪酬待遇），員工便會按照管理者既定的路線前進。而實際上，根據(jù)一項關于員工為什么留在公司里的權威調(diào)查顯示，使得員工決定留在的公司的幾項因素中-----成就、對成就的認可、工作本身、責任和晉升，金錢排在最后。管理大師赫茨伯格（FrederickHerzberg）在其經(jīng)典文章《再想一次：你如何激勵員工》（OneMoreTime:HowDoYouMotivateEmployees）中也指出，每一個人都會在工作中尋求滿足自己特定的基本需要，從而不會引起自己的不滿。這些基本需要被稱為保健因素，赫茨伯格經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)前面五項因素才是真正驅(qū)動員工獲取成功的動力所在。金錢的激勵只能使員工沒有不滿意，而非金錢的激勵才能使員工滿意。
我們不是金錢的奴隸，請不要總是用薪酬待遇來壓迫我們，一位在外資企業(yè)工作的白領說，我們需要獲得更多的自由時間，需要更多的尊重、工作挑戰(zhàn)，相對于金錢方面的激勵，我們更在乎認同、尊重。而我們的很多管理者并沒有注意到這一點，他們在進行員工激勵的時候，更在乎自己的想法，而非員工的想法；他們不懂得針對不同的員工需求進行針對性激勵，而是采取統(tǒng)一式的金錢激勵，進而把員工和管理者的關系變成了簡單的雇傭與被雇傭的關系，管理與被管理的關系，而非合作者的關系，結(jié)果花費了很多的金錢、時間，卻仍然沒有阻止不斷流失的人才。
事實是，很少有人僅僅是為了錢在工作。當然，我們都需要錢，也肯定會把這個因素納入接受或?qū)ふ倚鹿ぷ鞯目剂糠秶鷥?nèi)。但是，當涉及去激勵員工、創(chuàng)造一個人人都認為離職的想法很可笑的氛圍這一問題時，就需要一些更有力的東西了，而大多數(shù)公司都忽視了這一點。
一種做法：關注員工的個性需求
如果我們給激勵下一個定義的話，激勵就是通過適當?shù)姆椒ぐl(fā)員工的熱情和積極性，引導規(guī)范員工按組織的要求做事，從而有效地實現(xiàn)組織目標和員工的個人目標。員工的個體的情況不同，決定了我們的單純的金錢激勵不得不更改一下，嘗試根據(jù)員工的不同時段的不同需求采用不同的激勵辦法。"經(jīng)理人必須真正地降低物質(zhì)獎勵的必要性，而不是把它們當作誘餌。如果物質(zhì)獎勵只在大幅提高的情況下才產(chǎn)生激勵的效果，那么采用物質(zhì)獎勵就會適得其反。物質(zhì)獎勵的大幅增加雖然可以獲得所期待的激勵效果，但付出的代價實在太大，以至于超過激勵所帶來的回報。"杜拉克在其重要著作《管理:任務、責任、實踐（Management:Tasks,Responsibilities,Practices）中指出。
在我們對在經(jīng)營上取得巨大成功的公司的研究中發(fā)現(xiàn)，在進行員工激勵的過程中，他們在除了關注員工福利待遇外，更加關注員工的個性化需求。他們更樂意把企業(yè)的愿景與員工一同分享，在激勵員工的過程中，我們更加注重通過培訓使得員工能夠更快的成長；他們更樂意通過分配員工具有挑戰(zhàn)性的工作，使得員工獲得滿足感。在他們的公司中到處充滿了人性化的管理氛圍，人們在那里做的每一種工作都會受到足夠的尊重，人們在這里是合作伙伴的關系而非簡單的雇傭與被雇傭的關系，人們在那里可以快樂、輕松的做自己的工作。而那些業(yè)績平庸的企業(yè)之所以無效率、無生氣，往往擅自加大了金錢（物質(zhì)）激勵的重要性，而忽視了精神激勵、員工成長等方面，歸根到底是由于它們的員工激勵體系、獎罰制度出了毛病。而這些毛病的發(fā)生，都是因為我們的經(jīng)理人沒有真正認識到激勵的真正意義。
在對員工工作狀況調(diào)查研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，如果你讓人們談論自己的工作，他們通常都會用一個使用過上千遍的套話或是宣傳語來回答你，除非他們做的，是其真正熱愛的。但是如果你讓別人談談自己的夢想，多數(shù)時候都能發(fā)現(xiàn)有一種很明顯的熱忱和能量在里面。
而作為職業(yè)經(jīng)理人，如果能把企業(yè)員工作為一項重要資產(chǎn)來經(jīng)營的話，他的眼界就會寬很多，他就會想方設法多了解一下員工各個時段的需求，多了解一下員工的夢想，并把員工的夢想同工作有效掛鉤，讓公司、工作成為員工實現(xiàn)夢想的一個平臺，并據(jù)此展開激勵的，效果自然不可同日而語。
一種結(jié)果：成就競爭力團隊
幸運的是，越來越多的管理者已經(jīng)意識到了金錢激勵所帶來的局限性，并開始著手開展針對員工不同需求采取不同的激勵方式------物質(zhì)激勵（金錢）、精神激勵、物質(zhì)＋精神激勵、工作設計激勵和管理程序激勵。激勵方法的變革開始贏得員工的贊嘆，員工以及組織的績效都在不斷的提升。
麥當勞的激勵機制用得很充分，每天，麥當勞都會按照具體情況為每個人不同崗位的制定目標，一旦達成目標，就可以獲得公司內(nèi)部的積分獎勵，他通過春游、職業(yè)發(fā)展、抽獎、聚會、帶薪休假（兼職員工每年工作超過1440小時會獲得一周）、競賽、輪換等方式對員工進行激勵；百度公司在創(chuàng)業(yè)初期，通過給予員工一定的公司期權千分比（也就像當于公司的年度純利潤的千份之幾）作為激進獎金，從而讓員工從意識上真正轉(zhuǎn)變過來，把公司變成自己的公司一樣去努力，去拓展；美國AdmiralJanitorial公司通過公司內(nèi)部的夢想經(jīng)理人，幫助員工尋求、實現(xiàn)夢想，推動了員工大跨步成長，同時也成就了公司的卓越。而美國派克魚市則是通過一句打造“舉世聞名的派克魚市”，并讓工作過程充滿樂趣打造出了一個舉世聞名的派克魚市……
從管理員工到把員工作為一項重要資產(chǎn)來悉心經(jīng)營，職業(yè)經(jīng)理人在思想的上的轉(zhuǎn)變、提升，將有效改善員工激勵所存在的問題，而激勵問題的改善則從根源上解決了企業(yè)員工流動率過高的現(xiàn)狀，為企業(yè)的發(fā)展打造了一直忠誠、有很強戰(zhàn)斗力的隊伍。
