我和很多民營企業(yè)家一樣，都會考慮一個問題，那就是企業(yè)如何傳承？企業(yè)傳承從根本上講是解決一個誰來接班的問題，但并不僅僅是一個接班人的問題。我認(rèn)為，企業(yè)傳承首先是“企業(yè)文化”的延續(xù)，其次才是誰接班的問題，當(dāng)然，還有制度和體制上的安排。
一個企業(yè)的真正價值，除了在近期有一個好的增長，更重要的是它具備較強的可持續(xù)發(fā)展能力。事實上，任何一種事物都是有生命周期的，企業(yè)內(nèi)各種要素都會不斷的發(fā)生變化，但有一樣?xùn)|西是不會變的，那就是企業(yè)的“靈魂”——企業(yè)文化。能讓企業(yè)延續(xù)發(fā)展下去的就是這個企業(yè)的文化，包括它的精神、品牌。
日本東京一家商工調(diào)查公司，發(fā)表的一份調(diào)查報告顯示，在日本超過100年的“長壽企業(yè)”有兩萬多家。在他們看來，這種罕見的現(xiàn)象只能用文化來解釋。一方面，日本的文化基因在企業(yè)經(jīng)營者身上得到了代代相傳；另一方面，這些企業(yè)家的綿延不絕、對事業(yè)的專注和對傳統(tǒng)的尊重精神，又滲透到日本社會中成為文化的一部分。實際上，世界上的百年企業(yè)都有著某種始終堅持的文化和傳統(tǒng)，正是這種文化之魂，才造就了企業(yè)生命的延續(xù)。企業(yè)文化的本質(zhì)就是企業(yè)的目標(biāo)和員工的愿景相一致，勿需提醒，自覺踐行的精神支撐和價值取向。
企業(yè)文化既是“老板文化”，也是“員工文化”。即企業(yè)文化是由老板的人品、人格決定的，好的企業(yè)文化一定是老板身體力行的、帶頭踐行的。與此同時，企業(yè)文化是企業(yè)員工在長期實踐中積累起來，并共同創(chuàng)造的精神財富，必須是企業(yè)員工共同認(rèn)可的。
讓我概括一下，“民生”是一個什么樣的企業(yè)。很簡單，就是“專業(yè)化、負(fù)責(zé)任”。九十年來，一直專注于制藥產(chǎn)業(yè)，并且非常具有責(zé)任感，講誠信。即使在各個不同的歷史時期，會提出不同的理念和口號，但“專業(yè)化、負(fù)責(zé)任”的基本點始終沒有改變，包括對產(chǎn)品、對質(zhì)量、對社會、對客戶、對病人專注、負(fù)責(zé)的精神和態(tài)度始終沒有改變。
企業(yè)傳承除了企業(yè)文化的傳承，還有一個就是接班人的問題，尤其是民營企業(yè)。很多企業(yè)家，都已到或快到退休年齡了，都面臨著這樣一個抉擇。
選擇子女接班的顧慮有這樣幾個方面：一是子女沒有經(jīng)歷過父輩艱苦奮斗的經(jīng)歷，很難在文化理念上認(rèn)同；二是子女的興趣愛好不同，不愿意接手父輩的事業(yè)，想做自己喜歡的事情；三是由于接受的教育背景不同，在管理理念和方法上存在很大差異。當(dāng)然，還有員工的認(rèn)同、社會的認(rèn)同和業(yè)內(nèi)的認(rèn)同在短時間內(nèi)無法取代等等諸多原因。
說心里話，我不希望我的兒子來接班，我希望他自己開創(chuàng)出屬于他的新天地。但這現(xiàn)實嗎？也有人幫我出主意，把我在民生的股權(quán)出讓掉，或者集團(tuán)整體上市，企業(yè)社會化以后就不存在誰接班的問題了……
2012年，我?guī)е@些困惑，坦誠地征求各方面的意見，尤其是主要幾個股東的意見。結(jié)果集團(tuán)整體上市他們都不贊同，認(rèn)為子公司上市比較合適；其次，希望我兒子接班。為此，我利用董事會、股東會的機會，有關(guān)我兒子接班的計劃征求大家的意見，大家也認(rèn)為這是最好的方法。
我兒子1985年出生，第一次找他談的時候，我就告訴他：這是決定，不是征求意見；是責(zé)任，要勇于擔(dān)當(dāng)；沒有為什么，因為你是我唯一的孩子。他身上有幾個方面的優(yōu)點：一是平時不張揚，二是懂得尊重別人，三是喜歡做企業(yè)。
當(dāng)然，企業(yè)傳承還有制度和機制方面的安排。在機制方面，要把“分享激勵”作為企業(yè)的一種文化來建設(shè)、培育，最大限度調(diào)動和激發(fā)全體員工的積極性、創(chuàng)造性。
我經(jīng)常告誡自己，如果我總是退不下來，說明我很失敗，至少做企業(yè)并不能說成功。就像美國凱雷集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi)·魯賓斯坦所說的“一個人的成功，就是把喜歡的事做到滿意。”我的滿意，就是應(yīng)該在我退下來以后，企業(yè)仍然發(fā)展得很好，甚至更好！這樣才能說：我成功了！
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