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研究商業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，最好參照對(duì)象就是古戰(zhàn)場(chǎng)。

戰(zhàn)爭(zhēng)是最殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，以血換血的殺戮時(shí)刻，以怎樣的陣形迎戰(zhàn)，往往決定了勝負(fù)。

公元前四世紀(jì)，征服者馬其頓國(guó)王亞歷山大在歐亞非三洲的遼闊土地上，建立了一個(gè)前所未有的龐大帝國(guó)。東征中，亞歷山大將馬其頓方陣完善，基本隊(duì)形變?yōu)槭殖?米長(zhǎng)槍的16人縱隊(duì)、并有騎兵和排成松散隊(duì)形的輕步兵掩護(hù)配合，各兵種結(jié)合成了原始的多兵種混合部隊(duì)，這是當(dāng)時(shí)歐洲最強(qiáng)大的一支軍隊(duì)。 

亞歷山大死后，馬其頓的主要戰(zhàn)術(shù)停滯不前，最后在公元前二世紀(jì)讓分工更細(xì)、機(jī)動(dòng)能力更強(qiáng)的羅馬軍團(tuán)從側(cè)翼攻破。羅馬軍團(tuán)戰(zhàn)術(shù)在公元前1世紀(jì)的凱撒時(shí)代達(dá)到了技術(shù)上的巔峰，并在此后400年間支撐了帝國(guó)的穩(wěn)定與繁榮。

當(dāng)然，無(wú)敵軍團(tuán)最終也由時(shí)代淘汰。從每一次變革中都能看出，軍備進(jìn)步，又毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)影響陣形，例如馬鐙、長(zhǎng)矛、重鎧、大盾、投石機(jī)，每一種新裝備出現(xiàn)，就意味有一批戰(zhàn)術(shù)模式會(huì)失去優(yōu)勢(shì)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為“軍備”，對(duì)商戰(zhàn)規(guī)則的改變不是如同火槍之于刀槍，而是坦克之于弓弩。但即使將騎士塞進(jìn)坦克里，如果還沿用原來(lái)的方式?jīng)_鋒，必定會(huì)全軍覆沒(méi)。幾乎可以毫不猶豫的下結(jié)論，不輔以組織架構(gòu)調(diào)整的轉(zhuǎn)型，都是偽轉(zhuǎn)型。

認(rèn)為個(gè)體應(yīng)該對(duì)平臺(tái)感恩戴德，而平臺(tái)是鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，離開(kāi)了誰(shuí)都一樣，是基于傳統(tǒng)分工體系下的思維。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以去中心化為旗幟，也并不能完全焚燒掉組織機(jī)構(gòu)圖——即使這張圖沒(méi)有貼在墻上，三個(gè)人以上公司也一定會(huì)存在分工。個(gè)體與組織的新關(guān)系是，如何將一線員工從流水線上解放出來(lái)，將管理層從科層制中解放出來(lái)，讓每一個(gè)個(gè)體都能自帶發(fā)動(dòng)機(jī)。

其實(shí)早在2009年前后，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)尚未席卷而至，中國(guó)第一代商業(yè)領(lǐng)袖圍繞“組織”這個(gè)命題，對(duì)于如何點(diǎn)燃基層，都從不同緯度有所思考。

華為創(chuàng)始人任正非在2009年初曾寫(xiě)過(guò)一篇流傳甚廣的文章：《讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策》，他在文中強(qiáng)調(diào)了“要努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元?！?/p>

“我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰(shuí)來(lái)呼喚炮火，應(yīng)該讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。”

“基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火......一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、以及交付）的綜合能力。”

后來(lái)在實(shí)踐中走得最遠(yuǎn)的中國(guó)公司，當(dāng)屬海爾。海爾變革是一套復(fù)雜體系，要想理解它，就首先要從其組織結(jié)構(gòu)為切口，張瑞敏提出了“企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度”，這三“無(wú)”的指向，都是顛覆傳統(tǒng)組織架構(gòu)。

當(dāng)然，海爾的戰(zhàn)略有效性仍有待檢驗(yàn)，不過(guò)張瑞敏對(duì)組織變革的看法，仍值得深思。他認(rèn)為，在信息技術(shù)時(shí)代，企業(yè)成長(zhǎng)的原動(dòng)力并非規(guī)模和范圍，而是平臺(tái)。這里的平臺(tái)，可并非是傳統(tǒng)的組織，而是快速匯集資源的生態(tài)圈。用最快速度把各種資源匯集到一起，只有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代才能做到。

類似調(diào)整的核心是解構(gòu)，即將企業(yè)負(fù)責(zé)的大單解構(gòu)為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的小單，將企業(yè)總的用戶資源轉(zhuǎn)化為每個(gè)員工負(fù)責(zé)的用戶資源，把企業(yè)的資產(chǎn)變成每個(gè)員工的負(fù)債，建立一種全員契約模式。

張瑞敏曾告訴我，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，與其作為大魚(yú)等著被肢解，不如自己先變成無(wú)數(shù)條小魚(yú)，把企業(yè)的一條命，變成千百條命。

正如明茨伯格所說(shuō)：重要的不是環(huán)境本身，而是組織應(yīng)對(duì)環(huán)境能力——預(yù)測(cè)它、理解它，應(yīng)對(duì)它的多樣性，快速地對(duì)它做出反應(yīng)。

還回到去中心化的問(wèn)題，這正如和平時(shí)期，或者戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期的大后方，軍隊(duì)往往是高度官僚化的機(jī)構(gòu)，特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、規(guī)范以及紀(jì)律，但在戰(zhàn)場(chǎng)上，就需要靈活性更強(qiáng)，更為非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)改造后的商業(yè)世界，恰恰是動(dòng)態(tài)度更強(qiáng)的戰(zhàn)場(chǎng)。

以看起來(lái)最封閉的金融行業(yè)為例，銀行過(guò)去依靠大中型客戶快速做大規(guī)模的粗放式經(jīng)營(yíng)，確實(shí)是個(gè)離了誰(shuí)都行的平臺(tái)，金融行業(yè)高管離職率也確實(shí)很低。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的倒逼和利率市場(chǎng)化推進(jìn)，原來(lái)的模式已不再適應(yīng)金融脫媒趨勢(shì)。那些原來(lái)看起來(lái)本事長(zhǎng)在平臺(tái)上的高管，投奔螞蟻金服、微眾銀行等互聯(lián)網(wǎng)金融公司之后，反而都大展拳腳。

再以我所在的新聞業(yè)為例，這個(gè)行業(yè)真正的危機(jī)是人才危機(jī)。我記得自己剛?cè)胄袝r(shí)，還被要求抄寫(xiě)所關(guān)注公司的財(cái)報(bào)摘要，而且真正要用筆抄，不能用電腦打，因?yàn)橛霉P抄的記憶才深刻。

但現(xiàn)在，分不清現(xiàn)金流量表與資產(chǎn)負(fù)債表的記者，一樣能做上市公司報(bào)道?？蛇@能怪他們么？甚至也不能完全怪他們所在的媒體？鼓勵(lì)什么就得到什么，這個(gè)行業(yè)沒(méi)有解決移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，如何重建組織與個(gè)體關(guān)系的難題，也缺乏解決這一難題的資本工具。

過(guò)去一個(gè)記者，在組織體系內(nèi)成長(zhǎng)，如果走專業(yè)路線，通常會(huì)沿著普通——資深——高級(jí)——主筆的路徑，每一級(jí)對(duì)應(yīng)不同的考核。但現(xiàn)在優(yōu)秀的記者，嶄露頭角后如果不能快速獲得平臺(tái)認(rèn)同，能夠通過(guò)新媒體迅速獲得平臺(tái)外認(rèn)同，在這種情況下，平臺(tái)何為？

當(dāng)前公司人才戰(zhàn)略的真正挑戰(zhàn)是，怎樣重構(gòu)共擔(dān)與分享機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)利益更緊密捆綁在一起，以對(duì)抗行業(yè)動(dòng)蕩時(shí)期產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

記得2014年末，和君咨詢董事長(zhǎng)王明夫在合伙人年終例會(huì)有一個(gè)演講，我特別認(rèn)同。

他分析了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何看待人才：一個(gè)關(guān)于生死問(wèn)題是創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的問(wèn)題變成了人才的問(wèn)題。不能在人才上下對(duì)功夫，誰(shuí)也別想實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和重生。 

他舉了某基金公司的例子，該公司主動(dòng)打破原來(lái)基于業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分工與流程體系，推行事業(yè)部制，鼓勵(lì)員工自由組合形成一個(gè)個(gè)戰(zhàn)隊(duì)、建立一個(gè)個(gè)事業(yè)部，一個(gè)事業(yè)部就復(fù)制一個(gè)基金公司，從基金募集與投資，研產(chǎn)銷一勺燴，他認(rèn)為這就是基于人才解構(gòu)和重構(gòu)組織，“狼群狼一起上的公司，在新賽跑中將會(huì)勝出，亂拳打死老師傅。”

并非所有人都同意王明夫的看法，一位從事車聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的朋友就和我交流：放棄流程自由組合風(fēng)險(xiǎn)極大，因?yàn)槿Q于每個(gè)人持續(xù)的主觀能動(dòng)性、強(qiáng)烈欲望和自我管理能力，即使有很強(qiáng)的激勵(lì)也不持久，必須要又喬布斯或者馬斯克這樣的人帶領(lǐng)。

可是，在一個(gè)問(wèn)題上大家都有共識(shí)：如今正值商業(yè)亂世，一切都在快速變化，相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略與組織，根本無(wú)法及時(shí)做出反應(yīng)，只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時(shí)判斷、快速反應(yīng)。無(wú)論進(jìn)攻還是防衛(wèi)，人再次成為了首要的依靠和指望。

身處所謂的“大爭(zhēng)之世”，一切競(jìng)爭(zhēng)都化為人才之爭(zhēng)，那些自大的平臺(tái)，覺(jué)得自己很有本事的平臺(tái)，恰恰處于被“打劫”的境地。

在這次寶萬(wàn)之爭(zhēng)打亂部署前，萬(wàn)科集團(tuán)總裁郁亮曾推出集團(tuán)合伙人共同持股計(jì)劃，通過(guò)公司層面的持股和項(xiàng)目跟投計(jì)劃，將員工與股東融為一體，以解決過(guò)去職業(yè)經(jīng)理人制中客戶第一、員工和股東誰(shuí)第二的爭(zhēng)論問(wèn)題。

郁亮本人就是中國(guó)最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人之一，他喊出“職業(yè)經(jīng)理人已死”，是看到了過(guò)去的職業(yè)經(jīng)理人制度已不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的速度，面臨落伍、淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

“事業(yè)合伙人”制度包括跟投制度與股票制度。跟投制度即對(duì)于今后所有新項(xiàng)目，除舊改及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。

按照郁亮的想法，萬(wàn)科不是家族私產(chǎn)，也不是一座金字塔，它的進(jìn)一步成長(zhǎng)，必然是樂(lè)高式、阿米巴式的。萬(wàn)科事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)，所謂：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來(lái)分享我們的成就。

實(shí)際上，所謂“別錯(cuò)把平臺(tái)當(dāng)成了本事”，而中國(guó)公司管理上一個(gè)常見(jiàn)習(xí)慣反而是不太相信平臺(tái)，而是更相信領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)始人。那些優(yōu)秀的公司，恰恰要從一個(gè)人的本事，變成一群人的本事。

新希望六和股份聯(lián)席董事陳春花老師出了本新書(shū)叫《激活微個(gè)體》，她認(rèn)為雇員社會(huì)將要消失，人們不會(huì)再輕易把自己固化在一個(gè)組織里，或者一種角色里；會(huì)有越來(lái)越多的人，期待自由、自主和非雇傭關(guān)系。

她舉了自己在管理中的體會(huì)，2015年新希望招收了接近800名新入職員工，她花了很多心思來(lái)設(shè)計(jì)這個(gè)新員工入職的環(huán)節(jié)，甚至告訴人力資源的同事，要在新員工入職的時(shí)候，和他們談一場(chǎng)轟轟烈烈的戀愛(ài)，戀愛(ài)的程度越深，他們理解和愛(ài)上公司的概率就越大。

但是回想起10年前，或者更早之前，像新希望這樣的平臺(tái)，是不需要花費(fèi)這樣的腦筋。因?yàn)楹芏嗄贻p人渴望走向社會(huì)，走向崗位，走向一個(gè)好的平臺(tái)，以讓自身的能力得以充分發(fā)揮。

那些把平臺(tái)當(dāng)成了本事的人，是因?yàn)榘炎约汗袒诹艘粋€(gè)狹窄的職業(yè)通道上，根本不了解天地的廣闊。那些認(rèn)為本事全在自己的平臺(tái)，幾乎無(wú)一例外在過(guò)去或未來(lái)三年中遭遇業(yè)績(jī)下滑。因?yàn)樗麄兘M織臃腫、層級(jí)復(fù)雜、條塊分割，每一個(gè)新進(jìn)來(lái)的員工，都要有一個(gè)漫長(zhǎng)的考核期，而他們的貢獻(xiàn)，難以及時(shí)獲得正反饋，這會(huì)讓具有創(chuàng)新精神的人望而止步。

其實(shí)討論是平臺(tái)重要，還是個(gè)體重要，這種粗暴的二元對(duì)立沒(méi)什么價(jià)值。個(gè)體價(jià)值依然需要平臺(tái)價(jià)值的導(dǎo)引，但平臺(tái)必須要注意到個(gè)體價(jià)值的覺(jué)醒。