樂居注：在中歐國際工商學(xué)院20周年慶舉辦的“大師課堂”系列演講中，王健林對萬達的執(zhí)行力進行解密，他講了四方面特點：第一個是萬達執(zhí)行力強、第二是形成執(zhí)行文化、第三是執(zhí)行管理模式、第四是科技保障執(zhí)行。在演講結(jié)束后，王健林還回答了與會者的提問：《王健林：完全模仿別人你就完蛋了》
以下為演講實錄：
非常感謝中歐商學(xué)院這么隆重的儀式。在來之前，我就想講什么呢？最近幾年演講也比較多，像企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)轉(zhuǎn)型，前兩天又應(yīng)上海市委市政府邀請給上海宣傳系統(tǒng)講了文化產(chǎn)業(yè)。我就想，中歐商學(xué)院絕大部分是企業(yè)管理人員，我就想從企業(yè)管理角度講講執(zhí)行力，希望對大家有所借鑒。
解密萬達執(zhí)行力，萬達的執(zhí)行力可以說至少在中國是名聲在外的，大家都覺得很奇怪，這些年萬達發(fā)展的如此迅速，很多工程速度也非常快。萬達這些年的發(fā)展，我們?nèi)ツ昕偨Y(jié)的時候講到，我們已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長，最高年度增長45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為了一個神話。特別是萬達的超強的執(zhí)行能力，說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，速度奇快。究竟萬達的執(zhí)行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。
我們在廣州的第一個項目——白云萬達廣場，地下兩層，地上有十幾層，一共40萬平方米，用了11個月開業(yè)。本來不應(yīng)該這么急的，但廣州當時有特殊的情況，要舉辦亞運會。在廣州，我們創(chuàng)造了世界歷史上的最快速度，而且不是粗制濫造，生意也非常好。當?shù)厝藢ξ覀儾惶斫?。我們一個獨立董事到廣州去參加企業(yè)活動，他們就說，聽說萬達是軍事化管理，不行就抽鞭子。我們的獨立董事說并不是這樣的，不過他也不是非常了解我們的管理，就來問我：現(xiàn)在人才競爭這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？
讓所有人甘心情愿為企業(yè)奮斗，這是很難的事情。所以，你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。
我想講四個方面的特點，第一個是萬達執(zhí)行力強、第二是形成執(zhí)行文化、第三是執(zhí)行管理模式、第四是科技保障執(zhí)行。
萬達執(zhí)行力強
萬達執(zhí)行力強突出表現(xiàn)在兩個方面。
第一個是說到做到，我們在開工的時候，就確定開業(yè)時間。所有的萬達廣場、酒店，當然包括現(xiàn)在的院線等等，開工時內(nèi)部就會有一個文件確定什么時候開業(yè)。我們在每年9月份召開萬達商業(yè)年會，有超過2000個商家參加。在會上，我們就公布第二年所有的萬達廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。大家就會覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會公布？不是給自己套繩索嗎？這源于一種換位思考，如果我告訴別人五一或者是十一或者是春節(jié)開業(yè)，商家準備的物料、人數(shù)是完全不同的。比如我說五一開業(yè)，他人員物料配備都齊了，但是我說對不起，要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會吃掉他相當大的利潤。所以我們一定要準時開業(yè)，讓別人準備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是原因之一。
第二點是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別像不動產(chǎn)領(lǐng)域是一個長周期的過程。不動產(chǎn)的生產(chǎn)周期，我們可以做到兩年一個，很多企業(yè)是三四年。這么長的生產(chǎn)周期，成本控制是非常困難的，而且還是非標準化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。在北方賣得好，在南方不一定賣得動。這樣的情況下，一般企業(yè)從開工到竣工決算，一般超支15%-20%是正常的。萬達這么多年來，所有不動產(chǎn)項目，差不多有100多個，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標的，或者說凈利潤高于我們的目標。算得到拿得到才是本事。一個項目掙10億，結(jié)果最后只有5個億，原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。我們在武漢做了兩個超大型的文化項目，今年四季度開業(yè)。這個項目是2009年開始設(shè)計測算、10年開工，到現(xiàn)在歷時超過5年，一個20畝，一個30畝，這么大的文化項目，我們一邊琢磨，一邊建造，從目前來看，全部在我們的成本控制范圍之內(nèi)。不僅說到做到，而且算到就拿到。從核心來講，作為不動產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。
形成執(zhí)行文化
在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，第一條就是以身作則，這個不要說民營企業(yè)，很少有人敢這么喊。我的性格形成時間是在部隊過的，所以深深在我身上烙上這種烙印。在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。他們也想過好的生活，那我給他們錢去創(chuàng)業(yè)。做到這一點是非常困難的。我希望我的人才來了之后，不要感覺企業(yè)是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的。現(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，我個人的花銷都是自己的花銷。我是絕對的大股東，公司也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東便宜。
第二，沒有不可能。只要大家經(jīng)過博弈確立的目標，沒有人說完不成或者說做不到。我們一年的目標形成需要9、10、11三個月來完成。一旦確立目標之后，在萬達只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會為完不成任務(wù)找借口。大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥。每一年我們會把項目的成績、品質(zhì)有一個排名，這個排名在年終大會的時候會用很大的板子公布在外面。很多時候，最后一名的人特別是一把手都會辭職。這種事情，在萬達里就形成了一種文化。比如武漢中央文化區(qū)，本來這個項目不是那么急，開工的時間不長，武漢的領(lǐng)導(dǎo)就跟我說，百年辛亥革命的紀念就要到了，你這是一個重點工程，能不能想辦法開業(yè)？當然，這個時候能開業(yè)，可以省下多少營銷費用，所以我們內(nèi)部下決心來做。我們也創(chuàng)造了奇跡，很多的省市領(lǐng)導(dǎo)看完之后都非常震撼，而且10個月開工的項目絕非粗制濫造。還有我們的長白山國際度假區(qū)，當時因為要去競爭冬季亞運會，因此一定要在2012年10月份之前竣工，這個項目非常趕，而且要在冬季施工，項目完成之后，我們幾百名核心高管，都坐飛機到現(xiàn)場表彰，給施工團隊發(fā)了重獎。當然，這種項目必須偶爾為之，如果老是這樣，人早跑了。26個月完成了全部項目，開業(yè)的效果也是非常好。
我講這么多例子，意思是說當因為特殊原因做了某種難以完成的決定時，所有人都是想盡辦法把任務(wù)完成。當然老板做這種事要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。萬達執(zhí)行文化的一個特點就是很少說不可能。而且我在公司也特別反對，如果說在探討目標時，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。任何一個任務(wù)還在討論當中，博弈當中，你就直接否決了，這不是萬達的風(fēng)格。所以你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。
第三是獎懲嚴格。說起來容易，真正敢獎敢罰的真不容易。比如說武漢的項目，他們創(chuàng)造了項目奇跡，一個公司不到100個人，2012年目標銷售70億，實際銷售100億。獎金敢不敢發(fā)？在萬達，只要定了目標就完全兌現(xiàn)。還有就是敢罰，我也舉一個例子。我們的創(chuàng)業(yè)元老之一、某副總裁——我也很欣賞這個人——管招投標，當時要舉行電纜招標，我們已經(jīng)有品牌庫了，也都是千億級的企業(yè)，但他極力推薦一個幾億級的企業(yè)。那些副總都不同意、不簽字。后來他的老總就把這個事告訴到我這里，我們馬上進行調(diào)查，(了解)這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。
執(zhí)行管理模式
真正要把執(zhí)行做好，還要看管理執(zhí)行的模式。
第一，我們叫總部集權(quán)。權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個人作為。萬達的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的，不存在不服從，不服從就解雇。不然的話，大家都想在北京、上海了，那公司怎么發(fā)展呢？當然也有一些老員工，家里有困難的，那是個別討論。
第二是垂直扁平管理模式。成本部門、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。這些人員滿三年輪崗。地區(qū)一把手、各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。
第三是強化監(jiān)督。人的天性本身是有弱點的。很多人的性格也會發(fā)生變化。我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度。今年有忠誠度，明年也許就沒有了。面對金錢有忠誠度，面對美女不一定有忠誠度。面對金錢和美女都有忠誠度，但是面對親情就沒有了。因此我們靠的是嚴格的制度管理。制度設(shè)計的一個特點就是基于對任何人都不信任。比如招投標，所有行業(yè)都有品牌庫，品牌僅限三家，最多五家。為什么只顯示前五名？因為是優(yōu)質(zhì)公司，操作空間小，只有入了品牌庫才可以參加投標。包括商家也要進入品牌庫，防止招商方面的漏洞。而且我們分級，哪些級別商家可以進入什么等級的店，盡可能減少操作自由。
在強化監(jiān)督方面，主要是建立一個強大的審計隊伍。我在集團其他的什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了，只管一個部門就是審計部。審計的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的一點。舉一個例子，我們在漳州公司的副總還有銷售經(jīng)理，在完工之后，他們把房子用一批身份證都給買了，然后再搞轉(zhuǎn)賣，貪了好幾百萬。后來我們查出來了，我們內(nèi)部研究，絕對不能簡單處罰，而是追究刑責(zé)，向檢察機關(guān)提起公訴。不是我狠，過去十幾年來都是開除就完了，后來發(fā)現(xiàn)不行。還有一個人我們也追究了刑責(zé)，公司讓他去交稅款，他把稅款套成現(xiàn)金賭博去了，提起公訴之后他最少要(坐)10年(牢)，但考慮到他是剛剛畢業(yè)的碩士生，我們商量，要少判一點，但是一定要判。
科技保障執(zhí)行
依靠科技化、信息化來保證執(zhí)行力。
一個就是高度信息化。在十幾年前，很多人還沒有這個意識的時候，我們就成立了自己的信息中心?，F(xiàn)在這個信息中心經(jīng)理是很高的級別，相當于副總裁，招了很多海歸。我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化，手機上就可以批文件。除了移動辦公，還有很多管理方面的信息化，我們所有的工程進度都由探頭來管理，探頭進不去的我們要求錄像。所有的招投標高度信息化。信息化使萬達的執(zhí)行力和快速工作能力得以大幅提高。
第二是計劃模塊化。萬達特別強調(diào)計劃，我們有專門的計劃部，每一年每一月每一周每一天都有計劃，財務(wù)計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等等。每年11月底，我們所有老總都知道，第二年應(yīng)該招多少人、花多少錢、收多少錢，細化到每一周。計劃這么細，特別針對我們不動產(chǎn)公司這種工程進度很復(fù)雜，怎么辦呢？每個人都有經(jīng)驗，但是靠經(jīng)驗靠不住。一個人干過10個萬達廣場，也不一定清楚每一步應(yīng)該怎么做。因此我們搞了一個工作計劃模塊化軟件，比如我們把購物中心從開工那天一直到開業(yè)，一般來說是兩整年，編寫成360多個計劃節(jié)點。這個節(jié)點由平行線和縱線相交，比如說工程建設(shè)，這一周工程進展到第幾層、設(shè)計的哪一天交什么圖紙、招商的什么時間什么店進場、開業(yè)計劃什么時候執(zhí)行，招什么工進來，這些東西都合在一起。對于每個人來講，把自己的事情完成就可以，這個計劃節(jié)點做好之后，編入我們的信息系統(tǒng)當中，正常運行就是綠燈，有一周任何一個行業(yè)或者是任何一個方面計劃沒有完成工作量，自動亮黃燈，黃燈亮了再一周，還沒有解決問題，就是紅燈。紅燈根據(jù)一二三級不同級別的節(jié)點不同而進行處罰。黃燈亮了如果處理好，自動轉(zhuǎn)化為綠燈。另外，三個黃燈相當于一個紅燈。為什么萬達總可以按期開業(yè)，核心來說就是計劃模塊化管理。哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。絕對不允許你晚了三個月還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。而且我們有人才儲備庫，每一個行業(yè)儲備比例多少，都有規(guī)定。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說，100個總經(jīng)理中起碼有5個總經(jīng)理在總部呆著，就是候補。副總可能有10個在候補。當然我們事業(yè)擴大，他也會上。
第三是慧云集成化。在大的購物中心當中，在過去都是各管各的。一方面浪費人力資源，第二，確實出過若干的風(fēng)險，比如說晚上著火了，他就不知道。我們經(jīng)過多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個萬達廣場進行了試點，今年會全部推開?；墼疲褪前阉泄芾戆ㄏ?、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等所有東西都集成在一個超大屏幕上，一間機房完全計算機化、智能化。比如說空調(diào)，一個地方的人非常多，就自動加大送風(fēng)量，人比較少，就會自動降低送風(fēng)量。這些東西保證了執(zhí)行，保證萬達不犯錯誤。
萬達的執(zhí)行力是靠制度、文化，嚴格的獎懲以及科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國是第一的執(zhí)行力?，F(xiàn)在沒有一個企業(yè)敢說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，而且成本完全在控制之中。當然，還有很重要的商業(yè)模式(這個因素)。這些保證了萬達連續(xù)8年的30%以上的環(huán)比增長，而且過了千億規(guī)模之后還保持著30%的增長，去年資產(chǎn)做到了3800億元。按照這樣的速度，2015年之后，即便是我們減速到15%，到2020年也可以做到1000多億美元的年收入，上萬億的資產(chǎn)。2020年萬達絕對會成為世界前幾十名的超級企業(yè)，而且我們要求20%收入來自海外，成為一流的跨國企業(yè)。
為什么有這么大的雄心壯志呢？我就是要用實踐證明，民營企業(yè)完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業(yè)一樣，為中國企業(yè)特別是為中國的民營企業(yè)爭光。
執(zhí)行力的重要性就如《漢書·賈誼傳》說的一樣，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。
聯(lián)系客服
